Основные источники формирования финансовых ресурсов организации

Проблема  решается, если подойти к ней с  точки зрения закрепления параметров выхода бизнес – процессов за конкретными  ответственными лицами либо должностями. Суть предлагаемого подхода очевидна – во-первых, определяются «хозяева» бизнес – процессов, и, во-вторых, задаются параметры, спроецированные исходя из стратегических целей.

Типичная  ошибка российских предпринимателей заключается  в том, что они зачастую не разобравшись со стратегическими целями компании, а, следовательно, не решив задачи управления человеческими ресурсами в плане долгосрочного целеполагания, пытаются решать задачи управления персоналом. Попытка решить мотивационные задачи, основываясь на оперативных показателях (от объема выручки, выполнения текущих бюджетов и т.д.), ведет к разрыву между долгосрочными и оперативными задачами.

Итак, мы рассмотрели основные этапы построения Системы Сбалансированных Показателей, не детализируя их.

Подводя итоги можно сказать следующее.

Ответом на потребность в механизмах опережающего, повседневно – стратегического  управления является Сбалансированная Система Показателей (ССП). ССП –  это механизм последовательного  доведения до персонала стратегических целей компании и вовлечение сотрудников  в их реализацию.

Контроль  за тем достигнута цель или нет, осуществляется через ключевые показатели результативности – Key Perfomance Indicators (KPI – s), которые являются, по сути, измерителями достижимости целей, а также показателями эффективности бизнес – процессов и работы каждого отдельного сотрудника.

Преимущество  ССП состоит в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в  результате систему координат действий в соответствии со стратегией на любых  уровнях управления.

Методика  может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и мелкими, новыми и быстро развивающимися бизнесами, поскольку решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера – приведение бизнес – процессов и действий служащих к единой стратегии.

Внедрение системы сбалансированных показателей  дает возможность:

получением  стабильной прибыли и экономической  добавленной стоимости;

повышение капитализации компании;

завоевание  компанией целевых рынков;

достижение  лояльности клиентов, способности компании обеспечить их удержание;

обеспечение прогрессивности технологии и отлаженности бизнес – процессов;

приобретения  опережающих конкурентных преимуществ;

создания  мощного и высококвалифицированного кадрового состава;

достижение  факторов, оказывающих воздействие  на рост стоимости компании;

гибкое  реагирование компании на внешние и  внутренние возмущения;

система переводит миссию и общую стратегию  компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей  определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес – процессов, обучения и роста.

система сбалансированных показателей измеряет то, что не измеряет бухгалтерский  учет.

Система обеспечивает:

органичное  сочетание интересов акционеров, потребителей, партнеров и кредиторов;

максимальное  обеспечение интересов собственников  и потребителей;

По  существу ССП – система становится единым стержнем, объединяющим жизненно важные операции компании. Такая интеграция позволяет корпоративным пользователям  применять сбалансированные системы  показателей для управления все  сокращающимися производственными  циклами и сохранять конкурентоспособность  компании на высоком уровне.

Трансформация стратегических целей через промежуточные  параметры (нормативы бизнес – процессов) позволяет решить основную проблему организации эффективного бизнеса  – интеграцию стратегического и  оперативного уровней управления. Не измеряемо – не управляемо.

Всегда  нужно помнить, что в принципе нельзя управлять ни результатами, ни процессами. Управлять можно людьми, которые решают соответствующие  задачи.

В заключении данного раздела отметим, что укрепление финансово-экономического состояния ОАО «ВолгаТелеком» полностью зависит от организации работы финансово-экономической службы. Особая роль при этом отводится руководителю данной службы – финансовому директору, которому понятен язык бухгалтеров, экономистов и финансистов.

Принимая  во внимание, что на исследуемом  предприятии уже давно введена  должность финансового директора, можно объективно говорить о качественном изменении работы службы. Четкое разграничение  функций между специалистами  внутри службы позволяет создать  единую базу данных, устранить дублирование и параллелизм в работе, а также  выявить показатели, за которые отвечает каждая служба и подразделение.

 

3.2 Повышение эффективности финансовой работы на предприятии

 

Основу  эффективного использования капитала предприятия составляет основа формированием  его собственных финансовых ресурсов. В целях обеспечения эффективного контроля за этим процессом на предприятии разрабатывается обычно специальная финансовая политика, направленная на привлечение собственных финансовых ресурсов из различных источников в соответствии с потребностями его развития в предстоящем периоде.

Разработка  политики формирования собственных  финансовых ресурсов предприятия осуществим по следующим основным этапам:

1. Определение общей потребности в собственных финансовых ресурсах. Эта потребность определяется по следующей формуле:

 

Псфр = (Пк * Уск) / 100 – СКн + Пр,     (3.1)

 

где:

Псфр – общая потребность в собственных финансовых ресурсах предприятия в планируемом периоде;

Пк – общая потребность в капитале на конец планового периода;

Уск – планируемый удельный вес собственного капитала в общей его сумме;

СКн – сумма собственного капитала на начало планируемого периода;

Пр – сумма прибыли направляемой на потребление в плановом периоде.

Рассчитаем  общую потребность в собственных  финансовых ресурсах ОАО «ВолгаТелеком» в 2009 году, исходные данные представлены в таблице 3.1.

Рассчитанная  общая потребность в 506421 тыс. руб. охватывает необходимую сумму собственных  финансовых ресурсов ОАО «ВолгаТелеком» формируемых как за счет внутренних, так и за счет внешних источников.

