Оценка финансового состояния ОАО Сбербанк России

 

 

2.3 Пути повышения эффективности  деятельности ОАО Сбербанк России

 

 

Основой задачей ОАО Сбербанк России в ближайшее время будет переход от стратегии экстенсивного роста к стратегии интенсивного развития. Приоритет будет отдан повышению эффективности использования имеющихся ресурсов, активизации накопленных «резервов роста».

Поиск путей повышения эффективности деятельности банка лежит в плоскости изучения мировых тенденций развития банковского бизнеса и обоснованного преломления их на российскую действительность. Можно выделить следующие мировые тенденции: использование современных информационных технологий, развитие традиционных и внедрение новых способов и приемов взаимодействия с клиентами и оказания им банковских услуг (расширение сети супермаркет - банков, установка киосков-автоматов мультимедиа, использование глобальной сети Интернет), внедрение системы бережливого производства.

Банкам необходимо отучить  клиентов от банковских служащих, чтобы увеличить прибыль – это наиболее распространенное мнение среди банкиров. Банки США получают 80% своих доходов за счет 20% клиентов, а более 60% клиентов почти не приносят дохода, поэтому при работе с такими клиентами банки стремятся использовать более дешевые методы обслуживания

Трансформация банковских филиальных сетей в высоко компьютеризированные дифференцированные системы продажи денежно-кредитных продуктов позволила банкам США: передать управленческие функции филиалов административным центрам; сократить занимаемые площади в 6 раз, количество персонала в 2 раза, расходы на содержание на 25%, увеличить прибыль на 32%.

Во Франции за счет внедрения обслуживания клиентов по телефону (около 15 млн. человек) удалось сократить число банковских филиалов на 20%.

Делом первостепенной важности для банков является сохранение и  приобретение клиентов. По расчетам западных аналитиков сохранение имеющихся клиентов составляет лишь 25% стоимости приобретения новых. По данным опросов, 78% клиентов отказываются от услуг банка преимущественно из-за неудовлетворительных расценок и низкого качества предлагаемых услуг. Предложение западными кредитными институтами банковских продуктов в режиме on line с использованием различных технических устройств и телекоммуникационных линий связи позволяет им сохранять свой имидж и популярность.

Исходя из мировых  тенденций, современного состояния  банковской системы России и политики Правительства РФ и Банка России по ее реформированию, а также с учетом стратегических целей и задач и показателей деятельности ОАО Сбербанк России можно предложить к реализации следующие проекты для повышения эффективности его деятельности:

1. Для успешной конкуренции ОАО Сбербанк России может предложить своим клиентам качественно новый уровень сервиса – удобный механизм работы со счетами, предоставляющий клиентам возможности самостоятельного осуществления максимального количества операций при использовании банковских карт. Сейчас банк предлагает своим клиентам банковские карты:

расчетную – позволяет  держателю распоряжаться денежными  средствами, находящимися на его счете  в пределах расходного лимита, установленного банком, для оплаты товаров и услуг  и получения наличных денежных средств;

кредитную – позволяет  держателю, осуществлять операции в  размере предоставленной банком кредитной линии и в пределах расходного лимита, установленного банком, для оплаты товаров и услуг и получения наличных.

ОАО Сбербанк России может предложить клиенту комбинированную (универсальную) банковскую карту, которая будет предоставлять клиенту доступ к его расчетному счету, но при недостатке средств на счете у клиента будет возможность воспользоваться кредитом (овердрафтом) в пределах установленного банком кредитного лимита. Такой проект можно реализовать для владельцев зарплатных карт предприятий, регулярно осуществляющих выплату зарплаты своим работникам. Можно предусмотреть дифференцированные условия (разные лимиты и скидки), в зависимости от цели кредита (недостаток средств на счете при покупке товаров через электронные терминалы магазинов или в случае простого снятия средств в банкомате), среднего размера остатка средств за месяц (предоставление кредита в большем размере).

