Организацонно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии

Содержание

   Введение………………………………………………………………………..3

Теоретическая часть………………………………………………………..4

      Организацонно-методические основы создания системы контроллинга на предприятии……………………………………………………………………4

1. Этапы внедрения оперативного контроллинга………………………….4
2. Структура и место службы контроллинга на предприятии……….......10
3. Информационные потоки в системе контроллинга…………………...12
4. Факторы, которые  оказывают содействие и препятствуют внедрению контроллинга……………………………………………………………..14

Практическая  часть……………………………………………………….18

Литература 
 

 

Введение

   Система контроллинга – представляет собой синтез элементов учета, анализа, контроля, планирование реализация которых обеспечивает выработке альтернативных подходов при осуществлении оперативного и стратегического управления процессом достижения конечных целей и результатов деятельности предприятия.

   Возникновение управленческого учета связаное с появлением правовых и экономических отношений в середине предприятия, когда бухгалтерский учет начал рассматриваться как одна из функций управления.

   Контроллинг - это специальная саморегулирующая система методов и инструментов, которая направлена на функциональную поддержку менеджмента предприятия и включает информационное обеспечение, планирование, координацию, контроль и внутренний консалтинг. Главная цель контроллинга - ориентация управленческого процесса на достижение целей, которые стоят перед предприятием.

   Правильно построенная система контроллинга направлена «вперед», а не «назад». Т.е. ее заданием есть не только отчет о фактически осуществленных затратах или полученных прибылях, а обеспечение менеджмента предприятия полной и качественной информацией для принятия решений относительно планирования будущих доходов и затрат.

   Система контроллинга разрешает на постоянной основе оценивать результаты деятельности предприятия сравнительно с планом, а также с показателями конкурентов.

 

1. Теоретическая  часть

1.1. ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ

СОЗДАНИЯ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА НА ПРЕДПРИЯТИИ 

1.1.1. Этапы внедрения оперативного контроллинга

С целью  обеспечения эффективной работы предприятия рекомендуется начать внедрение контроллинга из создания действующей системы внутреннего контроля. Функционирование этой системы направлено на изготовление информации определенной емкости, которая разрешает руководству принимать оптимальные управленческие решения. Существуют этапы внедрения оперативного контроллинга, что отбивают необходимый объем работ, связанный с реализацией каждого этапа (рис. 1).

     І этап. Изучение целей и приоритетов развития предприятия

     Он  состоит в изучении целей и  приоритетных направлений развития предприятия для того, чтобы задача контроллинга органически подчинить задачам предприятия с учетом возможности и степени влияния внутренних и внешних факторов.

     Цель  деятельности любого предприятия в рыночной экономике (увеличение выпуска продукции, улучшение ее качества, техническое перевооружение предприятия, сохранение своей части на рынке и др.) находится в зависимости от многих внутренних и внешних факторов. Среди внутренних факторов можно отметить такие, как состояние организационной структуры предприятия, наличие и состояние финансовых средств, уровень технической оснащенности, характер использованных трудовых ресурсов и др. Факторы внешней среды требуют глубокого анализа состояния рынков работы и материальных ресурсов, состояния социально-экономической и экологической постановки в стране, конкуренции и т.п. Проведение анализа всех этих факторов прямо связаны с задачами контроллинга.

 

       
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

        Рис. 1 - Этапы внедрения системы оперативного контроллинга

      Изучение  целей и приоритетов развития предприятия представляет собой  наиболее общий подход, вместе с  тем он целиком подходит к промышленным предприятиям региона, поскольку характеризует  цель сквозь призму анализа факторов внутренней и внешней среды (наиболее важных для исследования) и обеспечивает постановку задач контроллинга на этапе выполнения поставленных целей. 

      ІІ  этап. Система координации и контроля за процессом

      достижение  конечных результатов

      Целью данного этапа являются формирования системы подконтрольных показателей, способных наилучшим образом реагировать на любые изменения в деятельности предприятия, его структурных подразделов (центров ответственности). Каждый показатель системы может быть использован с целью анализа, он должен легко корректироваться и подвергаться управлению, обеспечивая тем самым гибкость и маневренность всей системы в достижении конечных результатов работы промышленного предприятия.

      При формировании контрольных показателей  необходимо учесть тот факт, который более важный контроль и влияние на определенные показатели могут сделать менеджеры центров ответственности. В связи с этим есть целесообразным разложение конечного показателя на составные элементы, которые будут подконтрольными относительно менеджеров низших уровней. Таким образом, в систему подконтрольных показателей будут включенные все компоненты конечного показателя, даже незначительные изменения которых будут заметные и понятные руководству, а значит, будут легко управляемые. Соответственно этому определим показатель, что должен быть положенный в основу формирования перечня подконтрольных величин.

