Стратегический менеджмент в сервисных организациях

Содержание:

1. Стратегический менеджмент в сервисных организациях     4

1.1 Сущность стратегического менеджмента                      4

1.2 Формирование стратегических целей  организаций     5

1.3 Особенности стратегического менеджмента  в некоммерческих  6

1.4 Особенности стратегического менеджмента  сервисных организаций

Организациях                8

2. Описание портфельной и конкурентной стратегии компании  «Отечественные лекарства»             15
3. Рекомендации по изменению стратегии компании                             25

Заключение                 29

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение

 

Уже не ставится под сомнение необходимость стратегического  управления в компании. Грамотно разработанная стратегия компании может обеспечить устойчивое, конкурентное преимущество фирмы, необходимое для успешного ведения предпринимательской деятельности и достижения определенных финансовых результатов.

В литературе, посвященной проблеме управления предприятиями, определение стратегии, как правило, начинается со слов о том, что этот термин пришел в экономическую науку из военной и дословно означает «искусство ведения войск в бою». Чаще всего под стратегией понимают долгосрочные планы высшего руководства по достижению перспективных целей организации. Некоторые авторы говорят о том, что это долгосрочные намерения руководителей предприятий в отношении производства, маркетинга и коммерции, доходов и расходов или капиталовложений. Общим здесь является то, что понятие «стратегия» и ее понимание изменялось наряду с усложнением условий ведения бизнеса.

Стратегический  менеджмент, пожалуй, самая загадочная область знаний для владельцев и  менеджеров российских компаний.

Практика  консультантов ITeam позволяет утверждать, что пробемы в области стратегического управления есть у каждой российской компании. Они выражаются в виде конфликтов между акционерами и топ-менеджерами, колоссальных потерях от необоснованных инвестиционных решений, отсутствии ясных принципов корпоративного управления, низкой мотивации персонала. Осознание руководителями компаний обостряющихся стратегических проблем вызывает постоянно растущий интерес к вопросам разработки и реализации корпоративной стратегии, что и говорит об актуальности темы настоящей работы.

Разработка  научно-практических проблем стратегического  менеджмента сервисных организаций  особенно актуальна для российской экономики, где сегодня бурно развивается бизнес услуг (в этой сфере уже создается более 60% ВНП), многие промышленные предприятия активно используют сервисные технологии для продвижения своих товаров на рынок и достижения превосходства над конкурентами, повышается спрос на соответствующих специалистов.

Целью настоящей  работы является изучение особенностей стратегического менеджмента сервисных организаций.

Для достижения поставленной цели автор решил следующие  задачи:

- изучил  сущность стратегического менеджмента;

- проанализировал  формирование стратегических целей  организации;

- выявил  особенности стратегического менеджмента сервисных организаций;

- проанализировал  стратегию компании «Отечественные  лекарства»;

- сделал  рекомендации по изменению стратегии  компании.

 

 

 

1. Стратегический менеджмент  в сервисных организациях

 

1.1 Сущность  стратегического менеджмента

 

Стратегический  менеджмент – разработка и реализация действий, ведущих к долгосрочному  превышению уровня результативности деятельности фирмы над уровнем конкурентов.

Стратегический  менеджмент распространяется на долгосрочные цели и действия компании. Можно сказать, что формулировка стратегии (образа действий) и ее четкий инструментарий являются ядром управления и наиболее верным признаком хорошего менеджмента компании.

Содержанием стратегического менеджмента являются:

- определение  назначения и главных целей бизнеса фирмы,

- анализ  внешней среды фирмы,

- анализ  ее внутренней обстановки,

- выбор  и разработка стратегии на  уровне СЗХ, фирмы,

- анализ  портфеля диверсифицированной фирмы,

- проектирование  ее организационной структуры,

- выбор  степени интеграции и систем управления,

- управление  комплексом " стратегия - структура  - контроль",

- определение  нормативов поведения и политик  фирмы в отдельных сферах ее  деятельности,

- обеспечение  обратной связи результатов и  стратегии компании,

- совершенствование стратегии, структуры, управления.