Другая перспективная услуга для ОАО Сбербанк России - закрепление за банковской картой не одного счета в строго определенной валюте, а нескольких счетов в разных валютах, заявленных самим клиентом. Привязка карточки к пространству корреспондирующих личных счетов и установление приоритетов обращения к тому или иному счету делает этот продукт привлекательным и экономичным для клиентов, поскольку нет необходимости открывать несколько карт в разных валютах и проводить конвертацию.

Привлекательности банковских карточных продуктов ОАО Сбербанк России можно увеличить путем предоставления по карточкам дополнительных услуг небанковского характера: страхование рисков, связанных с работой карточки (утрата или несанкционированное использование карточки); телекоммуникационные услуги; страхование здоровья и жизни держателя карточки при выезде за рубеж и в России; страхование различных рисков при путешествиях (утрата багажа и денежных средств); дисконтные программы и акции.

Следует отметить, что  развитие карточных проектов в настоящее время благоприятно, поскольку по сравнению с другими странами, данная сфера развита мало. ЦБ РФ будет поддерживать инициативу кредитных организаций, которые предоставляют услуги с использованием платежных карт и тем самым способствуют распространению их в России.

2. Как было отмечено выше, одной из основных мировых тенденций является активное внедрение в деятельность банковских учреждений современных информационных технологий.

ОАО Сбербанк России своевременно начал осваивать современные технологии, проводя взвешенную техническую политику, рассматривая их как стратегически важный элемент развития. На сегодняшний день банк имеет современное программное обеспечение и техническую базу для поддержки банковской деятельности, что, с одной стороны, уже позволило банку достигнуть определенных положительных результатов и не требует от банка значительных затрат в этой сфере, с другой стороны.

В современных условиях глобальной компьютеризации, появления  «домашних» компьютеров, работающих в  сети Интернет, организация собственных и аренда банками сайтов становится важным элементом работы банка. ЦБ РФ были разработаны рекомендации по организации WEB-сайтов кредитных организаций в сети Интернет, где были выделены два вида WEB-сайтов по функциональному назначению: информационные и операционные.

3. Повышение активности  ОАО Сбербанк России в секторе обслуживания частных лиц может выразиться в привлечении в круг клиентов банка молодого, технически ориентированного поколения (в первую очередь учащейся молодежи), что в долгосрочной перспективе принесет свои плоды. В круг интересов современной молодежи попадают все технические новинки: компьютеры, глобальная сеть Интернет, мобильные телефоны, пластиковые карты, «электронные деньги». Студенты государственных учебных заведений, получающие стипендию в банкоматах, в будущем пойдут в тот банк, опыт работы с которыми они имеют (стереотип мышления). Следует отметить, что значительная часть студентов работает и, следовательно, имеет дополнительный доход, помимо стипендии.

«Молодежная политика» может включать: специальные депозиты для студентов с повышенной процентной ставкой, кредиты с более низкой процентной ставкой (например, на приобретение мобильных телефонов, компьютеров, оплату обучения).

Наиболее востребованными  для молодежи могут быть универсальные (комбинированные) карты, гарантами по которым могут выступить как ВУЗ, так и родители (в случае линкования).

4. Внедрение системы  «Лин» как резерва повышения  эффективности деятельности Сбербанка.

Конечно же по средствам комплексной перестройки процессов и систем, их перевода на новую «промышленную» основу.

Этого можно добиться по средствам реализации корпоративной лин-программы, то есть  комплексного повышения эффективности банковской деятельности, включая оптимизацию деятельности административно-управленческого аппарата, повышение операционной эффективности в структурных подразделениях головного банка, операционных управлениях, филиалах, дополнительных офисах, пунктах клиентского обслуживания.

Программа позволит успешно  в короткие сроки добиться повышения рентабельности и роста конкурентоспособности на рынке.

Основной акцент программы - на не инвестиционные источники роста эффективности за счет: .

Поэтапного обучения, адаптации и освоения системы  Лин.

Вовлечения всего персонала (из разных подразделений и филиалов) в процесс непрерывных улучшений.

Выявление скрытых резервов и устранения «узких мест». 

Главная особенность  этой системы — включение всех сотрудников компании в процесс бережливого производства. Это лозунг «каждодневное улучшение», так называемый «кайдзен»: каждый день сотрудник что-то делает лучше, эффективнее, и это отражается на его производительности труда, а потому поощряется.

Данный процесс практически  не известен в России и именно в  этом кроется причина отставания многих наших банков от  западных.

Интересные цифры по lean production приводят деловые новости «Слон.ру»:

«По исследованию Leancor 2010 года, из российских компаний 68% вообще ничего не знают о «лин», 2% знакомы с «лин» и на теории, и на практике. При этом в развитых странах около 50% применяют «лин». В США опыт внедрения «лин» таков: экономия – $1,44 млрд, рост продаж – $10,5 млрд, создано рабочих мест 16 740, сохранено 35 845.»

Отсюда и вытекает ответ на вопрос, поставленный в  начале главы. Именно поэтому не приходится удивляться, почему у нас с западными банками такая разница в производительности труда.

Внедрение «Лин» необходимо начать с выбора приоритетных направлений  по улучшению банковских процессов в розничном рынке услуг. Для Сберегательного банка таковыми являются: замена сберкнижек, выплата компенсаций, обмен валюты. По расчетам аналитиков, среднее время выполнения этих операций в результате оптимизации сможет сократиться на 45-80%.

Самый главный  проблемой  Сбербанка являются  очереди, особенно в дни выплаты пенсий и зарплат. А в результате этих мер очереди в офисах могут сократиться на 25-50%.

Зарубежным банкам при  реализации  бизнес-стратегия для  банка на три года с  привлечением внешних консультантов удалось:

На 30 % сокращено время  обслуживания клиентов.

На 40% сокращено количество передач «из рук в руки»  в процессе выдачи ссуд.

На 80% повышена производительность труда.

На 15% сократилось количество случаев отсутствия наличности.

На 25% уменьшен уровень  запаса наличных.

На 10% сокращена потребность в персонале.

На 24% повышена з/п работникам РКО.

Таким образом, по подсчётам зарубежных аналитиков, система бережливого производств позволяет без особых дополнительных затрат почти в 1,5 раза  повысить производительность труда, на 80% сократить время операций. Она позволяет делать больше с меньшими затратами, в то же время приближаясь к тому, чтобы предоставить потребителю именно то, что ему нужно.

По подсчётам российских предприятий затраты на внедрение  лин-лаборатории находятся в пределах 20-30 тысяч долларов, их основу составляет оплата труда внешним консультантам.

Опираясь на опыт зарубежных стран рассчитаем годовой экономический  эффект от внедрения системы бережливого  производства таблица 6.1 (Приложение 6).

 

 

 

Таблица 2.3.1 Экономический  эффект для Сберегательного банка  от внедрения системы «Лин» в расчёте на одно отделение¹³

№ п/п	Показатель	Условное обозначение	Формула расчёта	Значение, руб
1	Единовременные затраты, руб	К		189,2
2	Нормативный  коэффициент эффективности капитальных вложений	Ен		0,2
3	Прирост прибыли в  день, руб.	Пд	Q * ( С1 – С2)	414,54
4	Прирост прибыли в  год, руб. (годовая экономия) на отделение	Пг	Пд* Qр.д	126020,16
5	Количество клиентов в день  (чел.)	Q		126
6	Затраты на оформлении документов до внедрения системы «Лин»	С1		13,62
7	Затраты на оформлении документов после внедрения системы «Лин»	С2		10,33
8	Годовой экономический  эффект, руб/отделение	Э	Э= П–К*Ен	125982,32
9	Годовой экономический  эффект, руб/банк в целом	Э		132281436
10	Количество рабочих  дней в 2010 году	Qр.д		304