Финансовое планирование

Система финансового планирования на предприятии включает:

 

 Систему бюджетного  планирования деятельности структурных  подразделений предприятия;

 

 Систему комплексного  бюджетного планирования деятельности  предприятия. Разрабатывается сквозная  система бюджетов (в целях организации  бюджетного планирования деятельности  структурных подразделений), объединяющая  следующие функциональные бюджеты:

 

 а) бюджет фонда оплаты  труда. На основании этого бюджета  которого прогнозируются платежи  во внебюджетные фонды и некоторые  налоговые отчисления;

 

 б) бюджет материальных  затрат, составляемый на основании  комплектующих, материалов, норм  расходов сырья ;

 

 в) бюджет потребления  энергии;

 

 г) бюджет амортизации,  включающий направления ее использования  на ремонт капитальный либо  ремонт и реновацию;

 

 д) бюджет прочих  расходов (транспортных, командировочных  и т.п.);

 

 е) бюджет погашения  займов и кредитов, который разрабатывается  на основании плана-графика платежей;

 

 ж) налоговый бюджет, включающий налоги и обязательные  платежи в бюджет и во внебюджетные  фонды. Этот бюджет планируется  в целом по предприятию.

 

 В условиях перехода  к рыночным отношениям, полной  самостоятельности предприятий  финансовые планы отражают стратегию  и тактику использования денежных  ресурсов, привлечения заёмного  капитала, развития производства. Как  показывает зарубежный опыт, планирование  создает для корпорации следующие  преимущества:

 

Дает возможность к  подготовке к будущим неблагоприятным  условиям рынка;

 

Дает оценить возникающие  в ходе деятельности проблемы;

 

Стимулирует работников, менеджеров к реализации своих решений;

 

Обеспечивает полезной информацией  предприятие;

 

Способствует эффективному использованию ресурсов и усилию контроля на предприятии.

 

 Разработка предприятиями  финансовых планов занимает важное  место в системе мер по стабилизации  их денежного хозяйства. Теперь  попробуем определить основные  понятия, связанные с финансовым  планированием:

В первую очередь стоит  назвать понятие финансового  плана. План – это управленческое решение, оформленное надлежащим образом. Финансовый план – обобщенный плановый документ, отражающий поступление денежных средств предприятия на текущий  и долгосрочный периоды. Он включает в себя составление операционных и финансовых бюджетов, прогноз денежных ресурсов на несколько лет. В России его обычно составляют в форме  баланса доходов и расходов.1 Финансовый план взаимосвязан с другими разделами  бизнес-плана. Назначение финансового  плана – прогноз средне- и долгосрочной финансовой перспективы, а также  определение текущих доходов  и расходов.

Финансовый план, в конечном итоге, отвечает на следующие вопросы:

 

1. Какие доходы и поступления  ожидаются в данном плановом  периоде?

 

2. Какие расходы и отчисления  предстоят?

 

3. Каким образом сбалансировать  в случае необходимости доходы  и расходы.

 

 Для составления финансовых  планов используются следующие  информационные источники: договоры, заключаемые с потребителями  продукции и поставщиками материальных  ресурсов; учетные данные; результаты  анализа бухгалтерской отчетности; экономические нормативы, утвержденные  законодательными актами РФ и  некоторые другие.

Бюджет предприятия –  оперативный финансовый план, составленный, как правило, на период до одного года и отражающий поступление и расходование денежных средств по текущей, инвестиционной и финансовой деятельности. В практике управления финансами предприятия  используют два основных вида бюджетов – оперативный и капитальный.

Бюджетирование – процесс  разработки конкретных бюджетов в соответствии с целями оперативного управления.

Бюджетирование капитала – процесс разработки конкретных бюджетов по управлению капиталом предприятия  – источникам формирования капитала и их размещение, например прогноз  баланса активов и пассивов на конец предстоящего квартала.

Бюджетный контроль – текущий  контроль за исполнением отдельных  показателей доходов и расходов, определенных плановым бюджетом.