2. Обеспечение максимального объема привлечения собственных финансовых ресурсов за счет внутренних источников. До того, как обращаться к внешним источникам формирования собственных финансовых ресурсов, должны быть реализованы все возможности их формирования за счет внутренних источников.

 

Таблица 3.1 – Данные для расчета потребности  в собственных финансовых ресурсах ОАО «ВолгаТелеком» в 2009 году

Показатель	Условное обозначение	Значение показателя
Общая потребность в капитале на 31.12.2009	Пк	2029086
Удельный вес собственного капитала в 2009 году	Уск	39,5
Сумма собственного капитала на 01.01.2009	СКн	489566
Прибыль, направленная на потребление  в 2009 году	Пр	194539
Общая потребность в собственных  финансовых ресурсах в 2009 году	пофр	506421

 

Так как ровными планируемыми внутренними  источниками формирования собственных  финансовых ресурсов предприятия являются сумма чистой прибыли и амортизационных отчислений, то в первую очередь следует в процессе планирования этих показателей предусмотреть возможности их роста за счет различных резервов. Так в ОАО «ВолгаТелеком» за счет чистой прибыли планируется мобилизовать 200000 тыс. руб.

3. Обеспечение необходимого объема привлечения собственных финансовых ресурсов из внешних источников. Объем привлечения собственных финансовых ресурсов из внешних источников призван обеспечить ту их часть, которую не удалось сформировать за счет внутренних источников финансирования. Если сумма привлекаемых за счет внутренних источников собственных финансовых ресурсов полностью обеспечивает общую потребность в них в плановом периоде, то в привлечении этих ресурсов за счет внешних источников нет необходимости.

Потребность в привлечении собственных финансовых ресурсов за счет внешних источников предлагает рассчитывать по следующей  формуле:

 

СФРвнеш =Псфр – СФРвнут,     (3.2)

 

где:

СФРвнеш – потребность в привлечении собственных финансовых ресурсов за счет внешних источников;

Псфр – общая потребность в собственных финансовых ресурсах предприятия в планируемом периоде;

СФРвнут – сумма собственных финансовых ресурсов планируемых к привлечению за счет внутренних источников.

В 2008 году потребность в привлечении  собственных финансовых ресурсов за счет внешних источников составит:

СФРвнеш=506421 – 200000 = 306421 тыс. руб.

Обеспечение удовлетворения потребности в собственных  финансовых ресурсах за счет внешних  источников планируется за счет дополнительной эмиссии акций или за счет других источников.

4. Оптимизация соотношения внутренних и внешних источников формирования собственных финансовых ресурсов.

Процесс этой оптимизации основывается на следующих  критериях:

обеспечении минимальной совокупной стоимости привлечения собственных финансовых ресурсов. Если стоимость привлечения собственных финансовых ресурсов за счет внешних источников существенно превышает планируемую стоимость привлечения заемных средств, то от такого формирования собственных ресурсов следует отказаться;

обеспечении сохранения управления предприятием первоначальными его учредителями. Рост дополнительного паевого или акционерного капитала за счет сторонних инвесторов может привести к потере такой управляемости.

Эффективность разработанной политики формирования собственных финансовых ресурсов оценивается  с помощью коэффициента самофинансирования развития предприятия в предстоящем  периоде. Его уровень должен соответствовать  поставленной цели.

Коэффициент самофинансирования развития ОАО «ВолгаТелеком» рассчитаем по следующей формуле:

 

Ксф = СФР / D/А +ПП),     (3.3)

 

где:

Ксф – коэффициент самофинансирования предстоящего развития предприятия;

СФР – планируемый объем формирования собственных финансовых ресурсов;

D/А – планируемый прирост активов предприятия;

ПП  – планируемый объем потребления  чистой прибыли.

Ксф = 506421 / (2000000–1576475+200000) = 0,81

Успешная  реализация разработанной политики ОАО «ВолгаТелеком» формирования собственных финансовых ресурсов связана с решением следующих основных задач:

– обеспечением максимизации формирования прибыли предприятия с учетом допустимого уровня финансового риска;

– формированием эффективной политики распределения прибыли (дивидендной политики) предприятия;

– формированием и эффективным осуществлением политики дополнительной эмиссии акций (эмиссионной политики) или привлечения дополнительного паевого капитала.

Основу  формирования собственных внутренних финансовых ресурсов предприятия, направляемых на производственное развитие, составляет балансовая прибыль, которая характеризует  один из важнейших результатов финансовой деятельности предприятия.

Она представляет собой сумму следующих  видов прибыли предприятия:

– прибыли от реализации услуг (или операционную прибыль);

– прибыли от реализации имущества;

– прибыли от внереализационных операций.

Среди этих видов главная роль принадлежит  операционной прибыли, на долю которой  приходится в настоящее время 90–95% общей суммы балансовой прибыли  ОАО «ВолгаТелеком». Поэтому управление формированием прибыли предприятия рассматривается нами как процесс формирования операционной прибыли (прибыли от реализации услуг связи).

Основной  целью формирования операционной прибыли  ОАО «ВолгаТелеком» является выявление основных факторов, определяющих ее конечный размер, и изыскание резервов дальнейшего увеличения ее суммы.

Механизм  формирования операционной прибыли  ОАО «ВолгаТелеком» построим с учетом тесной взаимосвязи этого показателя с объемом реализации услуг связи, доходов и издержек предприятия. Система этой взаимосвязи, получившая название «Взаимосвязь издержек, объема реализации и прибыли», позволяет выделить роль отдельных факторов в формировании операционной прибыли и обеспечить эффективность этого процесса на предприятии.

В процессе формирования операционной прибыли  на основе указанной системы предприятие  решает следующие задачи: