Кәсіпорынның бәсекеге қабілеттілігін арттырудың мәні мен маңызы

Фирманың бәсекеқабілеттілігін қалыптастыру үшін басқару мен өндірісті жаңалап  ғана қоймай, бұл не үшін істеліп  жатқанын нақты біліп, қандай мақсатқа қол жеткізу керек екенін айқындау керек. Бұл жерде ең бастысы: бәсекелестік күресте өзінің салыстырмалы артықшылықтарын  тез және тиімді пайдалану. Барлық күштерді әлеуетті бәсекелестер оңашалайтын  салаларды дамытуға бағыттау қажет. Көптеген алдыңғы қатарлы фирмалардың  барлық жұмысшылары еруге міндетті өзінің салыстырмалы артықшылықтарын  ереже, лозунг түрінле қалыптастырады.

Бәсекедегі  өзінің салыстырмалы артықшылықтарына нақты бейімделу, оларды кәсіпорынның ішінен және одан тыс іздеу, алдыңғы  қатарлы компаниялардың басқару  аппарты және оның құрамындағы басқару, инженерлік бөлімдердің шаруашылық стратегиясын жасап, орындайтын қызметтер  жиынтығын алдын-ала анықтайды.

Кәсіпорын өндірісінде әлемдік  салаларын қалыптастыру үшін өзін жұмыс  істейтін әлемдегі ең таңдаулы салада немесе нарықта маңызды бір өндірістік қызметтің нарықтағы кәсіпорынның салыстырмалы артықшылықтары қандай екенін айқындап, өндірістің қандай аспектілеріне  немесе шаруашылықтың қандай қызметіне  ең бірінші көңіл аудару керектігін анықтаған жөн. (Мысалы өндіріс шығындары  және баға, сапа, техникалық деңгейі, қызмет көрсету деңгейі, өндіріс икемділігі, т.с.с)

Жалпы кәсіпорынның төрт негізгі бәсеке қабілеттілік деңгейін немесе дәрежесін бөліп көрсетуге  болады. Бірінші деңгейі кәсіпорынның басшылары басқаруды ұйымдастыруды  ішкі нейтралды деп қарастырады. Басшылар өз қызметін өнімді беруде ғана түсінеді де, тұтынушылары мен бәсекелестері  үшін ешқандай сыйлық ойластырмайды. Олар өз өнімдерінің техникалық және конструкциялық жетілу деңгейіне соншалықты сенімді, яғни бәсекелестерімен салыстырғанда  артықшылықтары маркетингтік қызметте және тұрмыстық бөлімдердің қуаттылығында, олар жарнамаға тауарын қою арқылы сатып алушыны қуантуға дайын. Барлық қосымша өндірісте немесе басқарудағы  жоғарылау ешбір мотивациясыз артық  болып саналады.

Мұндай жақындау жоғары дәрежеде жеткіліксіз  болып көрінгенмен,егер ол жылдам бәсекеден  сақтайтын нарықта өз нишасын  таба алса, кәсіпорын табысты болып  саналады. Бірақ кәсіпорын немесе фирма өндіріс көлемін ұлғайту  барысында келесі әрекеттер қалыптасуы мүмкін,кәсіпорын алғашқы жұмыс  істеген нарық нишасынан келесі бір оның сегментінде бәсекеге түсуі  мүмкін немесе алғашқы ниша өсуші  нарыққа айналып басқа өндірушілер  үшін тартымды бола бастайды. Бұл жерде  тек қана өнімді өндіре білу аз, яғни бәсекелестер ұсынған өндіріс шығыны, сапа, жеткізудің нақтылығы, қызымет көрсету деңгейі аясындағы салыстырмалы артықшылықтарды иеленуге тырысу керек.

Сондықдықтан бәсеке қабілеттілігі  екінші деңгейдегі компаниялар өздерінің  өндірістік жүйесін сыртқы нейтралды  етіп жасауға тырысады. Бұл дегеніміз  кәсіпорынның негізгі бәекелестері онатқан стандартқа толық сәйкес болу. Олар техникалық қабылдауларды, техналогиларды, өндірісті ұйымдастыру  әдістері алдыңғы қатарлы кәсіпорындардан  алып өзінде қолдануға және шикізат  материалдарын, жартылай фабрикаттарды  және толықтырушы заттарды  да басты  бәсекелестері алатын көзден алуға  тырысады. Өнімнің сапасын басқарудағы  принциптері, қор деңгейін бақылауы, ішкі өндірістің бітеулері, өзінің өндірісіндегі  жұмыскерлермен қатынасты да дәл  сондай сипатты орнатады. Керек болса  олар басқарушылар мен мамандарды, әсіресе жоғары квалификациялы, білікті  инженер-техник мамандарын осы саладағы компаниялардан щақыруға тырысады.

Осыдан туындаған мәселелерді  шеше алған кәсіпорындар ғана өз бәсекелестерін жеңіп бәсеке қабілеттіліктің үшінші деңгейіне жетеді, басқару өндірістік жүйеге, оны дамытуға және жетілдіруге  белсенді әсер ете бастайды.

Нарықтық жағдайда тұтынушының  қанағаттануы тауарға деген өзінің ерекшелігінің сатып алу –  сату актісінде көрінедеі. Мұндай ерекшеліктердің  үйлесуі, өндіруші мен тұтынушының  мүдделерінің сақталуы негізінде тауарлар мен тұтынушылар талабының сипаттамасын, сол сияқты нарық жағдайында тауардың толық сәйкестігін бәсекеге жарамдылығы  деп айтады. Өнімнің бәсеке жарамдылығы  ерекше жағдайын қанағаттандыруға мүмкіндік  беретін тұтыну кешенінің (сапалық  және сандық) сипаттамасын анықтайды. Бәсеке қабілетті өнім нарықта тез  және жеңіл сатылады. Әрбір сатып  алушы өзінің жеке мұқтажын ең жоғары қанағаттандыраын тауарды ғана алады. Жалпы алғанда, сатып алушылар бағалармен салыстырғанда қоғамдық мұқтажына  толық сәйкес келетін тауарды  сатып алады. Сондықтан, сатып алушының тауарға деген қанағаттанушылық деңгейіне жеке дара көрсеткіштер пікір  жиынтығын құрайды, оның тағы да нарықтық пайда болу қарсаңында қалыптасады.

Сонымен, тауарға бәсекенің жарамдылығын, оның сапалық және құндық сипаттамасының жиынтығы деп түсінуге болады. Ол сатып  алушының нақтылы мұқтажын қанағаттандыруды қамтамасыз етеді және сатып алушы  үшін тиімділігі ұқсас тауар –  бәсекелестер ерекшеленеді. Тауарлы  нарықтың зерттеулері көрсеткендей сатып алу туралы тұтынушылардың үштен бірінің соңғы шешімі тауардың сапа көрсеткіштерімен байланысты.

Мәселенің мәнін толық түсіну үшін негізгі салдарын ашып көрсетуге  болады:

 Бәсеке  қабілеттіліктің үш негізгі құрадас  бөлігі бар. Біріншісі, өнімнің  сапасымен тікелей байланысты, екіншісі  сатып алушының экономикалық  мүмкіндіктерімен, шектеулерімен және  тауарды өткізу экономикасымен  байланысты. Үшіншісі тұтынушыға  сатып алушы ретінде ұнамды  немесе ұнамсыз болып табылатн  бардық тауарлар мен қызмет  көрсетулер және тағы басқалар.

Сатып алушы – ең басты тауарды  бағалаушы. Бәсекеқабілетті тауарлардың  барлық элеметтері әлеуетті сатып алушыға  күмән тудырмайтындайайқын болуы  керек. Жарнамада бәсеке-қабілеттілік кешенін қалыптастырарда сатып  алушылар мінез-құлқының жеке факторларын, интеллектуалдық деңгейін және психологиялық  ерекшеліктерін ескерген жөн. Қызықты факт: шетелдік жарнама беруші барлық құралдар жарнамамен байланысты материалдард сауатты және сауатсыз аудитория бөліп көрсетеді.

Әр нарық өзінің сатып алушысымен сипатталады. Тәжірибиеде бәсеке қабілеттілікке жалпы анық көзқарас қалыптасқан. Ол біз талқыға салып отырған  ойды толықтырады.

Америка мен Жапония алдыңғы  қатарлы технологиялардың барлық нарығындағы  қатал күресте жапондықтардың ұстанымдары  басымдық көрсетті. Өйткені 70 жылдары  олардың негізгі принциптері  баға және сапа болды. Осыдан бастап жапон  фирмаларының өнімді өткізу, қызмет көрсету, жарнамалау мәдениеті дүние жүзі маркетологтардың назарын аудара бастады.

