Анализ системы финансового обеспечения ОАО «МТС»

6. Планирование и прогнозирование на предприятии

Эффективность функционирования предприятия определяется многими обстоятельствами, в число которых входят:

правильность  установления «чего, сколько, какого качества, к какому времени производить продукцию или оказывать услуги» с учетом спроса и предложения; выбор оптимальной технологии и организации производства;

• своевременное и рациональное ресурсное обеспечение;

• величина основного и оборотного капиталов; 
  формы и методы реализации продукции и т.д.

В условиях рыночной системы хозяйствования диапазон использования этих факторов чрезвычайно большой. Поэтому каждое предприятие должно стремиться к их оптимальному сочетанию.

Это, в свою очередь, предполагает необходимость  применения соответствующих форм и  методов их внутренней увязки и применения. Такой формой является планирование и прогнозирование  производственной деятельности  предприятия.  Ведь только оно позволяет оптимально увязать имеющиеся возможности предприятия по выпуску продукции с имеющимся спросом и предложением на рынке.

Цели планирования и прогнозирования вытекают из их сущности.

Это связано  с выбором возможной альтернативы развития предприятия из множества возможных альтернатив в будущем.

Кроме того, следует  иметь в виду, что реализация выбранной альтернативы осуществляется на основе решений, принимаемых сегодня.

Необходимо  учитывать также, что прогнозирование  является непрерывным процессом принятия решений, в ходе которого устанавливаются и постоянно уточняются по времени цели и задачи развития предприятия; определяются стратегия и политика по их достижению; разрабатываются детальные планы, в которых скоординировано выполнение показателей, отражающих различные стороны ведения экономики предприятия;

Вместе с  тем исходной посылкой планирования должен быть принцип, согласно которому функционирование предприятия должно быть рентабельно и обеспечивать денежные поступления и прибыль в объеме, удовлетворяющем заинтересованные в результатах работы предприятия группы лиц (собственников, учредителей, коллективов акционеров и т.д.);

В силу различий самой сущности и характера проявления факторов производства и задач, вытекающих из отдельных направлений деятельности предприятия, планирование и прогнозирование подразделяется на стратегическое, долгосрочное, среднесрочное, краткосрочное и текущее. Каждый из указанных видов планирования имеет свою методологию, формы и методы увязки и расчета показателей.

Основной  целью прогнозирования является достижение высокой эффективности хозяйствования, что должно находить свое выражение в росте ресурсов, рациональном их использовании, укреплении устойчивости предприятия. Реализация этой цели требует соблюдения в ходе прогнозирования некоторых общих принципов, следование которым обязательно в условиях рыночной экономики. Так, определяя конкретные направления использования ресурсов, необходимо учитывать различия в Уровне получаемой отдачи и нести такие затраты, которые позволили бы получить предельно высокую рентабельность. Но при этом следует строго соотносить затраты со сроками их реальной окупаемости, иначе не избежать напряженности с ресурсами и даже банкротства. Текущее прогнозирование и планирование имеет период упреждения до одного месяца, краткосрочное — от одного месяца до года, среднесрочное — от года до пяти лет, долгосрочное — от пяти до десяти лет, стратегическое — свыше этого периода.

Перечисленные типы прогнозов отличаются друг от друга также по своему содержанию и характеру оценок исследуемых процессов. Текущие прогнозы основаны на Предположении о том, что в прогнозируемом периоде не произойдет существенных изменений в деятельности исследуемого объекта. В краткосрочных прогнозах фикси- руются только количественные изменения. Оценка событий соответственно также количественная. Среднесрочные и долгосрочные прогнозы исходят как из количественных, так и из качественных изменений в исследуемом объекте, причем в среднесрочных количественные изменения доминируют над качественными. В среднесрочных прогнозах оценка событий дается количественно-качественная, а в долгосрочных — качественно-количественная. Долгосрочные прогнозы исходят только из качественных изменений, причем речь идет преимущественно об общих закономерностях развития предприятия. Форма оценки прогнозируемых событий — качественная.

