Основные направления снижения себестоимости продукции на предприятии

Австрийский ученый профессор Г. Зейхт приводит такие результаты проведенного им анкетирования промышленных предприятий: 10 опрошенных предприятий вообще не имеют системы производственного учета, 50% применяют директ-костинг параллельно с учетом полной себестоимости и 40% организуют только учет полной себестоимости.

Процесс экономической  интеграции, создания транснациональных  корпораций, различного рода совместных фирм и предприятий обусловил необходимость разработки и внедрения международных бухгалтерских стандартов. Идея директ-костинга сегодня нашла отражение и в международных стандартах по бухгалтерскому учету, касающихся отражения затрат   и   формирования   финансовых   результатов.   Согласно   этим   стандартам   затраты, зависящие больше от длительности отчетного периода и связанные с управлением предприятием, можно не включать в себестоимость изделий, а покрывать из валовой прибыли предприятия. Применяя международные стандарты, нужно, однако, помнить, что они носят рекомендательный характер. 

В России директ-костинг  как идея известен давно. Для его  практического использования в системе управленческого учета и контроллинга сейчас делаются первые шаги.

Директ-костинг  — это система учета себестоимости, базирующаяся на разделении общих издержек предприятия на постоянные, т.е. не зависящие от количества продукции, произведенной за единицу времени, и переменные, т.е. изменяющиеся расходы, прямо связанные с количеством продукции, произведенной за единицу времени. Только последняя группа издержек — прямые затраты и переменные косвенные расходы — вовлекается в исчисление себестоимости изделий. Это касается как оценки запасов полуфабрикатов и готовых изделий при составлении заключительного годового баланса, так и оценки затрат, относящихся к реализованным, за отчетный период товарам. Постоянные расходы при директ-костинге учитываются на счете прибылей и убытков. Российские нормативные акты по бухгалтерскому учету разрешают относить их на себестоимость реализованной продукции, работ, услуг, минуя счета затрат на производство.

При описании этой системы в отечественной  литературе по бухгалтерскому учету чаще других встречается название «учет ограниченной, или сокращенной, себестоимости».

Понятие директ-костинга можно использовать, с одной стороны, для характеристики варианта производственного учета с позиций полноты включаемых в себестоимость затрат, а с другой, более важной, директ-костинг является системой управленческого (производственного) учета, основанной на классификации затрат на постоянные и переменные в зависимости от объема производства, деятельности или загрузки мощностей и включающей в себя учет и анализ затрат и результатов, а также принятие управленческих решений.

Система "директ - костинг" это подход, когда в  разрезе объектов калькулирования  планируется и учитывается неполная, ограниченная себестоимость. Себестоимость  может включать только прямые затраты; только переменные, то есть зависящие от изменения объемов производства, затраты; она может калькулироваться на основе только производственных расходов, связанных с изготовлением данной продукции, выполнением работ или оказанием услуг, даже если они носят косвенный характер. Но, несмотря на различную полноту включения в себестоимость объекта калькулирования различных видов расходов, общим для этого подхода является то, что другие виды затрат, которые также по своей экономической сущности составляют часть текущих издержек, не включаются в калькуляцию, а возмещаются единой суммой из выручки (или валовой прибыли).

Особенностью  системы директ-костинг является, во-первых, разделение затрат на постоянные и переменные. Переменные расходы прямо зависят от объема и ассортимента выпускаемой продукции и с незначительными отклонениями колебания их величины синхронны с колебаниями объема выпуска. Напротив, постоянные расходы не зависят от изменений объема продукции. Их величина зависит только от длительности отчетного периода. Несмотря на некоторую условность деления затрат на постоянные и переменные, ценность такого разделения в упрощении учета и повышении оперативности получения данных о прибыли.

Вторая  особенность системы директ-костинг - соединение производственного и финансового учета. По системе директ-костинг учет и отчетность на предприятиях организованы таким образом, что появляется возможность регулярного контроля данных по схеме "затраты - объем - прибыль". Основная модель отчета для анализа прибыли, например, выглядит следующим образом:

Объем реализации	1500
Переменные затраты	1000
Маржинальный доход	500
Постоянные расходы	300
Прибыль(чистый доход)	200

 

Маржинальный доход  представляет собой разность между  выручкой от реализации и переменными затратами. С другой стороны, эта сумма постоянных расходов и чистого дохода. Это обстоятельство позволяет составлять многоступенчатые отчеты, что важно для детализации анализа.

Многостадийность  составления отчета о доходах  является третьей особенностью системы директ-костинг. Так, если в приведенном выше отчете переменные затраты подразделить на производственные и непроизводственные, то отчет станет трехступенчатым. При этом сначала определяется производственный маржинальный доход, затем доход в целом, затем чистый доход. Например:

Объем реализации	1500
Переменные производственные затраты	900
Производственный маржинальный доход	600
Переменные непроизводственные затраты	100
Маржинальный доход	500
Постоянные расходы	300
Прибыль (чистый доход)	200

 

Четвертая особенность системы директ-костинг - разработка методики экономико-математического и графического представления и анализа отчетов для прогноза чистых доходов. Важно, что, применяя систему "директ - костинг" (систему учета сумм покрытия или маржинального дохода), можно оперативно изучать взаимосвязи между объемом производства, затратами (себестоимостью, выручкой, прибылью, маржинальным доходом). Эту взаимосвязь можно изучать и графически, и аналитически. В прямоугольной системе координат строится график зависимости себестоимости (затрат) и дохода от количества единиц выпущенной продукции. По вертикали откладываются данные о себестоимости и доходе, а по горизонтали - количество единиц продукции (рис.2). В точке критического объема производства (К) нет прибыли и нет убытка. Справа от нее заштрихована область чистых прибылей (доходов). Для каждого значения Q (количества единиц продукции) чистая прибыль определяется как разность между величиной маржинального дохода и постоянных расходов.

Слева от критической  точки область чистых убытков, которая  образуется в результате превышения   величины   постоянных   расходов   над   величиной   маржинального   дохода. Пользуясь графиком, можно провести некоторые расчеты для анализа зависимости "затраты - обьем -прибыль". В точке критического объема производства имеем: Q * Р - Q * V - С = 0, где

Q- обьем производства продукции в критической точке (количество единиц);

Р - цена единицы  продукции;

V - удельные переменные затраты на единицу продукции;

С - постоянные расходы.

     

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Рисунок 2.

 

Условные  обозначения:

N - объем производства  продукции в стоимостном выражении;

S - полная себестоимость продукции (затраты на производство);

V - переменные расходы;

К - точка критического объема производства.

Точка критического объема производства расположена выше, если приращение постоянных расходов будет интенсивнее, чем степень прироста маржинального дохода.

В условиях постоянно  развивающегося рынка администрация  и менеджеры должны всегда иметь под рукой оперативную информацию о том, во что же обходится предприятию производство продукции, оказание услуг, осуществление того или иного вида деятельности вне зависимости от того, каков размер оклада у директора или главного бухгалтера, каковы затраты на содержание офисов или другие подобные управленческие расходы. Поэтому сегодня часто в теории и практике управления себестоимостью и прибылью на Западе декларируется и применяется следующий принцип: самая точная калькуляция изделия не та, которая наиболее полно после многочисленных расчетов и распределений включает в себя все виды расходов предприятия, а та, в которую включены только затраты, непосредственно связанные с выпуском данной продукции, выполнением работ и услуг [5, стр.132-135].

 

3. Пути снижения себестоимости  продукции как фактора роста  эффективности предпринимательской  деятельности.

 

3.1.Значение и подходы к управлению затратами.

 

Получение наибольшего  эффекта с наименьшими затратами, экономия трудовых, материальных и  финансовых ресурсов зависят от того, как решает предприятие вопросы  снижения себестоимости продукции.

          Непосредственной задачей анализа являются: проверка обоснованности плана по себестоимости, прогрессивности норм затрат; оценка выполнения плана и изучение причин отклонений от него, динамических изменений; выявление резервов снижения себестоимости; изыскание путей их мобилизации.

Выявление резервов снижения себестоимости должно опираться  на комплексный технико-экономический  анализ работы предприятия: изучение технического и организационного уровня производства, использование производственных мощностей  и основных фондов, сырья и материалов, рабочей силы, хозяйственных связей [7, стр.45].

Еще до недавнего  времени большинство отечественных  компаний посмеивалось над западными, борющимися за снижение себестоимости на десятые доли процента, среди российских фирм уже встречались такие, которым было не до смеха: это были те, для кого коридор рентабельности сузился от привычных десятков и сотен до единиц процентов. Естественно, за последние годы ситуация стала еще менее смешной.