      Прибыль, полученная в результате финансово-хозяйственной  деятельности предприятия, может быть оценена по-разному. С одной стороны, этот источник процветания предприятия и покрытие всех его долгов, с другого - это источник увеличения собственных средств (капитала), поскольку соотношение прибыли к используемым в текущей деятельности средствам показывает, насколько успешно были использованы в производстве полученные предприятием средства. Исходя из этих соображений, как конечный показатель деятельности, как всего предприятия, так и его структурных подразделений рекомендуется брать не прибыль, а рентабельность средств, вложенных в текущую деятельность. Показатель рентабельности отбивает соотношение результатов и факторов, которые влияют на них, и разрешает оценить результаты деятельности предприятия. Воспользуемся следующей формулой:

      

,

      где РК - рентабельность используемого капитала;

            П - прибыль;

           ОФ - основные фонды;

           ОС - оборотные средства;

           В - выручка;

           РП - рентабельность продажи;

          ОА - оборотность активов.

      Из  этой формулы видно, что рентабельность капитала может изменяться под влиянием рентабельности продажи и оборотности активов. Исходя из этого, кажется возможным сформировать два основных направлений влияния на конечный результат: это управление прибылью на единицу реализации и управление оборотностью активов.

      Определяющим  рентабельность продажи есть прибыль на единицу реализации. Этот показатель состоит из таких величин: чистой выручки от реализации и прибыли, полученной в результате хозяйственной деятельности за данный период. Прибыль при этом определяется на базе маржинального дохода - величины, получаемой после отчисления сменных затрат из выручки от реализации.

      Следующим направлением формирования перечня  подконтрольных показателей, которые  совершают влияние на рентабельность средств, вложенных в текущую  деятельность, есть детализация показателя оборотности активов (рис. 2). Важное влияние на него совершает величина выручки от реализации (уже отмеченная как подконтрольный показатель) и величина основных и оборотных средств. Эффективность использования основных и оборотных средств определяется с помощи расчетов оборотности этих средств, в результате чего как подконтрольные показатели следует взять сумму основных фондов, запасы производства, дебиторскую и кредиторскую задолженность. Любые изменения этих величин отобразятся на объеме производства и реализации продукции (подконтрольный показатель). 

      ІІІ этап. Определение отклонений фактических подконтрольных показателей от плановых

      Третий  этап внедрения подсистемы оперативного контроллинга определяет объем работ, связанных с выявлением отклонений фактических подконтрольных показателей от плановых. Цель данного этапа - формирование внутренней документации (отчетности), что определяет места возникновения отклонений, причины и виновников их появления.

      Изучение  особенностей функционирования промышленных предприятий региона разрешило установить следующую последовательность формирования внутренней отчетности структурных подразделов предприятия:

      • определение факта отклонений от плана подконтрольных показателей  менеджерами структурных подразделов (центров ответственности);

      • определение места возникновения  отклонений (цех, отдел, бригада);

      • выяснение причин и виновников сформированной ситуации;

      • оперативный подсчет возможного положительного или отрицательного эффекта от отклонений, которые имеют  место, на конечный результат работы данного структурного подразделения (центра ответственности);

      • составление внутренних отчетов, которые  констатируют общую картину отклонений, которые имеют место, по структурным  подразделам (центрах ответственности).  

ІV этап. Определение степени влияния отклонений на

      величину  алгоритма «затраты - прибыль»

      Этот  этап внедрения оперативного контроллинга характеризуется особенностями функционирования системы внутреннего документооборота на предприятии, которые припускают поступательное продвижение отчетов структурных подразделений (центров ответственности) в единый контроллинговый центр. Основная цель этого центра - определение степени влияния возникших отклонений на запланированную величину конечного показателя в целом по предприятию. На основании имеющейся информационной базы возможное и необходимое осуществления как следующего, так предыдущего и текущего контроля над возникновением отклонений. Это разрешает выработать и подать руководству информацию о возможных положительных и отрицательных тенденциях развития производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Подобная информация является основой для оперативного влияния на сформированную ситуацию и в то же время предупреждением для будущих событий.

 

1.2. Структура и место службы контроллинга на предприятии

      Для внедрения контроллинга необходимо создать службу, которая рядом с бухгалтерией, финансовым, планово-экономическим отделами должна войти в состав финансово-экономических служб предприятия. Поскольку основная функция контроллинга - анализ и управления затратами и прибылью, эта служба должна получать всю необходимую информацию и превращать ее в рекомендации для принятия управленческих решений руководством предприятия.

      Служба  контроллинга должна иметь возможность: