Совершенствование состава кадров предприятия

В целях качественной подготовки, адаптации, повышения квалификации, а так же для осуществления  контроля за организацией обучения в 2009 году было выдано 308 шт. «Квалификационных паспортов».

В 2009 г. подготовлено рабочих  и специалистов в учебных заведениях (контрактники предприятия) – 116 чел.

По программе заочного обучения в СПбГПУ при ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» обучается 105 чел., из них: 33 чел. специалисты ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» с оплатой 50% за счет предприятия. Организовано направление на заочное обучение работника предприятия в аспирантуру ЮУрГУ г. Челябинск – 1 чел. Самостоятельно повышают свой профессиональный уровень в учебных заведениях – 556 чел.

Обучено 57 чел. сторонних  организаций, в том числе:

- обучение по охране труда сторонних организаций – 6 чел. (ООО «Магнат», ООО «Кока-Кола»).

- обучение резчиков металла  на ножницах и прессах –  2 чел. (ООО «ОЗХ»).

- обучение гальваников  – 2 чел., шлифовщиков на круглошлифовальных станках – 2 чел. (ООО «ОЗСМ»)

- обучение наполнителей  баллонов для ОАО «Уральская  сталь» - 3 чел.

- в Аттестационном пункте  по аттестации сварщиков паспортистов (АП при ОРиПП ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ») подготовлено и аттестовано электрогазосварщиков сторонних организаций – 42 чел.

Таким образом, можно сделать  вывод, что на предприятии развитию трудовых ресурсов уделяется первостепенное значение. Однако финансовые трудности  последних трех лет сказались  на снижении финансирования мероприятий  по развитию персонала, а также значительному  снижению сумм на социальное развитие коллектива и оплату труда. Поэтому  предприятие в течение анализируемого периода проводило плановые мероприятия  по сокращению численности персонала.

Завершим анализ использования  трудовых ресурсов ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ»  изучением факторов, влияющих на показатель производительности труда.

Факторный анализ среднегодовой  выработки проведем с использование  способа цепной подстановки.

Таблица 2.10

Исходные данные для определения  влияния факторов на изменение среднегодовой  выработки

Показатели	Условное обозначение	План	Факт	Отклонение от плана
				абсолютное	% к плану
Выпуск товарной продукции  в стоимостном выражении, тыс. руб.	ВП	3 837 292	2 565 255	-1 272 037	66,9%
Численность работающих, чел.	Чр	5 269	5 242	-27	99,5%
Численность рабочих, чел.	Чраб	3 210	3 182	-28	99,1%
Удельный вес рабочих, коэф.	УД	0,609	0,607	-0,002	99,6%
Отработано дней одним  рабочим за год	Д	249	251	2	100,8%
Средняя продолжительность  рабочего дня, час	Ч	7,90	7,82	-0,08	99,0%
Отработано всеми рабочими, чел-час.		6 314 391	6 245 693	-68 698	98,9%
- одним рабочим		1 967	1 963	-4	99,8%
Среднегодовая выработка  одного работающего, тыс. руб.	ГВ	728,3	489,4	-238,9	67,2%
Среднегодовая выработка  одного рабочего, тыс. руб.	Враб	1 195,4	806,2	-389,2	67,4%
Среднечасовая выработка  продукции, тыс. руб.	ЧВ	0,608	0,411	-0,197	67,6%

Таблица 2.11

Перерасчет показателя среднегодовой  выработки для проведения анализа  способом цепных подстановок

Факторы	Последовательность расчетов
	Первый расчет - план (ГВпл)	Второй расчет - первая подстановка (ГВусл1)	Третий расчет - вторая подстановка (ГВусл2)	Четвертый расчет - третья подстановка (ГВусл3)	Пятый расчет - факт (ГВфакт)
Удельный вес рабочих, коэф.	план	факт	факт	факт	факт
	0,609	0,607	0,607	0,607	0,607
Отработано дней одним  рабочим за год	план	план	факт	факт	факт
	249	249	251	251	251
Средняя продолжительность  рабочего дня, час	план	план	план	факт	факт
	7,9	7,9	7,9	7,82	7,8
Среднечасовая выработка продукции, тыс. руб.	план	план	план	план	факт
	0,608	0,608	0,608	0,608	0,411
Среднегодовая выработка  одного работающего, тыс. руб.	728,3	725,6	731,5	724,1	489,4

Таблица 2.12

Расчет влияния факторов на изменение среднегодовой выработки  способом цепных подстановок

Факторы	Алгоритм расчета влияния  факторов	Расчет влияния факторов	Размер влияния факторов, тыс.руб.	Удельный вес влияния, %
Удельный вес рабочих  в общей численности работающих, коэф.		725,6 - 728,3	-2,6	1,1%
Отработано одним рабочим  за год, дней		731,5 - 725,6	5,8	-2,4%
Средняя продолжительность  рабочего дня, час.		724,1 - 731,5	-7,4	3,1%
Среднечасовая выработка  продукции, тыс. руб.		489,4 - 724,1	-234,7	98,2%
Итого влияние  факторов	-	-	-238,9	100,0%

Результаты расчетов показали, что:

1) в результате снижения  удельного веса рабочих в общей  численности работающих в 2009 году по сравнению с запланированной величиной на 0,2% среднегодовая выработка снизилась на 2,6 тыс. руб.;

2) в результате роста  числа дней, отработанных одним  рабочим в 2009 году по сравнению  с запланированной величиной  на 2 дня, среднегодовая выработка  увеличилась 5,8 тыс. руб.;

3) в результате снижения  средней продолжительности рабочего  дня в 2009 году по сравнению  с запланированной величиной  на 0,08 часа, среднегодовая выработка  снизилась на 7,4 тыс. руб.;

4) в результате снижения  среднечасовой выработки в 2009 году по сравнению с запланированной  величиной на 197 руб., среднегодовая  выработка снизилась на 234,7 тыс.  руб.

Общее влияние всех перечисленных  факторов привело к снижению среднегодовой  выработки в 2009 году по сравнению  с запланированной величиной  на 238,9 тыс. руб.

Таким образом, факторный  анализ показал, что резервами повышения  эффективности использования трудовых ресурсов на предприятии являются:

1) наиболее полное использование  рабочего времени (сокращение  простоев, внутрисменных перерывов  и т.п.);

2) увеличение среднечасовой  выработки рабочих (внедрение  нового оборудования, различных  приспособлений, повышение квалификации  рабочих и др.).

Из перечисленных резервов, необходимо прежде всего использовать активные методы, а именно, связанные с увеличением среднечасовой выработки рабочих. Этот путь является наиболее сложным для предприятия, особенно в условиях финансовых сложностей, однако, он является также и самым надежным. А это, в свою, очередь, требует создания более эффективной системы управления трудовыми ресурсами, нежели существующая на настоящий момент.

Глава 3 Совершенствование  состава кадров предприятия

3.1 Современные  методы управления кадрами предприятия

Анализ обеспеченности ОАО  «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ» кадрами, проведенный  в предыдущей главе показал, что  структура и состав персонала  предприятия на сегодняшний день не совсем отвечает поставленным целям  и задачам, однако предприятие традиционно  осуществляет возможные меры по развитию трудовых ресурсов, эти меры ограничены финансовыми возможностями завода.

На сегодняшний день для  анализируемого предприятия особенно актуально стоит задача использования  современных методов управления персоналом, которые практически  не реализуются на предприятии. Это  следует даже из названий должностей менеджмента: «Заместитель генерального директора по работе с персоналом и социальным вопросам», «Начальник отдела кадров», «Начальник отдела переобучения». Таким образом, задача управления кадрами, задача создания системы управления кадрами практически не стоит  на предприятии, отсюда и проблемы –  нехватка высококвалифицированных  станочников, вспомогательных и  основных рабочих, инженерных кадров, конструкторов, мастеров участков и  др., снижение квалификации персонала, высокий уровень текучести кадров по заводу и отдельным подразделениям и т.д.

К сожалению, те предприятия, которые в современных условиях не создали эффективной системы  управления персоналом, не могут существовать. В рыночных условиях процентов на 80% успех предприятия обеспечивается кадрами.

Для ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ»  построение современной системы  управления персоналом в настоящее  время ограничивается финансовыми  затруднения, однако уже сейчас можно  предложить комплекс мероприятий, направленный на формирование такой системы (табл. 3.1).

Таблица 3.1 – Мероприятия, направленные на формирование современной  системы управления персоналом ОАО  «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ»

Содержание мероприятия	Какой элемент системы  управления персоналом реализуется	Уровень реализации
1. Реорганизация отдела  кадров и отдела переобучения  соответственно в отделы: управления  персоналом (ОУП) и развития и  продвижения персонала (ОРИПП)	Ориентированность на цели организации	Зам. генерального директора  по работе с персоналом и соц. вопросам
2. Проводить периодические  ревизии существующей системы  управления персоналом с точки  зрения ее соответствия целям  предприятия (обеспечения требуемого  предприятием производственного поведения)	Ориентированность на цели организации	Зам. генерального директора  по работе с персоналом и соц. вопросам
3. Привлекать сотрудников  службы управления персоналом  к разработке и пересмотру  стратегических краткосрочных планов предприятия. Подробно информировать отдел управления персоналом о целях организации и прогрессе в их реализации	Ориентированность на цели организации	Зам. генерального директора  по работе с персоналом и соц. вопросам
4. Обеспечить постоянное  участие высшего руководства  предприятия в разработке и  пересмотре систем управления  персоналом	Ориентированность на цели организации	Генеральный директор
5. Оценивать (включая материальное  вознаграждение) работу службы управления  персоналом по результатам работы  предприятия (степени достижения  организационных целей). Для этого  разработать систему критериев  оценки	Ориентированность на цели организации	Генеральный директор
6. Учет организационной  культуры на этапе создания  методов управления персоналом  и использования элементов существующей организационной культуры в качестве основания для внедрения новых методов	Учет состояния внешней  среды предприятия	Начальники отделов управления персоналом и развития и продвижения  персонала
7. Проводить разъяснения  необходимости и неизбежности  перемен всем сотрудникам предприятия (создания чувства кризисной ситуации - "дальше так жить нельзя")	Учет состояния внешней  среды предприятия	Начальники отделов управления персоналом и развития и продвижения  персонала, начальники цехов и их заместители
8. Провести объяснения  выгод и преимуществ, которые  новые методы принесут каждому сотруднику и предприятию в целом	Учет состояния внешней  и внутренней среды предприятия	Начальники отделов управления персоналом и развития и продвижения  персонала, начальники цехов и их заместители
9. Провести пробное внедрение  новых методов в одном из  подразделений предприятия с  целью их отработки и оценки  влияния на сотрудников организации	Учет состояния внешней  и внутренней среды предприятия	Начальники отделов управления персоналом и развития и продвижения  персонала, начальники цехов и их заместители
10. Провести целенаправленную  кампанию по изменению культуры  организации, включающую выступления руководителей, публикации в газете «Машиностроитель», массовые мероприятия и т.д.	Учет состояния внутренней среды предприятия	Зам. генерального директора  по работе с персоналом и соц. вопросам
11. Провести детальное  моделирование «идеального» производственного  поведения для всех должностей (сотрудников) организации	Целостность системы управления персоналом	Начальники цехов, подразделений, ОУП, ОРИПП
12. Обеспечить постоянное  взаимодействие специалистов по  управлению персоналом с линейными  руководителями, непосредственно управляющими  персоналом	Целостность системы управления персоналом	Начальники цехов, подразделений, ОУП, ОРИПП
13. Обеспечить координацию  в работе подразделений службы  управления персоналом	Целостность системы управления персоналом	Зам. генерального директора  по работе с персоналом и соц. вопросам
14. Обеспечить эффективную  коммуникацию, включающую разъяснение  необходимости и преимуществ участия линейных руководителей в управлении персоналом на понятном последним языке цифр, издержек, прибылей, производительности и т.д.	Лидирующая роль руководства  предприятия в системе управления персоналом	Зам. генерального директора  по работе с персоналом и соц. вопросам
15. Обеспечить привлечение  руководителей к участию в  привлекательных для них формах  работы с персоналом - проведении  собеседований с кандидатами,  занятий по профессиональному  обучению, управлении отдельными  проектами.	Лидирующая роль руководства  предприятия в системе управления персоналом	Начальник отдела управления персоналом
16. Провести специальное  обучение управлению персоналом  линейных руководителей, позволяющего сформировать представление об этой функции управления организацией, соответствующее сегодняшнему дню, и выработать у них практические навыки работы с персоналом	Лидирующая роль руководства  предприятия в системе управления персоналом	Зам. генерального директора  по работе с персоналом и соц. вопросам
17. Провести обучающий  семинар сотрудников отдела управления  персоналом и отдела развития  и продвижения персонала по  теме «Лидерство и управление  переменами»	Наличие мотивированных и  квалифицированных специалистов	Начальник отдела управления персоналом и начальник отдела развития и продвижения персоналом