Основными этапами стратегического управления являются:

1. Определение  сферы бизнеса и разработка  назначения фирмы. 

2. Трансформация  назначения фирмы в частные  долговременные и краткосрочные  цели деятельности.

3. Определение стратегии достижения целей деятельности.

4. Разработка  и реализация стратегии. 

5. Оценка  деятельности, слежение за ситуацией  и введение корректирующих воздействий.

Главные компоненты процесса стратегического  менеджмента включают определение  назначения, главных целей организации, анализ внешней и внутренней сред организации, выбор стратегии на уровне СЗХ и корпорации в соответствии с ее сильными и слабыми сторонами и внешними опасностями и благоприятными возможностями, приспособление организационных систем управления к выбранной организацией стратегии.

 

1.2 Формирование  стратегических целей организаций

 

У организации  могут быть разнообразные цели, особенно это касается организаций различных  типов. Организации, которые занимаются бизнесом, сосредоточены, главным образом, на создании определенных товаров или услуг в рамках специфических ограничений — по затратам и получаемой прибыли. Эта их задача отражена в таких целях, как рентабельность (прибыльность) и производительность. Государственные органы, учебные институты и некоммерческие больницы не стремятся получать прибыль. Но их волнуют затраты. И это находит отражение в наборе целей, сформулированных как предоставление конкретных услуг в рамках определенных бюджетных ограничений. Однако лежащие в их основе этические понятия в сочетании с острым чувством социальной ответственности зачастую являются скорее философией конкретных организаций, чем следствием их природы как коммерческих или некоммерческих организаций.

Это разнообразие направленности деятельности простирается дальше, поскольку крупные организации имеют много целей. Для того чтобы получить, например, прибыль, бизнес должен сформулировать цели в таких областях, как доля рынка, разработка новой продукции, качество услуг, подготовка и отбор руководителей и даже социальная ответственность. Некоммерческие организации также имеют разнообразные цели, но, вероятно, будут больше уделять внимания социальной ответственности. Ориентация, определяемая целями, пронизывает все последующие решения руководства.

В подразделениях, так же как и во всей организации, необходима выработка целей. Например, целью финансового подразделения  может быть уменьшение кредитных  потерь до 1% от суммы продаж. Подразделение  маркетинга в той же организации  может иметь целью сокращение количества жалоб потребителей на 20% в следующем году.

Цели  подразделений в различных организациях, которые имеют сходную деятельность, будут ближе между собой, чем  цели подразделений в одной организации, занимающихся различными видами деятельности. Цели отдела маркетинга в корпорации «Сони» будут ближе к целям такого же отдела компании «Проктер энд Гэмбл», чем к целям производственного отдела самой «Сони». Из-за этих различий в целях подразделений руководство должно предпринимать усилия по их координации. Основным направляющим моментом при этом следует считать общие цели организации. Цели подразделений должны составить конкретный вклад в цели организации как целого, а не вступать в противоречие с целями других подразделений.

 

1.3 Особенности  стратегического менеджмента в некоммерческих

организациях

Значительная  часть организаций не ставит перед  собой цели получения прибыли. Стратегический менеджмент в таких бесприбыльных  или некоммерческих организациях (НКО) имеет много общих черт с управлением  коммерческими организациями, однако имеется и ряд важных отличий.

Было  бы серьезной ошибкой полагать, что  стратегическое управление в НКО  проще и требует меньших интеллектуальных и творческих усилий, чем управление коммерческой фирмой. Под контролем  руководителя НКО могут находиться средства, предназначенные для решения социальных и гуманитарных задач, сопоставимые с активами крупных корпораций. Однако управление этими средствами и ресурсами, как правило, ограничено. Менеджеры НКО работают в условиях более жесткой регламентации деятельности; их инициатива стеснена нормами и ограничениями, устанавливаемыми государством. Процесс принятия решений менеджерами значительно регламентируется и большей открытостью НКО для общественного и государственного контроля, большей зависимостью от меняющихся требований и предпочтений стейкхолдеров, часто руководствующихся противоположными интересами.

В современных  развитых обществах, так же как и  в России, наблюдается устойчивый рост влияния НКО на формирование общественного мнения и на принятие важнейших государственных решений. С другой стороны, многократно возросли сложность и масштабы задач организаций государственного, муниципального и некоммерческого секторов. Их деятельность все глубже проникает в процессы управления всеми отраслями народного хозяйства. Отсюда следует возрастающий интерес исследователей к проблемам разработки стратегий развития НКО.

 

1.4 Особенности  стратегического менеджмента сервисных  организаций

 

Сегодня главным фактором, обуславливающим успех сервисного предприятия, является способность удовлетворять запросы клиента. Стратегия ориентации на потребителя означает, что последний находится в центре внимания предприятия, которое должно стремиться как можно лучше понять тенденции развития его системы предпочтений. С другой стороны, предприятие в известной мере может воздействовать на поведение потребителя и рынок. Стратегический менеджмент сервисного предприятия исходит из того, что функция использования приносит потребителю больше удовлетворения, чем факт владения товаром. Материальный продукт превращается в носителя (условие оказания) услуги. Усиливается роль неосязаемых атрибутов (комфорта, внимания, доброжелательности) как стимулов к совершению покупки.

Производство  услуг, призванное по своей сути обслуживать клиента, удовлетворяя его насущные личные или корпоративные потребности, становится доминантой для менеджмента современных организаций, его концепций, методов и приемов и определяет конкурентные стратегии, основанные на навыках и умениях предоставлять высококачественный сервис. Общество, институты которого, прежде всего экономические, готовы реализовать такие подходы, становится в подлинном смысле сервисным, а экономика из индустриальной преобразовывается в сервисную.

Возникновение и развитие рынков услуг, усиление конкурентной борьбы за клиентов придают новый, качественно  иной, чем ранее, смысл деятельности предприятий, требуют их ориентации не только на общественные запросы, но – и прежде всего – на личные потребности человека.

«Сервисная» цивилизация предполагает радикальное  изменение мировоззрения руководителей  и менеджеров предприятий. Для достижения успеха нужны новый менталитет, иные способности и организационные  формы. Главные различия между сервисной и индустриальной экономикой заключаются в следующем.

В индустриальной экономике производители нацелены на максимизацию выпуска товарной продукции; понятие полезность отождествляется  с материальным продуктом; качество является синонимом понятия «хорошо  изготовлено»; основные технологии сосредоточены в области преобразования сырья в готовую продукцию; менеджмент носит «механистический» характер из-за чрезмерной упорядоченности и иерархической организации.

В сервисной  же экономике предприятия прежде всего стремятся повысить эффект полезности путем более полного удовлетворения специфических потребностей клиента; полезность определяется характером использования и уровнем совершенства так называемого сервисного продукта – самостоятельной услуги или системы, объединяющей материальный продукт и соответствующие услуги; в отношении качества речь идет об установлении интерактивных и постоянно отслеживаемых отношений с потребителем, что позволяет максимизировать степень его удовлетворенности; основные технологии связаны с поставкой услуг и функционированием материально-сервисных систем; менеджмент отличается быстротой принятия решений, гибкостью, сетевой организацией, открытостью и свободой маневра.

Рассмотрение  общей проблематики сервисного менеджмента  требует увязки его концептуального видения с механизмом и параметрами практической реализации, прежде всего через процессы и процедуры проектирования сервисных систем и разработку стратегий и планов деятельности. В этой связи интеграция функций управления сервисным предприятием – маркетинга, управления операциями и управления человеческими ресурсами – является сутью проблемы сервисного менеджмента.