Теоретические основы реструктуризации корпорации

Значения  используемых показателей оценки финансовой устойчивости представлен в Приложении В

Коэффициент структуры заемного капитала увеличился в 2010 г. по сравнению с 2008 г. – с 0,01 до 0,02.

Коэффициент концентрации заемного капитала увеличился с 0,78 в 2008г. до 2,01 в 2010 г.

Увеличение  значений этих коэффициентов до максимально  высокого уровня обусловлено существенным увеличением долгосрочных пассивов предприятия. Предприятие не вернуло  свои долгосрочные займы.

Проанализировав полученные значение можно сказать, что все  коэффициенты не отвечают нормативным  значениям. Предприятие не имеет  возможности для свободного финансового  маневрирования, так как доля средств, вложенных в наиболее мобильные активы, очень низка. Для изменения финансового состояния предприятия ТОО «Прелесть» необходимо улучшить финансовые показатели. Добиться этого можно снижением уровня запасов, увеличением источника собственных средств, либо за счет роста долгосрочных займов и кредитов.

Показатели  деловой активности (оборачиваемости) часто называют коэффициентами текущей деятельности предприятия. Они измеряют эффективность использования организацией своих активов.

Значение  используемых показателей оценки деловой  активности представлены в Приложении Г.

На  основании данных можно сделать  вывод, что на предприятии в течении 2008-2010 гг. наблюдается снижение фондоотдачи, и в 2010 г. он достигает отметки 0. Это свидетельствует о снижении эффективности использования основных средств.

Оборачиваемость кредиторской задолженности за анализируемый  период снизилась также с 1,30 оборотов в 2008 г. до 0 в 2010 г, срок возврата кредиторской задолженности уменьшился с в 2008-2009 гг. с 280,77 дней до 165,9 дней.

Длительность  оборачиваемости запасов сначала  увеличилась в 2008 г. по сравнению с 2009 г. с 71,28 дней до 172,17,что свидетельствует об увеличении скорости производственного цикла, а потом упала до отметки «0» в 2010 г.

Оборачиваемость собственного капитала в 2009 г. снизилась до отрицательного показателя -3,5, что свидетельствует о ухудшении использования собственного капитала.

Сказанное выше свидетельствует о существенном ухудшении финансового состояния  предприятия, особенно в 2010г.

Прибыль является важнейшей экономической  категорией и основной целью деятельности любой коммерческой организации. Прибыль характеризует достигнутый предприятием результат (эффект) в сумме. Однако сумма прибыли как абсолютная величина еще не характеризует финансовую эффективность хозяйствования. Для оценки уровня эффективности финансово-хозяйственной деятельности применяется показатель рентабельности, характеризующий прибыльность по уровню.

Являясь показателем эффективности, рентабельность определяется соотношением результата и затрат. В качестве результата используется тот или иной показатель прибыли. А затраты могут быть представлены себестоимостью, стоимостью имущества или отдельных его видов, размеров авансируемого капитала.

Результаты  расчетов показателей рентабельности приведены в Приложении Д

За  период с конца 2008 г. по конец 2010 г. тенденция показателей рентабельности имеет повышательный характер. Несмотря на то, что показатель рентабельности активов предприятия отрицательно на протяжении всего анализируемого периода, то показатель рентабельности собственного капитала в 2010 уже больше 0.

Результаты  проведенных расчетов по каждому  финансовому показателю свидетельствует  о том, что структуру баланса  ТОО «Прелесть» следует признать неудовлетворительной на протяжении всего анализируемого периода, без наличия возможности у предприятия восстановить свою платежеспособность в ближайшие 6 месяцев.

 

 

2.3 Кризисные факторы  предприятия и план реструктуризации

 

Кризис  предприятия вызывается несоответствием  его финансово-хозяйственных параметров параметрам окружающей среды. В глубинных причинах разразившегося кризиса лежит много различных факторов. Данные факторы можно разделить на две основные группы:

Внешние (не зависящие  от деятельности предприятия);

Внутренние (зависящие  от деятельности предприятия).