Бүгінгі күні  “сапа философиясы” деген сөз жапондарда сипатты  қолданылады. Американың алдыңғы қатарлы  зерттеушілері және бизнесмендері  жапондар өз тауарлары сапасының  жоғары екенін туралы ойды насихаттай отырып тез қалыптаып алды  дейік. Бұл жерден өзін сүйгіштікті көріп  отырсақ та “мемлекет имиджі”  тауарлардың бәсеке-қабілеттілігін жоғарылатуға елеулі үлес қосады. Нарықтық шаруашылық, сонымен бірге оның оқымыстылары ауардың бәсекеқабілеттілігін схема  түрінде көрсету – нарықтық пройесстің барлық қиыншылықтары мен жіңішке  жақтарын схема түрінде көрсетуге  тырысу деп ұққан. Сондықтан оларға  бәсеке қабілеттілік ыңғайлы, ойды және көңілді шоғырландыратын жалпы  алғнда менеджмент, жеке алғанда маркетингтік барлық әртүрлі стратегиялық және тактикалық тәсілдерін қамтитын термин болды. Бәсеке қабілеттілік - өзің және бәсекелесің  үшін есептеп шығаратын, нәтижиесінде жеңіске жететін деңгей көрсеткіші емес, ол – нарық жағдайында келесілерге  сүйенетін жұмыс философиясы:

• Тұтынушылардың қажеті мен даму тенденциясын түсіну;
• Бәсекелестердің мүмкіндіктері мен мінез-құлқын білу;
• Нарық дамуының тенденциясы мен жағадайын білу;
• Қоршаған ортаны және оның бағытын білу;
• Тұтынушы сенің тауарынды құптайтын тауар шығару және тұтынушыға жеткізу;
• Кәсіпорынның бәсекеқабілеттілігі келесі факторлармен анықталады:
• Қызмет көрсету және өнім сапасы;
• маркетингтік және өткізу стратегиялырының тиіді көрсеткіштері;
• бақару мен персоналдың білім деңгейі;
• кәсіпорын қызмет ететін салық ортасы;
• қаржыландыру көздерінің мүмкіншілігі;

                        1.2. Кәсіпорынның бәсекелік стратегиялары

Еліміз “Қазақстан - 2030” ұзақ мерзімді стратегиялы бағдарламасына сай  мақсатты даму үстінде. Елбасымыз атап көрсеткендей, бүгінгі күн тәртібінде әлем қоғамдастығындағы Қазақстанның және барлық қазақстандықтардың –  ғалымдардың, менеджерлердің, бизнесмендердің, мамандар мен жұмысшылардың бәсекеге қабілеттігі мәселе болып тұр.

Әдебиеттерде көп қарастырылатын, тәжіребиеде өзін-өзі ақтай білген бизнес стратегияларының кең тараған  түрін базистік немесе эталондық  стратегиялар деп атайды. Олар мынадай  элементтердің біреуіне немесе бірнешеуінің жай-күйінің өзгеруіне байланысты болады: өнім, нарық, сала, ұйымның сала ішіндегі жағдайы және технология. Бұл бес элементтердің әрқайсысы  ағымдағы немесе жаңа жағдайда болады.

Эталондық стратегиялар ұйымның төрт түрлі тәсілмен өсіп келе жатқандығын  білдіреді.

Эталондық стратегияның бірінші тобын  шоғырландырылған өсу стратегиялары  құрайды. Бұл стратегияларды сала ерешелігін, қызмет аясы мен өндірілетін өнімді өзгертпей-ақ жалпы көрсеткіштерді арттыру үшін қолданылады. Осы топтың нақты стратегиялары мынадай:

Нарықтағы позициясын күшейту. Мұнда  кәсіпорын берілген нарықты белгілі  бір өніммен жаулап алу үшін қолынан  келгеннің бәрін жасайды.

Нарықты дамыту стратегиясы. Мұнда  өндірілген өнімге жаңа нарық іздестіріледі. Өнімді дамыту стратегиясы, мұнда берілген нарыққа жаңа өнімді енгізу және оны өткізу көзделеді.

Бизнесті дамытудың эталондық  стратегиясының екінші тобын әртараптандырылған өсу стратегиялары құрайды. Мұндай стратегиялар кәсіпорын берілген нарықта  бұрыңғы өнімімен ары қарай дами алмайтындай жағдай туғанда қолданылады.

Мұндай стратегиялардың негізгі  түрлері мынадай:

өндірісте жаңа өнім түрін өндіруге жаңа мүмкіндіктерді пайдалану негізінде  орталықтандырылған әртараптандыру. Бұл  жерде жұмыс істеп тұрған өндіріс  бизнестің ортасында қалып қояды  да, жаңа өндіріс игерілген нарықтағы  мүмкіндіктерге орай немесе компания іс-әрекетіндегі басқадйкүшті жақтарда пайда болады;

Көлденең әртараптандыру, нарықта  жаңа технологиямен өндірілген, қолданыстағы тауарға ұқсамайтын ерекше тауар  көмегімен өсу мүмкіндігін қарастырады. Мұнда компания ең алдымен жаңа өнім өндіруге құзыреттілігіне бағалау  жүргізгені жөн;

