Организацонно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии

• получать необходимую информацию из бухгалтерии, финотдела, планово - экономического отдела, службы быта;
• организовывать с помощью других экономических служб сбор дополнительной информации, необходимой ей для анализа и выводов, но что не содержится в существующих документах предприятия;
• внедрить новые процедуры сбора аналитической информации на постоянной основе;
• быстро доказывать информацию к сведенью высшего руководства предприятия;
• должна быть независимой от той или другой финансово-экономической службы.

     Существует несколько вариантов создания на предприятии службы контроллинга и ее места в организационной структуре предприятия.

     На  первом этапе можно создать группу с 3-4 людей, который будет обеспечивать руководителей оперативной информацией о состоянии затрат на предприятии, периодически составлять развернутые аналитические отчеты, прогнозировать финансово-экономическое положение предприятия, проводить экономическую экспертизу управленческих решений, налаживать новую методику планирования.

     На  этом этапе нет необходимости создавать специальную службу в цехах. Собрать необходимую информацию может и экономист цеха.

     Со  временем служба контроллинга может расширить свое влияние и увеличить свой штат, для чего в каждый цех может быть предназначен контролер. Такая организация существует во многих больших промышленных компаниях.

     В больших корпорациях служба контроллинга создается на каждом предприятии, а в управляющей компании, организуется центральная служба контроллинга, что, в сущности, есть "мозговым центром" корпорации.

     Следует особенно подчеркнуть, что ни в коем случае службу контроллинга нельзя создавать в составе, например, планово-экономического отдела или бухгалтерии. Принципиальное отличие службы контроллинга от других финансово-экономических служб заключается в том, что она решает стратегические задачи. Аналитическая работа в области управления затратами не может быть временной, это системная, повседневная работа, выполняемая высококвалифицированными специалистами. Подчиняется она финансовому директору.

     Сильный важный вопрос при создании службы контроллинга на предприятии - обеспечение оперативного получения информации о выручке и затратах предприятия.

 

1.3. Информационные потоки в системе контроллинга

      Перед службой контроллинга на предприятии стоит задача оперативного сбора и анализа информации о затратах. Руководители должны получить информацию, чтобы в случае отклонений, которые наметились в работе, уметь принять соответствующие меры.

      Традиционно такую информацию предоставляет  бухгалтерия. Но эта информация имеет  серьезный недостаток - неоперативность. Закрытие счетов, определение затрат, финансового результата отнимает столько  времени у бухгалтеров, которая  фактическая смета затрат обычно получают до 20 числа следующего месяца. До этого времени за большинством ситуаций уже принятые управленческие решения и преимущественно "за интуицией".

      Контроллинг требует создания системы, которая обеспечивает руководителей информацией о затратах чаще, чем один раз в месяц. Для создания такой системы необходимо рассмотреть основные элементы затрат, по которым надо собирать информацию. Эти элементы следующие:

• материалы, малоценные и быстроизнашивающиеся предметы;
• заработная плата;
• электроэнергия, газ, вода;
• амортизация;
• услуги посторонних организаций;
• услуги цехов друг другу.

     Два последних элемента не являются первичными элементами затрат, так как при  предоставлении услуг друг другу  цеху используют материалы, начисляют  заработную плату и тратят энергию. Информацию при этом важно также иметь руководителям.

     Составив  перечень элементов затрат, следует  выяснить, можно ли собирать информацию о затратах по каждому из элементов, например, в середине месяца. Которые  есть для этого препятствия и  что нужно сделать, чтобы эти препятствия отстранить. В таких условиях можно принять такие решения от лица финансового директора:

• обязать кладовщиков сдавать данные о затрате материалов в середине месяца, а не только в конце;
• табельщики могут вводить в программу расчета заработной платы данные из табеля каждый день;
• информацию из счетчиков можно снимать тоже каждый день и т.п.

     Вся эта информация может быть представлена в бухгалтерию для введения данных цехов о затратах, чтобы дальше службы контроллинга выбирала информацию из базы данных за "своими правилами". Хотя эти данные выходят "не совсем точными" с бухгалтерской точки зрения, но, эта точность достаточная для принятия управленческих решений.

     Служба  контроллинга не делает проводок, она не пересчитывает обороты и не изменяет сальдо по счетам - это прерогатива бухгалтерии. Служба контроллинга анализирует данные и группирует их за определенными признаками: сменные и постоянные и т.п.

