Совершенствоание банковского обслуживания фиических лиц

При этом в категорию крупных  частных клиентов в большинстве  случаев входят представители топ-менеджмента  обслуживаемых предприятий и  организаций, что обусловливает  их близость к двум другим категориям, входящим в корпоративный блок.

По нашему мнению, в корпоративный блок следует объединить следующие категории клиентов:

-	крупные корпорации;
-	средние компании;
-	крупные частные клиенты.

При этом в категорию крупных  частных клиентов в большинстве  случаев входят представители топ-менеджмента  обслуживаемых предприятий и организаций, что обусловливает их близость к двум другим категориям, входящим в корпоративный блок.

2. Розничный блок.

Категории клиентов, входящие в данный функциональный блок, объединены следующими особенностями:

—	относительно несложные потребности клиентов, определяющие использование стандартизированных финансовых продуктов;
—	невысокие трудозатраты (стремление свести их стоимость к  минимуму) и невысокая удельная доходность на одного клиента;
—	большая эффективность  от проведения специализированных кампаний, направленных на увеличение доходности.

По нашему мнению, в розничный  блок следует объединить следующие  категории клиентов:

-	состоятельные клиенты;
-	массовые клиенты;
-	клиенты нижнего уровня;
-	малый бизнес.

Проявлению синергетического эффекта вне зависимости от выбранной модели обслуживания и структуры клиентского бизнеса банка способствует следующее:

-	обеспечение взаимодействия розничного и корпоративного блоков в рамках обмена информацией и  организации перекрестных продаж;
-	обеспечение взаимодействия обслуживающих подразделений банка (подразделения, осуществляющие расчеты, операции на финансовых рынках, технологическую  поддержку банковских операций и  т.п.) и подразделений розничного и корпоративного блоков, по сути дела занимающихся продажей продуктов банка;
-	обеспечение бесперебойного функционирования инфраструктуры банка  за счет внедрения единых корпоративных  стандартов качества.

Рассмотрим основные направления  повышения эффективности обслуживания банком клиентов в соответствии с выделенными блоками.

Деятельность корпоративного блока  отличается акцентом, смещенным на выявление индивидуальных особенностей каждого клиента в зависимости  от его принадлежности к конкретному  сегменту: больше внимания крупным  корпорациям и частным клиентам, меньше — средним компаниям.

В сегментах крупных корпораций и частных клиентов целесообразно  сформировать комплексный подход к  индивидуальной оценке состояния и  потребностей каждого клиента. Данный сегмент клиентской базы интересует не столько разовая продажа отдельного продукта, сколько полнофункциональное финансовое обслуживание на постоянной основе. В этой связи ключом повышения эффективности работы банка с подобными клиентами является персональное финансовое планирование, основанное на индивидуальных особенностях клиента. Целями подобного подхода будут являться предложение клиенту уникального портфеля финансовых услуг и, следовательно, связывание и обслуживание активов клиента, что окупает высокую стоимость обслуживания с использованием персональных менеджеров.

Корпоративные клиенты банка среднего звена подлежат дополнительной сегментации  с целью выявления групп клиентов со сходными рисковыми и поведенческими характеристиками деятельности. В качестве примера можно предложить подсегментацию по отраслевому признаку, когда клиенты банка обслуживаются малочисленной группой специалистов банка ввиду сходности потребностей и подверженности единым факторам развития. Такой подход потребует разработки акцентированных коммерческих стратегий для каждого из подсегментов, учитывающих основные особенности данной группы клиентов. Целью разработки отдельной стратегии будет формирование и продвижение блока наиболее востребованных услуг банка с упором на реализацию высокодоходных нересурсоемких продуктов.

В то же время взаимодействие с  клиентами в рамках специальных  стратегий не будет подразумевать  полный уход к стандартным процедурам обслуживания — каждый клиент подлежит индивидуальному анализу специалистом (группой специалистов), ответственным за развитие данного подсегмента. Работа с каждым клиентом подразумевает установление контактов с ключевыми руководителями компании, постоянное проведение мониторинга деятельности каждого отдельного клиента и отрасли в целом.

В свою очередь, деятельность розничного блока тяготеет к стандартизации на основе заранее разработанных алгоритмов обслуживания.

Состоятельные клиенты банка первоначально  подлежат всестороннему анализу  с целью выявления единых поведенческих  моделей, которые могут быть ранжированы  по ряду признаков, таких, например, как финансовая активность клиента (количество и объем транзакций), сложность и риск принимаемых инвестиционных решений и т.п. Это поможет банку дифференцировать подходы к разным группам клиентов внутри сегмента, предлагая им разные коммерческие инициативы, учитывающие их основные финансовые потребности. Также целесообразно в данном сегменте организовывать перекрестные продажи интегрированных и альтернативных продуктов в рамках кампаний — страховые и консалтинговые услуги совместно с инвестиционными. Аналогично сегменту крупных частных клиентов возможно предлагать состоятельным клиентам услуги по персональному финансовому планированию, но на этот раз поставленных на поток, т.е. инициируемых самим клиентом и направленных на предложение клиенту наиболее подходящих коммерческих инициатив.

В рамках используемых моделей обслуживания в сегменте массовых клиентов необходимо сфокусировать усилия на двух оправдавших  себя направлениях — управлении событиями  и стимулировании продаж стандартных продуктов. Управление событиями подразумевает инициирование продажи клиенту банковского продукта в результате наступления события, имеющего непосредственное отношение к клиенту.  Этот подход обеспечивает максимальную отдачу при относительно невысоких затратах, однако его осуществление возможно лишь при наличии внедренной в банке CRM-системы, рассчитанной на работу с массовыми клиентами.

С другой стороны, воздействовать на объем продаж в этом сегменте можно  активным предложением стандартизированных  несложных финансовых продуктов, которые предлагаются клиенту работником банка прямо «у стойки». Естественно, что данный подход потребует повышения квалификации операционистов, напрямую взаимодействующих с клиентами, поскольку предложение того или иного стандартного продукта все же требует небольшой экспертной оценки. Тем не менее предложение смежных услуг и иногда перекрестных продуктов в момент обращения массового клиента в банк позволит стимулировать объем продаж.

Сегмент клиентов из числа малого бизнеса имеет смысл дополнительно сегментировать с целью разработки особой стратегии продаж для каждого подсегмента. Основой для подобной подсегментации будут показатели доходности и риска на отдельного клиента и группу клиентов, а также показатели лояльности клиента. Таким образом, банк получит возможность выделить подсегменты динамичных (потенциально) высокодоходных, стабильных, низкодоходных и недобросовестных клиентов. Для каждого из подсегментов возможно в рамках проведения кампаний предложить сбалансированный с точки зрения стоимости—риска—доходности пакет (или пакеты) стандартных банковских услуг, тем самым снизив стоимость обслуживания и увеличив объем реализации.

Отдельно от вышеперечисленных  отстоит сегмент клиентов нижнего  уровня, повышение эффективности  взаимодействия с ним заключается практически только в снижении стоимости обслуживания и, в частности, большей автоматизации. Это обусловлено нерегулярностью обращения клиентов данного сегмента в банк ввиду немногочисленных потребностей финансового характера.

Успех использования той или  иной модели обслуживания зависит не только от начальной постановки принципов  работы, но и от последующего поддержания  выбранных моделей в актуальном состоянии. В частности, важную роль играет организация деятельности банка  в нескольких направлениях:

1)	исследование рынка  в поисках новых тенденций, связанных  с перспективным изменением финансовых потребностей клиентов, в частности:
—	мониторинг тенденций  на рынке банковских услуг на основе анализа деятельности конкурентов  и обращений клиентов;
—	разработка и корректирование  поведенческих моделей в зависимости  от склонности клиентов приобретать  те или иные банковские продукты, за счет чего возможно более точно структурировать  клиентскую базу и предложить клиентам наиболее необходимые продукты;
—	мониторинг клиентов с точки зрения угасания/роста  активности, своевременное предложение  им новых продуктов по завершении использования текущих с учетом особенностей активности клиента в  рамках поведенческой модели;
2)	использование альтернативных каналов продаж:
—	уход от прямых продаж продуктов в отделениях банка  на дистанционное обслуживание клиентов с помощью телекоммуникационных каналов связи для сокращения издержек и более подготовленного  индивидуального воздействия на клиента;
—	расширение ассортимента услуг, реализуемых через альтернативные каналы продаж за счет включения широкого списка перекрестных продуктов;
3)	рациональное использование  сети отделений и филиалов банка  с целью:
—	использования моделей  специализации отделений, сфокусированных на определенном сегменте клиентов или определенных продуктах в зависимости от потребностей рынка в месте присутствия банка;
—	автоматизация большинства  операционных функций банка и, следовательно, смещение основной нагрузки персонала  на разработку коммерческих инициатив.

Справедливости ради надо заметить, что мы перечислили лишь наиболее очевидные направления дальнейшего  совершенствования маркетинговой  деятельности банка, их количество и  применимость могут варьироваться  в зависимости от текущих возможностей каждого отдельного банка. В то же время, по нашему мнению, приведенный в статье принципиальный подход к формированию и реализации банком маркетинговой политики можно считать универсальным решением, способным обеспечить максимальную эффективность деятельности любого банка.

Таким образом, использование в  работе банка упомянутых сегментационных  моделей и построение функциональных блоков позволят банку четко систематизировать  деятельность по обслуживанию клиентов. Следствием подобной систематизации будет значительное снижение расходов банка за счет более эффективного использования персонала, стандартизации и тиражирования большинства продуктов. Так же четко позиционированные сегментационные модели позволят повысить эффективность работы с клиентской базой банка вследствие более точного фокусирования на финансовых потребностях отдельных групп клиентов и обоснованного принятия решений при запуске того или иного продукта или целевой кампании. При этом банк, приняв на вооружение предложенный подход и подготовив технологическую базу для его реализации, получит ряд конкурентных преимуществ — оперативность реагирования, стандартизацию бизнес-процессов, активный и оптимально сбалансированный в зависимости от потребностей клиента ассортимент финансовых продуктов и т.п., гарантированно окупающих впоследствии первоначальные затраты и обеспечивающих прочное положение банка на современном рынке финансовых продуктов.

 

2. деятельность апатитского отделения сб рф №8017

 

1. Общая характеристика и организационная структура            Апатитского ОСБ № 8017

 

На сегодняшний день Сбербанк является абсолютным лидером Российской банковской системы. По своим рыночным позициям, по объему активов и капитала, по своим финансовым результатам и масштабам инфраструктуры Банк в несколько раз превосходит своих ближайших конкурентов. Масштаб и устойчивость банка особенно явственно проявляются в периоды нестабильности на финансовых рынках.

За последние годы банком проведена  большая работа, которая обеспечила окончательное формирование четырех основных групп конкурентных преимуществ Банка, а именно:

• Значительная клиентская база во всех сегментах клиентов (корпоративные и розничные, крупные и мелкие клиенты) и во всех регионах страны;