Конгломеративті әртараптандыру стратегиясының мәні компанияның қолданыстағы тауарға  технология жағынан байланысты жоқ  жаңа өнім өндіруінде жатыр. Бұл жүзеге асыру жағынан ең қиын стратегия  болып есептелінеді, себебі оның ойдағыдай  жүзеге асырылуы көптеген факторларға, атап айтқанда, персоналдың құзыреттілігінен бастап, менеджердің өзіне тән  ерекшелігі, нарық өмірінің маусымдылығы және қажетті капиталдың бар болуына  байланысты болады. Әртарап-тандырылған өсу стратегиясын қолдануда ұйым жаңа өнімді өткізуге қажетті нақты мүмкіндіктерге ие болмаса, көп шығынғв ұшырайды немесе дағдарысқа тіреледі;

Эталондық стратегияның үшінші тобы жаңа құрылымдарды қосу есебінен кәсіпорынды  кеңейтуге байланысты біріктірілген  өсу деп аталатын стратегияларды өз қатарына алады. Бұл топқа мыналарды  жатқызуға болады:

Сатылап біріктірудің кері стратегиясы, жабдықтаушылардың үстінен қатаң  қадағалау және жабдықтаушының еншілес  компания құруы есебінен өсуге бағытталған. Стратегияның бұл түрін қолдану  кәсіпорынның жабтықтаушылардың бағасы мен жабдықтар бағасының өзгеруіне  тәуелді болмайтын жағдайын жасайды;

Алға  ұмтылатын сатылас біріктіру  стратегиясының мәні – компания мен  түпкі тұтынушы арасындағы құрылым, яғни сату мен бөлу жүйесінің үстінен  қатаң бақылау жүргізу немесе жаңа құрылымдар құру есебінен кәсіпорындарды кеңейтуден тұрады;

Эталондық стратегияның төртінші түрі қысқарту стратегиясы деп аталады. Кейбір жағдайларда бизнесті жаңартудың бұл стратегиясы ең соңғы мүмкіндік  болуы мүмкін, өйткені жаңару және жаппай тездету – көбіне кәсіпкерлікті  дамыту жолындағы бір-біріне қайшы  процесстер. Бизнесті  мақсатты қықарту  стратегиясының төрт түрін бөліп  көрсетуге болады:

Кәсіпорын бизнесті ары қарай жүргізе  алмайтын жағдайда қолданылатын жою  стратегиясы;

Кәсіпорын өзінің қызмет ету аясына ұзақ мерзімді өзгеріс енгізу үшін бизнесінің немесе бөлімшелерінің бірін  сату немесе жабу арқылы қысқарту стратегиясы. Әдетте кәсіпорын мұндай стратегияны  өндірістің өсуі басқалармен сәйкес келмегенде немесе кәсіпорын мақсатында орай қолданады;

өндірістік шығындарды кеміту мүмкіндіктерін қарастыруға және шығындар көлемін  азайту бойынша іс-шаралар жүргізуге  бағытталған стратегия. Бұл стратегияны  жүзегег асыру шығындарды азайту, өніділікті арттыру, персоналды қысқарту және тіпті жұмыстан шығару, пайдалы  тауарлардың өндірісін тоқтатумен байланысты.

Іс жүзінде ұйым бірнеше стратегияларды бірге қолдануы (әсіресе көп салалы компанияларда) және оларды белгілі  бір жүйе бойынша жүзеге асыруы мүмкін. Бұл жағдайларда құрамдастырылған стратегия ұғымын қолданамыз.

Кәсіпорынның  ерекше стратегияларын іске асыратын бірнеше амалдардың өз тәртіптері бар. Олардың ішінен мыналарды атап өтуге  болады:

стратегиялық  жоспарлау жалпы бағдарлау мен  белгілі шектеулермен сипатталады. Оның негізгі парамтрлері қатаң  сақталуы керек, өйткені олардың  көегімен ықтимал өзгерістерді бағалауға  болады.

Жоспарлауда сценарийлерді қолдан. Оптимистік тұрғыдан келешектегі оқиғалардың  ең оңтайлы, ал пессимистік тұрғыдан ең қолайсыз даму барысын анықтау. Мұндай әдістеме барлық ықтимал нәтижиелерді қамтуды талап етеді. Әдетте жоспарлау  шеңберінің базасы ретінде аталған  екі нұсқаның біреуін ғана әзірлейді. Мұнда алдын-ала ескерту жүйесін  әзірлеу өте маңызды. Бірақ, бұл  түзету енгізу процесі нақты жағдай мен шығындарды талдауды қажет етеді.