Перечисленные мероприятия, в основной массе, не носят затратный  характер, они сформированы таким  образом, чтобы при меньших затратах создать предпосылки для формирования новой современной системы управления персоналом ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ».

3.2 Экономическое  обоснование предлагаемых мероприятий

Экономический эффект от внедрения  единой системы управления персоналом может быть оценен только на основании  эмпирических предположений и оценок о возможном эффекте предлагаемых мероприятий. В данной работе экономическое  обоснование предлагаемых мероприятий  будет выражаться в расчете затрат на них.

Затраты на реорганизацию  отдела кадров и отдела переобучения и формирования отдела управления персоналом (ОУП) и отдела развития и продвижения  персонала (ОРИПП) будут складываться из затрат на оплату труда новых  сотрудников.

Предполагается ввести новые  должности в ОУП:

- менеджера по анализу  и прогнозированию трудовых ресурсов  с окладом 10 тыс. руб. в месяц  – 1 чел.;

- менеджера по адаптации  персонала с окладом 10 тыс.  руб. – 2 чел.;

- менеджера по подбору  персонала с окладом 9 тыс. руб.  – 2 чел.;

- менеджера по расстановке  кадров с окладом 9 тыс. руб.  – 2 чел.

Предполагается ввести в  составе ОРИПП бюро по оценке персонала  с численностью сотрудников 4 чел. и  окладом по 8 тыс. руб.

Таким образом, общая сумма  затрат в годовом исчислении на реорганизацию  отделов составит:

Для организации компании по разъяснению персоналу предприятия  сути перемен можно использовать наименее затратный способ (на начальном  этапе внедрения новой системы  управления персоналом) – использование  заводской газеты «Машиностроитель». По данным бухгалтерского учета стоимость 1 выпуска газеты составляет примерно 15 тыс. руб. В годовом исчислении это составит:

Проведение семинаров  и тренингов персонала на начальном  этапе формирования новой системы  управления персоналом можно проводить  собственными силами на базе собственного учебного центра завода. По данным бухгалтерского учета себестоимость одного обучающего семинара на базе Учебного центра составляет 18 тыс. руб. (на 20 человек слушателей).

При планировании на год 8 семинаров  для линейных руководителей и 2 семинаров  для работников ОУП и ОРИПП, затраты  составят:

Таким образом, общая сумма  затрат на первый год формирования новой системы управления персоналом, составит:

Общая сумма затрат для  внедрения новой системы управления персоналом ОАО «МК ОРМЕТО-ЮУМЗ»  составит 1,5 млн. руб.

В заключение сформируем блок направлений по реализации мероприятий  на начальном этапе формирования новой системы управления персоналом (табл. 3.2).