Финансовое планирование на предприятии

Таким образом, следует отметить превышение фактических показателей над плановыми за рассмотренный период. К сожалению, длительность рассмотренного периода не позволяет выявить чётких тенденций динамики показателей, но очевидны предпосылки к дальнейшему улучшению показателей за счёт нахождения оптимальной внутренней дифференциации и благоприятной внешней среды предприятия.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.Проблемы  и пути совершенствования финансового  планирования на предприятиях.

  Наряду с осознанной необходимостью широкого применения совершенного финансового планирования в нынешних условиях действуют факторы, ограничивающие его использование на предприятиях. Основные из них:

• высокая степень неопределённости на российском рынке, связанная с продолжающимися глобальными изменениями во всех сферах общественной жизни (их непредсказуемость затрудняет планирование);
• незначительная доля предприятий, располагающая финансовыми возможностями для осуществления серьёзных финансовых разработок;
• отсутствие нормативно- правовой базы отечественного бизнеса.

Большие возможности для осуществления эффективного финансового планирования имеют крупные компании. Они обладают достаточными финансовыми средствами для привлечения высококвалифицированных специалистов, обеспечивающих проведение широкомасштабной плановой работы в области финансов.

На небольших  предприятиях, как правило, для этого  нет средств, хотя потребность в  финансовом планировании больше, чем  у крупных. Малые фирмы чаще нуждаются  в привлечении заёмных средств  для обеспечения своей хозяйственной  деятельности, в то время, как внешняя среда у таких предприятий менее поддаётся контролю и более агрессивна. И как следствие- будущее небольшого предприятия более неопределённо и непредсказуемо.

Для российских предприятий можно очертить две  сферы, нуждающиеся в  применении планирования:

1)Вновь созданные  частные фирмы. Бурный процесс  накопления капитала привел к  увеличению и осложнению деятельности многих из этих фирм, а также к возникновению других факторов, создающих потребность в формах планирования, адекватных современному рыночному хозяйству. Главная проблема, связанная с применением планирования в этой сфере, - недоверие к формальному планированию, основанное на мнении, что бизнес ¾ это умение «крутиться», правильно ориентироваться в текущей обстановке, а отсюда недостаточное внимание даже к не очень отдаленному будущему. Тем не менее, многие из крупных фирм начали создавать подразделения планирования, или, по крайней мере, ввели должность финансиста-плановика.

2)Государственные и бывшие государственные,  ныне приватизированные предприятия. Для них функция планирования является традиционной. Однако их  опыт  планирования относится в основном к периоду централизованной экономики. Отсюда планирование на этих предприятиях носило вторичный характер, отражало плановую деятельность на центральном и отраслевом уровнях, и, следовательно, не предполагало серьезного умения анализировать и предвидеть собственные цели развития.

 Поэтому,  как организациям первого типа, так и государственным и приватизированным предприятиям необходимо заново осваивать опыт внутрифирменного планирования.

Вообще в  российском планировании всегда присутствовал  элемент неоправданного обобщения  частного опыта. Присутствует он и сейчас: единые принципы и форматы планирования, включая критерии эффективности, методы контроля, использовались практически без изменений во всех регионах, отраслях, для всех предприятий холдингов и групп, почти без учета особенностей организационных структур, систем управления, систем распределения, делегирования полномочий, взаимосвязей между текущими и стратегическими задачами, региональными и отраслевыми особенностями предприятий. Другая характерная особенность — неумение выделять приоритеты.

Анализ причин недостаточной эффективности функционирования целого ряда предприятий позволил выявить основные проблемы и сформулировать следующие принципы постановки системы планирования:

• процесс изменения системы планирования должен успевать за процессами слияния, поглощения, соответствующими изменениями в структурах, системах управления предприятий и холдингов;
• планирование (корректировка и уточнение) должно осуществляться «сверху вниз» по принципу «дерева целей» то есть системно, тогда планы будут комплексными и самодостаточными;
• должно осуществляться сценарное планирование с учетом изменений внешней среды, внешних и внутренних рисков;
• нужно планировать защитные действия и контрдействия для компенсации реальных угроз конкурентов, их лоббистских действий и т.д.;
• следует оптимизировать планы и производственные программы с учетом стратегических интересов собственника, по экономическим и инвестиционным критериям;
• система планирования должна быть привязана к имеющейся на предприятии системе центров ответственности, полномочий, системе контроллинга, иначе реализация даже самых лучших планов будет неэффективной;
• обязательное требование — система планирования должна включать в себя систему мотивации для топ-менеджеров, «ключевых» руководителей и специалистов.

Реализация  этих принципов построения системы  планирования позволяет (разумеется, в комплексе с другими компонентами менеджмента) выстроить и реализовать стратегию, минимизирующую вероятность потерь.

 По мнению  Евгения Емельянова, ведущего специалиста  консультационной фиры в области  финансов, процесс планирования  должен идти «сверху вниз».

При этом «сверху» — это не от главного управляющего, а от учредителей, владельцев, инвесторов, тех людей, кому принадлежит данный бизнес. Если это правило не соблюдается, то планирование превращается в абсолютно  бессмысленную акцию.

Есть две  основные линии, по которым надо все правильно построить: стратегическое планирование и, соответственно, стратегическое управление бизнесом и оперативное (тактическое) планирование.

Если говорить о стратегическом планировании, то это прежде всего поиск тех  точек, направлений и способов ведения бизнеса, которые дадут максимальный результат в определенной временной перспективе. Она может быть краткосрочной (до одного года), среднесрочной (до трех лет) или долгосрочной.

Но самое  главное в стратегическом планировании — ответить на вопрос: «Куда бить будем, ребята?» И когда стратегические приоритеты и цели созданы, начинается построение плана: «Что мы должны сделать, чтобы этого достичь?»

Теперь об оперативном  управлении. Подразумевается, что каждый день, неделю, месяц в любом бизнесе что-то происходит или должно происходить. Поэтому планерки, совещания и иные мероприятия помогают оперативно управлять процессом.

Основная трудность  при планировании — внедрение. План написать не так сложно, но как сделать  чтобы он заработал?

Планы, конечно, должны быть «работоспособными», и  необходимо, чтобы в них присутствовали реальные желания высших руководителей  компании. Часто планы, составленные другими людьми, не работают как  раз по причине своей чужеродности.

Также план должен быть реалистичен с точки зрения рынка. То есть нужен маркетинговый анализ: есть ли рынок, есть ли определенное число потребителей, готовы ли они заплатить деньги? Часто компании этого не учитывают. В стратегическом планировании как части стратегического управления ключевым моментом, конечно, является рынок, и главное — попасть в точку, не просчитаться.

Следующий аспект планирования — возможности организации. Необходимо просчитать, достаточно ли ресурсов под хороший рынок.

И еще очень  тонкий момент, возникающий при внедрении. Планы должны быть усвоены менеджерами, они должны захотеть это сделать. Проблемная область — это именно стратегическое планирование. Тактическое планирование пытаются так или иначе реализовывать: строить текущие планы, графики, планировать встречи и так далее. Хотя зачастую графики строят, а ответственных забывают назначить.

Но это уже  вопрос научения, а со стратегическим планированием все намного сложнее. На «стратегический» уровень выходят  только сильные, крупные компании. Перед  ними встает задача выхода на новый уровень бизнеса, и появляется потребность в планировании совсем другого рода.

Чтобы такую  потребность удовлетворить, надо иметь  серьезную информацию о том, как  развивается подобный бизнес в других странах, как может развиваться такой бизнес в России с учетом политических и экономических условий через пять лет, — то есть информацию, которую нужно специально собирать.

