Основные направления снижения себестоимости продукции на предприятии

Техники управления затратами делятся на три группы зависимости от того, приносят ли они эффект в краткосрочной, среднесрочной либо долгосрочной перспективе (см. рисунок 4).

Чем больше срок, тем техники сложнее. Так что первые шаги в управлении затратами лучше всего делать в расчете на отдачу в ближайшее время.

Рисунок 4. Управление затратами.

На короткой временной дистанции самый доступный способ управления издержками — их снижение, недаром с этого начинают почти все руководители. Сначала делят затраты в соответствии с традиционной классификацией на постоянные и переменные, прямые и косвенные. Затем выделяют основные «драйверы затрат», то есть статьи, которые являются причиной их увеличения, как правило, это энергоресурсы, материалы, численность персонала. Кроме того, начинают отслеживать динамику издержек, учитывать сезонные изменения, устанавливать нормативы. Основная сложность тут заключается не в перечисленных мерах — все они довольно просты, а в подготовительных мероприятиях,  требующих точного экономического учета затрат согласно принятым нормативам, а для этого нужна дополнительная функция в бухгалтерии.

Снижение  затрат особенно эффективно в кризисные моменты. А в "мирное время" все зависит от выбора критерия оценки рациональности затрат. Если таковым является "минимизация затрат при заданном уровне продаж", то речь пойдет о снижении издержек. А можно выбрать такой критерий, как "максимизация отдачи при фиксированном уровне затрат". Кстати, это вовсе не означает, что затраты остаются на прежнем уровне: они могут расти, если такой рост повысит их эффективность. Просто менеджеры компании должны заранее определять темпы роста тех или иных статей.

Хотя выбор  критерия в основном дело вкуса руководителя («по науке» это входит в процедуру стратегического планирования, но и там большую роль играет личностный фактор, так называемая философия стратегии), надо иметь в виду, что увеличение отдачи при фиксированном уровне затрат требует применения более сложных инструментов,  чем снижение издержек. Речь идет о таких методиках, как оптимизация складских запасов,  поставки just in time, различных методиках производственного планирования. Кроме того, большой эффект дают техники  управления ассортиментом.

Смысл последнего заключается в оптимальном распределении средств между разными продуктами компании. В данном случае необходимо оценить финансовую  привлекательность продуктов. После этого имеющиеся средства распределяются так, чтобы самый привлекательный продукт можно было производить в объемах, наиболее приближенных к рыночному спросу. Когда объем выпуска дойдет до точки насыщения спроса, нужно перейти к следующему по привлекательности продукту. И так до конца.

Чисто технически оценка привлекательности отдельных продуктов является одной из самых сложных задач в управлении ассортиментом. Ее можно делать, например,  опираясь  на коэффициент вклада на покрытие, который показывает, какая доля в объеме продаж может быть использована для покрытия постоянных издержек и формирования прибыли. А вот использование показателя рентабельности в данном случае не очень удобно, так как его расчет подразумевает наличие такой субъективной процедуры, как разнесение накладных общецеховых и общезаводских расходов на отдельные продукты. В одной и той же компании при одних и тех же условиях в зависимости от учетной политики продукт может быть как прибыльным, так и затратным. Поэтому встает вопрос о выборе правильного критерия разнесения затрат. На Западе его решили просто: любая корпоративная информационная система рассчитывает себестоимость по нескольким методикам одновременно. Менеджеру остается только выбрать методику, адекватную моменту. В большинстве российских компаний, где, в принципе, осознают важность этой проблемы, ее решают пока методом проб и ошибок.

Часто при  управлении ассортиментом приходится учитывать и фактор времени. Например, перед одной из региональных компаний, оказывающей услуги по сотовой связи, стоит задача максимизации прибыли. В данном случае проблему нельзя решить без учета фактора времени. Если речь идет о сроке в один месяц, то самым правильным будет устроить распродажу телефонов и аксессуаров к ним. Если же горизонт планирования увеличить до года, то нужно будет считаться с тем, что скидки приведут к увеличению числа клиентов, что в свою очередь потребует инвестиций для увеличения мощности передающей станции. Причем инвестиции нужны уже сейчас, так как если качество связи будет неудовлетворительным, то привлеченные скидками клиенты уйдут к конкурентам. Получается, что у компании уже два направления бизнеса: продажа телефонов и абонентское обслуживание. Рассматриваемый промежуток времени может быть и больше, но тогда компания выходит за рамки управления затратами в краткосрочном периоде.

В среднесрочной  перспективе для управления затратами используются механизмы мотивации. Этому служат модели хозрасчета: привязав оплату труда менеджеров к результатам работы подразделения, можно повысить эффективность этой работы.

Если руководство фирмы  заглядывает еще дальше, на первый план выходит повышение производительности, то есть снижение затрат будущих. Тут необходимы инвестиции. Любая компания, которая, например, покупает новые производственные линии или устанавливает информационную систему, следует этому принципу. Успех в данном случае базируется на умении заниматься финансовым анализом и бизнес-моделированием. «Когда-то провозглашалось, что в соревновании двух социально-экономических систем стратегического преимущества добьется та, у которой производительность будет выше. Сейчас то же самое можно сказать о конкурирующих фирмах. У нас в стране о производительности пока никто не вспоминает, а этот показатель не менее важен, чем коэффициент текущей ликвидности, с той лишь разницей, что компании, которые имеют низкий коэффициент производительности, умрут не сегодня, а завтра.

Компании, которые привлекают для своего развития внешние финансовые ресурсы, могут начать управление затратами с «середины» или с «конца». А вот тем, кто развивается за счет собственных средств, лучше делать все по порядку: научиться управлять затратами на короткой дистанции, потом внедрить хозрасчет, а полученную на этих двух этапах прибыль реинвестировать. Это облегчит положение менеджеров,  вынужденных постоянно лавировать между текущей платежеспособностью и будущей рентабельностью [11, стр.303-306].

3. Способы снижения затрат.

Можно выделить два основных подхода к снижению затрат, которые получили широкое распространение в международной практике:         
- таргет-костинг (target-costing);

- кайдзен  (от яп. Kaizen – совершенствование) 

Управление  затратами с использованием концепции таргет-костинга применяется в основном на стадии проектирования новой продукции и предполагает выполнение следующих шагов:

• определение цены новой продукции, по которой покупатели готовы

ее приобрести;

• определение целевых значений прибыли и себестоимости;
• расчет фактической себестоимости;
• сравнение фактической себестоимости с целевой, и разработка мероприятий, позволяющих снизить фактические затраты до заданного уровня.

Основное  отличие управления затратами по методу «кайдзен» заключается в том, что снижение издержек происходит по уже выпускаемым видам продукции за счет повышения эффективности бизнес-процессов. Менеджмент определяет, на сколько должны быть снижены расходы на выпуск производимой продукции, и полномочия по достижении поставленных целевых значений затрат передаются непосредственно производственным подразделениям. Именно такую задачу приходится решать большинству финансовых директоров, которые начинают управление затратами в своей компании.

Для того чтобы  в короткие сроки снизить себестоимость выпускаемой продукции и в целом затраты по компании, финансовому директору потребуется последовательно выполнить следующие шаги:

1. Определить, какие статьи затрат могут быть сокращены.
2. Совместно с руководителями производственных подразделений составить план снижения затрат и распределить между менеджерами от<span class="dash041e_0431_044b_0447_043d_044b_0439__Char" style=" font-size: 14pt; lette