Стратегический менеджмент в сервисных организациях

Определим элементы, которыми должен оперировать  сервисный менеджмент при разработке рыночной стратегии. В ходе обсуждения стратегий в отношении промышленных товаров маркетологи используют четыре основных стратегических элемента – продукт (product), цена (price), место (place) и продвижение (promotion). Взятые вместе эти понятия часто упоминаются как 4P маркетингового набора. Однако из-за иного характера сервисной деятельности, особенно таких ее аспектов, как вовлечение клиента в производственный процесс и придание особого значения фактору времени, необходимо не только по-новому трактовать указанные элементы, но и принимать во внимание другие, такие, как процесс (process), производительность (productivity), люди (people) и материальные признаки качества (physcal evidence). В связи с этим предлагается применять модель из восьми элементов (8Р) интегративного сервисного менеджмента, которая выдвигает на первый план переменные, определяемые стратегическими решениями менеджеров сервисных организаций. Рациональная интеграция этих элементов дает синергетический эффект, способствующий успеху сервисного бизнеса.

1. Сервисный  продукт. Менеджеры должны комбинировать потребительские свойства как основного продукта (товара или услуги), так и связанных с ним дополнительных элементов сервиса таким образом, чтобы увеличить эффект полезности для потребителей, при этом необходимо учитывать возможности конкурирующих продуктов. Иначе говоря, во внимание должны приниматься все аспекты сервисной деятельности, обладающие потенциалом для повышения стоимости (ценности) сервисного продукта для клиента.

Важно отметить, что здесь перед менеджментом встает достаточно сложная дилемма: с одной стороны, необходимы стандартизация и автоматизация услуг, с другой – их индивидуализация. Ценовая конкуренция требует снижения издержек производства услуг. Отсюда тенденция к постоянной стандартизации и автоматизации на предприятиях. Однако завоевание преимуществ в издержках грозит потерей личных контактов с клиентом. Чтобы обеспечить приемлемость услуг и добиться преимуществ профилирования в конкурентной борьбе, сервисные компании прибегают к модульному принципу формирования сервисного продукта с учетом индивидуальных запросов клиента. Несмотря на применение стандартных модулей, специфические запросы потребителя удовлетворяются в соответствии с его индивидуальными требованиями.

2. Место,  киберпространство и время. Предоставление  сервисного продукта клиентам обусловливается решением относительно места и времени поставки, так же, как используемых способов и каналов. Поставка может осуществляться по материальным или виртуальным каналам (либо по обоим) в зависимости от характера оказываемой услуги. Обслуживающие мощности должны размещаться в непосредственной близости к клиенту, особенно когда тот участвует в производственном процессе. Сервисные фирмы могут предоставлять услуги сами или в целях расширения рынка через посреднические организации, которые за определенную плату или процент от цены реализации выполняют некоторые задачи, связанные с продажами, послепродажным обслуживанием и контактами с клиентами.

Развитие  информационно-коммуникационных технологий, главным образом Интернета, позволяет  решить многие проблемы услуг информационного характера. С помощью Интернета такие услуги выводятся в киберпространство и могут быть востребованы клиентом через компьютер в любом месте и всякий раз, когда ему это необходимо.

Временная политика при предоставлении услуг стоит на первом плане. Вопрос времени имеет здесь два аспекта: своевременность и скорость поставки. Последнее относится, прежде всего, к услугам, ориентированным на процесс, при оказании которых важно избегать ожиданий или простоев. Затраты времени клиента представляют существенный параметр, который должен принимать в расчет поставщик услуг.

Таким образом, скорость поставки сервисного продукта и удобство в отношении места  и времени для потребителя  имеют решающее значение при разработке сервисной стратегии.

3. Процесс.  Создание и поставка сервисного  продукта требуют проектирования  и выполнения технологических  процессов, регламентирующих методы  и последовательность действий, в соответствии с которыми  функционируют сервисные операционные  системы. При этом особое внимание следует уделять разработке производственных процессов в случае интеграции в них клиентов.

Неудачно  разработанные процессы могут раздражать потребителей, когда последние сталкиваются с медленной, бюрократизированной  и неэффективной поставкой услуги. При применении нерациональной технологии затрудняется работа персонала «передней линии», непосредственно контактирующего с клиентами, снижается производительность и увеличивается вероятность провалов в обслуживании.

4. Производительность  и качество. Эти элементы, которые часто обсуждаются раздельно, необходимо рассматривать как находящиеся в стратегической взаимосвязи. Производительность означает степень эффективности процесса преобразования входящих ресурсов в конечный результат – услугу, которая оценивается клиентом, тогда как качество – степень его удовлетворенности услугой, ее соответствия потребностям, желаниям и ожиданиям.

Повышение производительности дает возможность  контролировать производственные издержки и сдерживать их рост. С другой стороны, менеджменту не следует стремиться во что бы то ни стало снижать затраты, поскольку их чрезмерное сокращение может привести к ухудшению качества услуг. Качество, определяемое потребителем, служит основой для дифференциации сервисного продукта и обеспечения лояльности клиента. Вместе с тем инвестирование в повышение качества не должно вызывать снижения рентабельности.

5. Люди. Персонал сервисных фирм, поддерживающий  непосредственные контакты с  потребителями, оказывает большое  влияние на восприятие качества услуг, прежде всего тех, производство которых характеризуется высокой степенью взаимодействия между обеими сторонами. Клиенты зачастую судят о качестве получаемых услуг основываясь на оценке лиц, предоставляющих их.

Квалифицированные, т.е. профессионально и социально компетентные, а также достаточно мотивированные кадры становятся наиболее ценным ресурсом сервисных предприятий. Услуга клиентуре уже не рассматривается как функциональная обязанность персонала, она превращается в его внутреннюю потребность и естественный образ действия. В сервисной экономике формируется явно выраженная культура услуг.

6. Продвижение  и обучение. Успех продвижения  сервисного продукта на рынок  зависит, прежде всего, от наличия  эффективных коммуникаций. Этот  компонент играет важную роль в управлении поведением клиентов: обеспечивает их необходимой информацией и рекомендациями, убеждает в достоинствах продукта, мотивирует к определенным действиям в определенное время. С помощью коммуникаций часто выполняется функция подготовки и обучения клиентов, особенно новых. Через коммуникации компании стремятся добиться понимания ими выгод от предлагаемой услуги, предоставляют информацию о том, где, когда и на каких условиях ее можно получить, а также дают инструкции, как участвовать в сервисных процессах. Обучение может проводиться либо непосредственно персоналом по продажам и инструкторами, либо через средства массовой информации, такие, как телевидение, радио, газеты, журналы, постеры, брошюры и веб-сайты.

7. Материальные  признаки качества. Комфортабельные помещения, красивые интерьеры, благоустроенные территории, современные транспортные средства и оборудование, респектабельный внешний вид сотрудников, товарные знаки, печатные материалы и другие осязаемые атрибуты – все это призвано обеспечить очевидность качества услуг, оказываемых фирмой. Сервисные компании должны управлять вещественными признаками качества, так как последние могут глубоко воздействовать на впечатление клиентов.

8. Цена  покупки и другие затраты потребителя.  Объектом анализа и воздействия становятся не только денежные расходы, но и другие затраты клиентов в сопоставлении с выгодой, получаемой от сервисного продукта. Менеджмент не должен ограничиваться традиционными задачами фиксирования цены продаж, определения нормы прибыли и установления условий кредитования. Необходимо стремиться минимизировать затраты времени клиента, его умственных и физических усилий, а также влияние негативных факторов, которое он может испытывать при покупке и использовании услуги, например неприятные ощущения от шума, запаха и т.п.

Очевидно, что все указанные стратегические элементы так или иначе соотносятся  между собой и при формулировании стратегии каждый из них надо рассматривать  во взаимосвязи с другими. Фирмы, чей менеджмент сумеет разрабатывать интегративные стратегии, будут иметь большие шансы на выживание и процветание. Те же, которые не смогут сделать это, вероятно, обречены на неудачу.

менеджмент стратегия  цель сервисный

2. Описание портфельной  и конкурентной стратегии компании  «Отечественные лекарства»

Два года назад компания «Отечественные лекарства» выбрала для себя очень непростую, но интересную стратегию. Руководство  решило, что, несмотря на препятствия, следует вводить на отечественный  рынок оригинальные разработки отечественных  ученых. Стоит сказать, что эта новая стратегия рассчитана, учитывая перспективу развития компании, до 2016 г.

Во-первых,было принято решение присутствовать в емких, социально значимых и  быстрорастущих сегментах российского  фармрынка, в том числе и тех  его аспектов, которые касаются производства оригинальных продуктов.

Во-вторых, компанией создаются новые компетенции  на рынке, которыми не располагают представительства  других фармацевтических компаний.

В-третьих, компания пытается конкурировать на рынке брендированных дженериков.

И, в-четвертых, эта стратегия предполагает дальнейшее наполнение дженерикового портфеля.

Еще в 2002 году компания вообще не продавала  оригинальных препаратов, в 2003 году они  обеспечили 0,9 % продаж, в 2004 году - 6, в 2005 году - 25, а в 2006 году оригинальные препараты составили 36 % всего объема продаж. По факту с учетом динамики первых шести месяцев 2007 можно ожидать, что эта величина в текущем году превысит 40 %. Эта цифра относится к классу препаратов, которые обозначены как продвигаемые продукты, то есть оригинальные лекарства и брендовые дженерики. Увеличение этих групп препаратов происходит за счет опережающего роста по отношению к обычным генерикам - на фоне постоянного роста продаж последних.

Компания  оперирует на рынке, который в  совокупности составляет 8 миллиардов долларов США, где ее объем годовых продаж - 145 миллионов долларов.

В 2006 году в компании впервые приняли стратегическое решение об инвестировании в два  проекта, где существует высокий  риск не получить на выходе лекарственное  средство. Ранее с такими рисками не работали. Постоянное внимание компании к новым разработкам иллюстрирует и тот факт, что бюджет дирекции по науке и развитию ежегодно возрастает в несколько раз. Именно это подразделение занято конкретной разработкой новых лекарственных форм, доработкой препаратов и их внедрением в производство. Сегодня средства, выделяемые компанией на научные и технологические разработки, составляют уже 8 % от оборота.

В качестве приоритетных сегодня выбраны медицинские  области, где компания исходно обладала или обладает торговыми преимуществами, имеет сильную рыночную позицию и уникальную компетенцию. В этих областях специалисты стараются создать идеальный портфель, что является характерной чертой стратегии. Например, компания стремится дать полный портфель востребованных врачами продуктов в таких областях, как неврология, урология, гастроэнтерология ("стратегия концентрации"). Но, как только в зоне внимания появляется оригинальный продукт, стратегия концентрации меняется на стратегию диверсификации и на основе нового продукта формируются новые отношения с целевыми аудиториями и лидерами мнений, опять начинается создание идеального портфеля. Именно благодаря такой политике компания сегодня закрывает 80 % всех терапевтических классов лекарств. В общей сложности сейчас имеется около 300 лицензий на выпуск лекарственных средств, из них в продаже находится более 170 наименований. Традиционные области максимальной компетенции - это антибиотики, инфузионные растворы, перевязочные материалы, объемный генериковый портфель

Другие  важные для компании области - это  неврология и психиатрия (здесь портфель формируется вокруг ключевого бренда - оригинального препарата Фенотропил), зона витаминов и минеральных  комплексов, где компания исторически  всегда имела широчайший набор препаратов. В этот портфель удалось успешно ввести относительно инновационный продукт с признаками оригинальности - Биомакс. Хороший портфель был сформирован в наркологии, где все громче заявляет о себе препарат Зорекс - вокруг этого бренда формируется стиль жизни. Если все пойдет по плану, то подобные качественные портфели будут сделаны в эндокринологии, пульмонологии (там есть оригинальные продукты). В планах уделить большое внимание гастроэнтерологии, фтизиатрии и еще ряду ключевых направлений.

Сегодня в активном продуктовом портфеле компании порядка 150 наименований препаратов трех заводов. Плюс номенклатура, поступающая  от партнера - небольшой компании "БиотекФарм", разработчика и производителя нового класса оригинальных перевязочных средств, которых ранее не было на рынке. «Отечественные лекарства» продвигает на рынок эти продукты как сопроизводитель. В прайс-листе около 70 инновационных перевязочных материалов. Препаратов оригинальной разработки с зарегистрированными ТН в портфеле порядка 20. По объему продаж в 2007 году эти препараты составили четверть от общего объема. В 2009 году планируется выйти на треть.

Рассмотрим  реальный опыт решения задачи стратегического  управления из практики работы компании — производителя лекарственных  средств широкого круга потребления (безрецептурных препаратов). В результате анализа рыночной конъюнктуры и внутреннего анализа (на основе SWOT-метода) была обоснована необходимость и возможность реализации на рынке одного из выпускаемых препаратов стратегии рыночного доминирования. Сегмент рынка, на котором реализовывался указанный продукт, был представлен примерно 12—14 препаратами-конкурентами с устойчивым предложением. Анализируемый продукт размещался в нижней части ценовой ниши, занимаемой качественными препаратами известных товарных марок, и его продажи составляли примерно 16% от общего объема реализации продуктов рассматриваемого рыночного сегмента. Для успешной реализации стратегии необходимо было приблизить ценовое предложение продукта к предложениям препаратов-конкурентов более низкого качества (общий объем которых составлял 39% рынка), обеспечить ценовое лидерство по отношению к препарату — текущему лидеру рынка (26%) и обеспечить сопоставимый с ним уровень качества (эффективность действия лекарственного средства). Кроме того, необходимо было улучшить имидж продукта, без чего трудно рассчитывать на успешное доминирование на рынке.