Самая распространенная проблема — это реструктуризация. То есть компания «выросла», необходимы комплексные организационные изменения. А за этим уже идет системная работа по стратегии, маркетингу, формированию персонала, корпоративной культуре.

Но потребность  в серьезном планировании ограничивается только этими организациями. Хорошие  планы сейчас встречаются в одной компании из десяти, а полное их отсутствие — в четырех из десяти.

Но, с другой стороны, большая часть компаний их уже делает. Если сравнивать с 1994 годом, то прогресс очень значительный.

И развитие будет  происходить в положительном  направлении, тем более что степень неопределенности ситуации в стране, регионе, будет уменьшаться. Появляется также цивилизованная маркетинговая информация.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение:

Жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, «слепое» стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создание любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей.

Планирование  дальнейшей деятельности носит несколько  абстрактный характер из-за непредсказуемости  ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд.

В настоящее  время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического  планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование (планирование прибыли). Стратегический анализ, как наука, позволяет предпринимателю так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных российских условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму.

Данная курсовая работа имела целью доказать необходимость  финансового планирования деятельности фирмы, рассчитывающей на успех в  современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях российской экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот, однако, с учетом того, что до перестройки наша страна в течение многих лет являлась ярким примером авторитарной директивно-плановой экономики, то процесс планирования производственно-коммерческой деятельности предприятия и основных рыночных показателей имеет под собой многолетний опыт. Разумеется, с наступлением этапа реформ в нашем государстве изменились как методы планирования, так и его задачи.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Литература:

 

1. Романовский М.Н.-«Финансы предприятий», М.-2000г.
2. Попов В.М.- «Бизнес- планирование», М.-2000г.
3. Абчук В.А. «Коммерция», СПб.-2000г.
4. Стоянова Е.С. «Финансовый менеждмент: теория и практика», М.-2000г.
5. Горемыкин В.А. «Бизнес-план. Методика разработки», М.-2000г.
6. Буров В.П. «Бизнес-план фирмы. Теория и практика»,  М.-2000г.
7. «БОСС», №1, 2001 год; «Отношение к планированию изменилось», М.Голубев.
8. «Аудит и финансовый анализ», №3, 2001г.
9. WWW.finansy.ru

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Приложение 1.

Выполнение сметы 
фонда накопления ОАО "ВМТП" за 2001 год.

 

№  п/п	Наименование  затрат	Год
		Факт	План	% вып.
1	Производственное  строительство
1.1.	Реконструкция нефтебазы, всего	3 729 551	4 210 096	89
	в том числе:
1.1.1.	- продуктовая  насосная станция	1 086 296	800 000	136
1.1.2.	- монтаж  оборудования насос. станции (согласно пр. № 644 от 29.12.01г.)	372 478	700 000	53
1.1.3.	- стр-во ТП (с оборудованием)	1 287 901	1 500 000	86
1.1.4.	- станция  водозабора мор. воды (с сетями) (на основ. пр.№ 480 от 10.10.01г.)	397 520	500 000	80
1.1.5.	- очистные  сооружения замазученной воды (с  сетями) (на основ. пр.№ 383 от 3.08.01г.- окраска резервуара № 3 нефтебазы, пр. №480 от 10.10.01г., пр. № 566 от 29.10.01г.)	431 823	710 096	61
1.1.6.	- согласование  ПКИ Госгортехнадзора (договор ДК-15/01)	128 000
1.1.7.	- устройство  противопожарного и технологического  водопровода	25 534
1.2.	Реконструкция причала № 10 (окончание) в т.ч.:	4 709 804	2 600 000	181
	- очистные  сооружения	3 520 286	2 600 000	135
	- подкрановые  и ж/д пути 10 пр.	1 119 518
1.3.	Покрытие причала  № 10 (окончание) (на основ. Пр.№ 566 от 29.11.01г.)	3 289 904	3 289 904	100
1.4.	Расширение  контейнерного терминала (на основ. пр.№ 480 от 10.10.01г.)	5 553 036	6 600 000	84
1.5.	Очистные сооружения в тылу пр. № 6 (согласно пр. № 385 от 6.08.01 г.)
1.6.	Кадастр предприятия, всего		360 000
	в том числе:
	- геодезическая  съемка		200 000
	- приобретение  программы		160 000
1.7.	Долевое участие  в реконструкции пр. №№ 3,4	349 220	1 000 000	35
1.8	Подкрановые пути пр. 5,6 (исправление 2000г.)	-1 504 655
1.9.	Прокладка магистральных водопроводных сетей (согласно пр. № 385 от 6.08.01 г.)	4 055 430	2 000 000	203
	Итого по разделу 1	21 686 290	20 060 000	101
2	Приобретения
2.1.	Приобретение  оборудования
2.1.1.	Приобретение  и изготовление грузозахватных приспособлений (согласно пр. от 20.07.01г. за № 351, пр. № 461 от 01.10.01г.)	3 975 941	460 000	864
2.1.2.	Приобретение  системы передачи сообщений (СПИ) Фобос-ТР для центра охраны	48 216	194 810	25
2.1.3.	Приобретение  приборов для лаборатории ООС (технические весы, оптический измерительный прибор)	38 790	175 000	22
2.1.4.	Модернизация  п/к "Сокол" - 2 ед.	18 543 528	18 928 827	98
	в том числе:
	- реконструкция  (эл./часть)	18 543 528	18 928 827	98
	- демонтаж - монтаж оборудования (работы выполняемые УНЭКО - 1 400 000руб.)
2.1.5.	Оборудование  для связи	778 030	2 507 744	31
	в том числе:
	- оборудование  для умощнения АТС Meridian	358 858	895 810	40
	- кабельная  продукция		121 334
	- оборудование  для организации IP Телефонии
	- радиорелейная  станция	3 770	145 000	3
	- система  прямого радиовызова		55 100
	- проект  на увеличение емкости		29 000
	- проект  на подключение СиТел		14 500
	- тех.  условия на подключение	364 375	1 160 000	31
	- система  видеонаблюдения (для центра охраны)	51 027	87 000	59
2.1.6.	Приобретение  кондиционеров - 33 ед.	964 056	986 574	98
	Итого по разделу 2.1.	24 348 561	23 252 954	105
2.2.	Приобретение  техники
2.2.1.	Автомобиль УАЗ - 469 (для центра охраны)	118 324	100 000	118
	Итого по разделу 2.2.	118 324	100 000
	Итого по разделу 2	24 466 885	23 352 954	105
3	Информационно - вычислительное оборудование
3.1.	ПЭВМ - 10 ед.	261 665	180 895	145
3.2.	Станция б/питания - 10 ед.	15 439	27 830	55
3.3.	Принтер лазерный - 4 ед.	116 405	26 300	443
3.4.	Комплект узлового сетевого оборудования Cisco (согласно пр. № 365 от 25.07.01 г.)	863 432	757 500	114
3.5.	Сервер SUN - 1 ед. (согласно пр. № 388 от 8.08.01 г.)		127 794
3.6.	Лицензии Cache/Depariment - 75		1 067 281
3.7.	Лицензии MS Windows	4 967	300 006	2
3.8.	Антивирусный  пакет для сервера		23 934
3.9.	Модернизация  парка ПЭВМ (согласно пр. № 365 от 25.07.01 г.)	117 573	258 294	46
3.10.	Оборудование  для внедрения системы "Геокад" (согласно пр. № 388 от 8.08.01 г.)	109 779	200 600	55
	Итого по разделу 3	1 489 260	2 970 434	50
4	Расчеты по крановой программе	97 916 840	91 283 010	107
5	Затраты сверх сметы	3 085 979
	Всего по ФН	147 141 253	137 666 399	107