 

 Современные методы  планирования в качестве одного  из подходов включают разработку  бизнес-плана. Бизнес-план – основной  документ, разрабатываемый предприятием  и предоставляемый инвестору  по реальному инвестиционному  проекту или проекту его санаций  при угрозе банкротства.1 В этом  документе в краткой форме  и общепринятой последовательности  разделов излагают основные параметры  проекта и финансовые показатели, связанные с его реализацией.

Смета – форма планового  счета, определяющая потребности предприятия  в денежных ресурсах на предстоящий  период и последовательность действий по исчислению показателей, например, смета затрат на производство и реализацию продукции, составляемая на год с  поквартальной разбивкой.

 

 Внутрифирменное финансовое  планирование заключается в следующем:

 

Намеченные стратегические цели предприятия оформляют в  виде финансово-экономических показателей;

 

Устанавливают стандарты  для поступления финансовой информации в форме финансовых планов и отчетов  об исполнении;

 

Определяют приемлемые границы  финансовых ресурсов, необходимых для  реализации оперативных и долгосрочных планов предприятия;

 

Оперативные финансовые планы  предоставляют полезную информацию для разработки и корректировки  общефирменной финансовой стратегии.

 

1.2 Организация и процесс  планирования

 

 Организация планирования  зависит от самой величины  предприятия. На очень мелких  предприятиях не существует разделения  управленческих функций в собственном  смысле этого слова, поэтому  руководители имеют возможность  самостоятельно, без чьей-либо помощи, вникнуть во все проблемы. На  крупных предприятиях работа  по составлению планов должна  производиться децентрализовано, так  как этого требует наличие  большого количества информации, деталей и систем. Ведь именно  на уровне подразделений сосредоточены  кадры, имеющие наибольший опыт  в области производства, закупок,  реализации, оперативного руководства  и т.д. Именно в подразделениях  и выдвигаются предложения, касающиеся  относительно тех действий, которые  было бы целесообразно предпринять  в будущем.

 

 Известно, что бюджеты  подразделений разрабатываются  изолированно друг от друга.  При расчете, например, плановых  показателей реализации, а значит  и величины покрытия необходимо  знать условия производства и  запланированные отпускные цены. На многих предприятиях разрабатывается  инструкция по составлению планов, в которой содержится повременной  план, а также распределение ответственностей  и обязанностей при расчете  бюджетных показателей, чтобы  реально обеспечить действенную  систему координации.

 

 В литературе о планировании  в фирме или на предприятии,  обычно различают две схемы  организации работ по составлению  бюджетов, то есть планов: по методу break-down (сверху - вниз) и по методу build-up (снизу - вверх). По первому  методу break-down работа по составлению  бюджетов начинается "сверху". Это можно расшифровать как  то, что руководство предприятия  определяет цели и задачи, в  частности плановые показатели  по прибыли. После чего эти  показатели во все более детализированной, по мере продвижения на более  низкие уровни структуры предприятия,  форме включаются в планы подразделений.  По методу build-up поступают абсолютно  наоборот. Например, расчет показателей  реализации начинают отдельные  сбытовые подразделения, и затем  уже руководитель отдела реализации  предприятия сводит эти показатели  в единый бюджет (план), который  в последствии может войти  составной частью в общий план  предприятия. Тенденции. На практике  не целесообразно и нерационально  использовать только один из  этих методов, нужно уметь комбинировать  и выбирать нужное для достижения  целей. Планирование и составление  бюджетов представляют собой  текущий процесс, в котором  необходимо постоянно осуществлять  координацию бюджетов различных  подразделений.

 

 Предприятие должно  осуществлять контроль и планирование  в двух основных экономических  областях. Речь здесь идет о  прибыльности (рентабельности) его  работы и финансовом положении.  Поэтому бюджет (план) по прибыли  и финансовый план являются  основными и главными центральными  элементами внутрифирменного планирования.

 

 Перечислим некоторые  сферы, где идет такое планирование, и дадим небольшую характеристику:

Планирование потребности  в оборотном капитале.

 

 На предприятии необходимо  и очень важно проводить планирование  использование, как основного,  так и оборотного капитала. Существенным  фактором планирования использования  оборотного капитала служит планирование  времени поступления расхода  и дохода. Наличие оборотного  капитала у предприятия должно  покрывать расходы со времени  начала производства до оплаты  продукта потребителем.

Планирование потребностей в основном капитале.

 

 По мере развития  предприятия станки, как показывает  практика, изнашиваются, изменяется  технология, требуются новые здания, оборудование, компьютеры, в общем,  по ходу технологий требуется  все новое оборудование. Довольно  часто сроки приобретения основного  капитала достаточно велики. Это  означает, что важно включить  в процесс стратегического планирования  предприятия само финансовое  планирование. Если предприятие  хочет расширить производство  продукта и завоевать новые  рынки, оно обязано заботиться  о потребности в капитале в  процессе формирования основных  исследований по производственным  методам и долгосрочных планов  по маркетингу.

Планирование источников дохода.

 

 На сегодняшний день  известно множество источников  фондов предприятия, включая доход  от продажи продукции, инвестиции  ее собственников, а также займа.  Задача, прежде всего, состоит  в нахождении наилучшего источника  для каждой потребности и, конечно,  именно в то время, когда  такая потребность возникает.  Качественное планирование заключается  в том, чтобы не только вовремя  получать необходимые фонды, но  и по самой возможной низкой  цене. Для этого необходимо найти  банк, который может их предоставить  в настоящее время, соотнести  источник фондов с целью, для  которой они будут использоваться, после чего сбалансировать различные  источники, потому как нельзя  полагаться лишь на банковские  займы, только на поступление  доходов или выпуск акций. В  частности, нужно правильно выбрать  время: продавать акции, когда  рынок акций процветает, не брать  взаймы, когда учетные ставки  высоки и т.д.

 

 Планы должны ориентироваться  на достижение поставленных целей.  В основе плана должны быть  реальные возможности фирмы, а  не ее достижения на настоящий  момент. К примеру, оборот компании  на настоящий момент составляет  некую сумму, пусть это будет  1000000 рублей, однако предположим,  что если устранить недостатки, имеющиеся в работе компании, то оборот можно легко увеличить  в два раза. Если в такой  ситуации мы положим имеющиеся  показатели в основу плана,  то мы не учтем потенциал  компании, т. е. финансовый план  будет неэффективен.

 

 Краткосрочные финансовые  планы должны ориентироваться  и на решение долгосрочных  планов. Финансовый план должен  не только рассматривать разные  варианты развития событий, но  и, по крайней мере, содержать  определенную стратегию действий  при возникновении наиболее вероятных  ситуаций. К примеру, компания  во всех своих расчетах использует  какие-либо условные единицы –  пусть доллары США. Ее руководителям  необходимо представлять себе  стратегию действий в случае  резкого изменения курса доллара  и закрепить все свои возможные  представления в финансовом плане,  чтобы также хорошо эту стратегию  представляли и их подчиненные. 

 

 Нельзя составлять  финансовый план таким образом,  чтобы в соответствии с ним  компания не имела при себе  запаса денежных средств. Ведь  это может привести к тому, что любое форс-мажорное обстоятельство, любая задержка поступлений или  незапланированный платеж может  привести не только к провалу  такого финансового плана, но  и к краху самой компании.

 

 Финансовый анализ  является одной из стадий финансового  планирования. В ходе него, помимо  прочего, анализируется платежеспособность  компании. Ошибкой, часто встречаемой,  является то, что финансисты закладывают  в план показатели, которые сами  же критикуют в ходе анализа  фактических показателей. Тогда  возникает ситуация, когда создаются  неплатежеспособные и слабо ликвидные  финансовые планы. Избежать этого  просто: это не забывать показатели  оценки платежеспособности и  ликвидности, а далее ориентироваться  на них при составлении финансового  плана.

1.2.1. Этапы планирования

 

 Процесс финансового  планирования охватывает как  минимум пять этапов.

 

1. Первый этап – прогнозирование,  Под ним понимается работа  финансового менеджера, которую  он выполняет, пытаясь заглянуть  в будущее. В прогнозировании  традиционно используются три  измерения: время; направление;  величина.