Внешние факторы возникновения кризиса  можно в свою очередь подразделить на:

Социально-экономические  факторы общего развития страны

Рост инфляции;

Нестабильность налоговой  системы;

Нестабильность регулирующего  законодательства;

Снижение уровня реальных доходов населения;

Рост безработицы.

Рыночные факторы

Снижение емкости внутреннего  рынка;

Усиление монополизма  на рынке;

Нестабильность валютного  рынка;

Рост предложения товаров-субститутов.

Прочие внешние факторы

Политическая нестабильность

Стихийные бедствия

Ухудшение криминогенной  ситуации

Внутренние  факторы возникновения кризиса:

Управленческие

высокий уровень коммерческого  риска;

недостаточное знание конъюнктуры  рынка;

неэффективный финансовый менеджмент;

плохое управление издержками производства;

отсутствие гибкости в управлении;

недостаточно качественная система бухгалтерского учета и  отчетности

Производственные

Необеспеченность единства предприятия как имущественного комплекса;

Устаревшие и изношенные основные фонды;

Низкая производительность труда;

Высокие энергозатраты;

Перегруженность объектами  социальной сферы.

Рыночные

Низкая конкурентоспособность  продукции;

Зависимость от ограниченного  круга поставщиков и покупателей.

Реструктуризация  практически любого предприятия  вызвана, прежде всего, необходимостью выживания в острой конкурентной борьбе на рынке.

И для того чтобы выжить предприятию  необходимо предпринять конкретные меры для усиления своих позиций.

На  основе анализа финансового состояния  можно сказать, что ТОО «Прелесть» способно осуществить реструктуризацию, но при существенных финансовых и иных затратах.

На  основе анализа внешней и внутренней среды, была выбрана наиболее оптимальная  стратегия предприятия в данный момент – стратегия усиления позиций  на рынке. В ходе реализации этой стратегии фирма делает все, чтобы с данным продуктом на данном рынке завоевать лучшие позиции. Для реализации этой стратегии требуются большие маркетинговые усилия.

Таким образом, для реализации стратегии  необходимо наличие функции маркетинга, которых нет на рассматриваемом предприятии. Внедрение функции маркетинга требует закрепление их за конкретным отделом. Исходя из анализа матрицы организационных проекций, ни один отделов в виду их загруженности не может взять на себя эту функцию. В связи с этим предприятию необходимо сформировать новый отдел – отдел маркетинга, в функции которого будут входить анализ рынка, маркетинговые исследования, поведение маркетинговых мероприятий и т.п.

Итак, для реализации данной стратегии  необходимо проведение реструктуризации предприятия путем внедрения отдела маркетинга. При этом начальник отдела маркетинга будет находиться в непосредственном подчинении у генерального директора. При проведении реструктуризации состав и функции остальных отделов останутся неизменными.

Прошлые методы уже не действуют и организация  вынуждена отвечать современным  тенденциям и веяниям рынка.

Новая организационная структура, во-первых, будет способствовать выбранной  стратегии предприятия, во-вторых, отвечает веяниям рынка, когда функция маркетинга является одним из залогов успеха организации, и, в-третьих, новая организационная структура будет более конкурентоспособной.

На  основе данных анализа отдела маркетинга предприятие будет иметь возможность  реально оценивать свои позиции  на рынке, позиции конкурентов, потребности покупателей, а также возможные перспективы развития. Все это будет способствовать, на наш взгляд, эффективной реализации намеченной стратегии.

Таким образом, проведение реструктуризации предприятия является следствием выбора новой стратегии предприятия и будет способствовать ее успешной реализации.

Рассмотрим  отделы предприятия и распределение  функций между ними после реструктуризации.

Направления деятельности - производство и реализация деревянных конструкций и изделий.