 

      1.4. Факторы, которые оказывают содействие и препятствуют

     внедрению контроллинга

     Основные  факторы, которые определяют скорость внедрения любого нововведения, а также факторы, которые помогают и мешают быстрому внедрению контроллинга рассматриваются ниже.

     Таблица 1 - Преимущества и недостатки контроллинга

 

     Рассмотрим  подробнее социально-психологические  факторы.

     Сопротивление новым методам может быть индивидуальным и групповым.

     Источника группового сопротивления:

• инерция структур;
• групповая инерция (неписаные правила, которые регулируют обращение людей в группе);
• угроза статуса группы (может пострадать статус бухгалтерии или планового отдела);
• угроза сформированным отношениям власти внутри предприятия;
• угроза сформированному порядку распределения ресурсов внутри предприятия;
• предвиденный подход к анализу и управлению затратами не согласится со знаниями и представлениями работников бухгалтерии и планового отдела.

     Источника индивидуального  сопротивления:

• привычки и страх перед неизвестностью;
• чувство безопасности.

     Активность  сопротивления зависит, прежде всего, от степени несоответствия культуры и структуры власти грядущем изменениям, а также угрозы потери престижа и власти.

     Преодолеть  болезненное сопротивление внедрению  можно разными способами. Практика нагромоздила большой опыт преодоления подобных явлений и рекомендует следующие способы:

     Имитация. Если одни предприятия внедрят любые системы и методы управления, то другие делают то самое просто потому, что находятся в подобной ситуации и склонны к наследованию. Стремление к имитации можно объяснить потребностью быть "как все", поднять свой статус. Поэтому в процессе объяснения методов контроллинга следует уделить внимание опыта западных и национальных передовых предприятий, которые успешно используют контроллинг в своей работе.

     Мастерство. Работники, которые получают удовлетворение от работы, стремятся к усовершенствованию своих привычек, и применение новых методов, которые еще больше усиливает их интерес к работе. Поэтому необходимо в общении с квалифицированными специалистами влиять на их профессиональную гордость.

     Выживание. В кризисной ситуации внедрения новых методов контроллинга может оказаться важным для выживания предприятия.

     Поддержка статуса. Один из способов достичь высокого статуса - иметь знания, которые важные для всех. Знание методов конторллинга - замечательная возможность утвердить свой статус.

     Игра. Людям нужна игра, чтобы не терять интерес к жизни; они ищут новые "игрушки", одной из которых может стать контроллинг. Поэтому контроллинговые аналитические таблицы должны быть красиво оформленные, аналитические отчеты доступно написаны.

     Новое. Существуют люди-новаторы, которые руководствуются принципом "все новое - прекрасное". Восприятие нового для них - способ существования. Таких людей необходимо как можно раньше "проявить" и склонить на свою сторону. Если они имеют авторитет в коллективе, за ними пойдут другие.

 

      Вывод

    Непременным условием успешного функционирования оперативного контроллинга на предприятии есть разработка бюджетов, их анализ и контроль. В условиях рынка эта проблема есть наиболее актуальной, поскольку постоянно изменяются внешние условия требуют гибкого планирования, которое разрешает искусно манипулировать ресурсами и затратами предприятия с целью извлечения максимальной прибыли. Планирование вытекает из необходимости принимать сегодняшние решения о том, что должно состояться в будущем и означает попытку формирования будущего развития предприятия. Исходя из этого, обозначим планирование как процесс осуществления хозяйственно-организаторской функции руководства предприятия с ориентацией на перспективное развитие.

    Бюджет (англ. budget - буквально сумка) - роспись, смета денежных затрат и доходов предприятия на определенный период (год, квартал, месяц). Бюджет - это план деятельности или предприятия подразделы в количественном выражении, это финансовые планы на конкретный период, согласованные с производственной деятельностью фирмы это выражение желательного состояния, того, что мы хотим.

    Из  вышеприведенных определений можно  сделать вывод о том, что основой функционирования и развития предприятия служит система бюджетов, которые разрешает заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы и сравнить затраты при разработке концепции ведения бизнеса.

 

Практична частина

Задача

     ВАТ «Мрія» здійснює виробництво і реалізацію одного виробу, с умовними позначеннями «АВС». Приведені наступні дані.

     * Заборгованість за товари, роботи, послуги, включає: за сировину  – 210 600 грн., за комунальні послуги – 140 200 грн.