Специалисты условно разделяют отечественные  компании на три группы в зависимости от того, как они относятся к управлению себестоимостью. Первая группа- это те, которые вообще не считают затрат. Если раньше к ней можно было смело относить практически все коммерческие структуры, то сейчас их скорее меньшинство, как правило, это предприятия-монополисты.  Большая часть компаний первой группы уже переместилось во вторую, наиболее многочисленную. Большинство коммерческих и производственных компаний сегодня вынуждено заниматься снижением затрат из-за усиления конкуренции и уменьшения прибыли, а кто-то – столкнувшись с убытками. В снижении затрат и контроле над ними - суть управления себестоимостью для данной группы компаний. За счет этого можно увеличить ценовой коридор, в котором будет продаваться продукция, что повышает её конкурентоспособность. Управление себестоимостью в этой группе компаний происходит по следующей схеме (рис.3).

Рисунок 3. Алгоритм снижения затрат.

 

При анализе  структуры затрат наиболее популярный среди директоров метод – составление диаграмм по статьям, входящим в состав себестоимости продукции. Простейший анализ наглядно показывает, какие статьи имеют наибольший удельный вес. А просмотрев материалы, например, за последний год, можно получить данные о сезонных изменениях, которые помогут в дальнейшем в оптимизации использования ресурсов. Как правило, значимых статей не так много. Чаще всего доминируют затраты на энергоресурсы (на промышленных предприятиях), материалы (например, на сборочном производстве) и заработная плата (например, в сфере услуг). А большая часть мероприятий, направленных на снижение затрат, разрабатывается на уровне здравого смысла и в меру фантазии руководства. Такие шаги, как контроль цен на материалы и комплектующие и организация тендеров на их закупку, установка отельных цеховых счетчиков потребления электроэнергии и перевод энергоемких производств в ночную смену, становятся нормой. Большой эффект дают оптимизация складских запасов, контроль за расходом материалов, а также сокращение затрат на транспортировку продукции или выход на новые рынки, где доставка обойдется дешевле.

Мысль о продажах – это прерогатива третьей  группы предприятий, озабоченных проблемой  себестоимости. Эта группа в России самая малочисленная. Её представители  не просто занимаются увеличением объемов продаж, но точно знают, какой именно объем продаж им необходим. Иными словами, эти компании, пройдя начальную стадию оптимизации затрат, подходят к снижению и планированию себестоимости профессионально – с применением специальных методик. Чтобы регулировать объем продаж представители третьей группы рассчитывают точку безубыточности. Точка безубыточности – один из самых важных в управлении показателей, это величина объема продаж, при котором предприятие сможет покрыть все свои издержки, не получая прибыли. То есть продажа следующей единицы продукции сверх данного объема продаж начнет приносить компании прибыль. Главное, что необходимо сделать при расчете точки безубыточности, это аккуратно разделить издержки на постоянные и переменные. Проблема заключается в том, что даже для двух схожих предприятий одинаковые статьи расходов могут быть разнесены по-разному. Это происходит по разным причинам. В частности, существуют условно постоянные издержки, которые могут зависеть от объемов производства, но растут ступенчато,- соответственно, требуется индивидуальный подход. Точность разнесения затрат может в ряде случаев влиять на принятие стратегических решений. Проделав один раз процедуру разнесения затрат, необходимо после этого отслеживать количественные показатели отдельных статей – они со временем  могут меняться (например, может увеличиться цена на электроэнергию), соответственно будет меняться и значение точки безубыточности. Обычно при расчете точки безубыточности делается несколько предположений. Предполагается, что не произойдет изменение цен на сырье и продукцию за период, на который осуществляется планирование; что постоянные издержки остаются неизменными в ограниченном диапазоне объема продаж; что переменные издержки на единицу продукции не изменяются при изменении объема продаж; что продажи осуществляются равномерно. В стоимостном выражении уровень безубыточности определяется по формуле: Т min =C пост/(1-С перем/V), где V – объем продаж в стоимостном выражении, С пост – постоянные затраты,  С перем – переменные затраты. Для того, чтобы модель получилась устойчивой, расчет точки безубыточности имеет смысл раз в квартал, полгода или год [11, стр.299-302].

 

3.2. Методы  управления затратами.

 

Даже среди  тех руководителей, которым на практике пришлось убедиться, что управление затратами — вещь необходимая, не все понимают насколько. А ведь известны примеры, когда при снижении издержек на несколько процентов, прибыль вырастает так же, как при увеличении объема продаж на треть. При этом компания не несет дополнительных издержек, связанных с расширением производства, менеджеры не ломают голову насчет новых способов продвижения продукции, наконец, появляется возможность более гибкого ценообразования. Но дело не только в цифрах. Вернее, хорошие показатели по затратам можно получить, не только снизив их, но и увеличив отдачу этих затрат. Поэтому профессиональной обязанностью менеджера является правильный выбор метода работы с затратами.