Функции обеспечения деятельности - организация закупок (поиск поставщиков, заказ продукции, заключение контрактов); организация производства (производство продукции, контроль качества продукции, техническое обеспечение); организация сбыта (поиск покупателей, заключение договоров с покупателями, контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям). Функции менеджмента – структура (организационная структура); учет (ведение бухгалтерского учета, планирование затрат, анализ финансового состояния предприятия); маркетинг (проведение маркетинговых исследований); персонал (подбор и управление персоналом).

Перечень  структурных звеньев – генеральный  директор; отдел сбыта; производственный отдел; отдел снабжения; бухгалтерия; отдел маркетинга.

Распределение направлений деятельности, функций обеспечения деятельности и функций менеджмента по структурным звеньям:

- генеральный директор

Функции менеджмента: структура (организационная структура); персонал (подбор и управление персоналом);

- отдел сбыта

Функции обеспечения деятельности: организация сбыта (поиск покупателей; заключение договоров с покупателями; контроль за своевременной доставкой готовой продукции покупателям);

- производственный отдел

Функции обеспечения деятельности: организация производства (производство продукции; контроль качества продукции; техническое обеспечение);

- отдел снабжения

Функции обеспечения деятельности: организация закупок (поиск поставщиков; заказ продукции; заключение контрактов);

- бухгалтерия

Функции менеджмента: учет (ведение бухгалтерского учета; планирование затрат; анализ финансового состояния  предприятия);

- отдел маркетинга

Функции менеджмента: маркетинг (проведение маркетинговых  исследований).

Вывод: наиболее серьезными внутренними факторами являются низкая конкурентоспособность продукции, высокие энергозатраты, что привело к ухудшению финансовых показателей, описанных выше.

Организационная структура до реструктуризации вполне соответствовала специфике деятельности организации и отвечала целям  и потребностям предприятия до последнего времени. Но различные внешние факторы, такие как конкуренция, в отрасли, повышение потребностей потребителей, изменение предпочтений потребителей и многое другое требуют от предприятия конкретных мер и действий для выживания. В данной ситуации именно серьёзная угроза банкротства оказывает влияние на реструктуризацию предприятия, в случае не изменения организационной структуры, предприятие не выживет на рынке.  
  
  
  
  
  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Неизбежное  в условиях формирования рыночной экономики  реформирование предприятий предполагает создание в обществе законодательных  предпосылок для развития эффективных  взаимоотношений между предприятиями-заемщиками и кредиторами. Одна из таких предпосылок - наличие законодательства о банкротстве, реализация которого должна способствовать предупреждению случаев банкротства, оздоровлению всей системы финансовых взаимоотношений между предпринимателями, а в случае признания должника банкротом - сведению к минимуму отрицательных последствий банкротства для обеих сторон, осуществлению всех необходимых процедур в цивилизованной форме.</h4>

В настоящее время основным нормативным  документом, регламентирующим процедуру банкротства, является Закон РК “О банкротстве”.

Следует уяснить существующие объективные  условия для массовой несостоятельности  предприятий различных организационно-правовых форм собственности и всего народно-хозяйственного комплекса РК. Они порождены, прежде всего, непродуманностью экономической концепции и стратегии развития хозяйства в условиях рыночных отношений, низким качественным потенциалом управленческих кадров.

Введение  процедур банкротства позволяет  отсечь заведомо больные сегменты экономики. Но главное, возникает юридически закреплённая возможность организовать спасение и оздоровление предприятий, не вписавшихся в рынок, посредством антикризисного управления.

Эффективность антикризисного управления во многом зависит от радикально направленных действий арбитражного управляющего, который назначается арбитражным судом и которому передаются функции внешнего управления имуществом должника. Основанием для назначения внешнего управления имуществом должника является наличие реальной возможности восстановить платежеспособность предприятия-должника с целью продолжения его деятельности путем реализации части его имущества и осуществления других организационных и экономических мероприятий.