В силу динамичности процессов, происходящих в хозяйственной жизни предприятия, необходимо осуществлять календарное планирование, его период действия, как правило, 10 дней. Это по сути дела программы движения средств и всех факторов производства с указанием конкретных дат и служб, отвечающих за тот или

иной вид  деятельности.

Независимо  от вида планирования руководителям  приходится принимать бесчисленное количество решений в части, какой и сколько производить продукции, или какие оказывать услуги, принимать решения в области инвестиций и кредитной

политики  и т.д.

В сегодняшних  условиях функционирования предприятий  следует сделать акцент на те аспекты планирования и прогнозирования, которые могут быть усовершенствованы. От системы планирования и прогнозирования руководители могут получить реальную пользу путем:

а) облегчения выбора между различными альтернативными действиями;

б) планирования действий, которые должны быть предприняты в течение опре 
деленного периода времени;

в) осуществления контроля за выполненными действиями.

Выбор между  несколькими альтернативами — это  та работа, которую руководитель выполняет по несколько раз каждый день. Однако в достаточно сложных ситуациях принятое решение должно основываться на результатах некоторого формального анализа.

В основе принятия этих решений лежит денежная оценка предполагаемых действий с позиции затрат и результатов. В практике работы зарубежных фирм это получило название составления бюджетов, представляющих собой перечень доходов и расходов, которые могут возникнуть при принятии выбранного курса действий.

Основой формирования бюджета предприятия являются: -     отчет о прибыли; бухгалтерский баланс.

Анализ хозяйственной  деятельности предприятия выполняется  на основе сопоставления ожидаемых платежей и ожидаемых поступлений. Он дает представление о будущем финансовом положении предприятия без учета кризисных явлений. Он составляется, как правило, на год с разбивкой по кварталам. Далее разрабатывается плановый баланс с учетом показателей бюджета по прибыли и финансового плана. Таким образом, бюджет предприятия как бы состоит из трех документов: бюджета по прибыли, финансового плана и планового баланса хозяйственной деятельности предприятия.

Организация работ по планированию зависит от многих обстоятельств: разнообразия выпускаемой продукции, вида планирования, традиций и особенностей развития предприятия.

На крупных  предприятиях составление планов развития осуществляется, как правило, децентрализовано. Это происходит из-за масштабов производства и его многообразия, которые не позволяют руководителю охватить все нюансы развития.

Сделать это  способны только те специалисты, у которых  больше информации и знаний по конкретным вопросам развития подразделений (в области производства, закупок, реализации, технического развития и т.д.).

Поэтому в  этих подразделениях выдвигаются и  разрабатываются предложения относительно тех действий, которые целесообразно было бы предпринять в будущем.

В этой связи  зарубежная практика выработала две  схемы организации работ по составлению планов развития предприятия: первая - по схеме сверху вниз и вторая — снизу вверх.

При методе «сверху - вниз» руководство предприятия  определяет цели и задачи работы предприятия, предполагаемые показатели развития и  получение прибыли. Затем эти  показатели спускаются в службы предприятия, где они детализируются и уточняются, исходя из влияния работы этих служб на величину принятых руководством показателей. После уточнения показателей на уровне различных служб предприятия они поступают руководству предприятия для утверждения.

Но составление  плана может начинаться и по так  называемому методу «снизу-вверх», когда ряд ведущих отделов (служб) предприятия на основе определения показателей по реализации продукции устанавливают систему показателей производственной и хозяйственной деятельности предприятия и направляют их на рассмотрение и утверждение руководству предприятия.

Планирование  осуществляется всегда как интерактивный  процесс, в котором обычно принимают участие все службы предприятия. Исходным моментом в планировании является установление соответствия возможностей предприятия производства продукции или оказанию услуг, спросу и предложению на рынке. Примерный ход составления плана, степени участия различных служб можно представить следующим образом. Служба маркетинга на каждый продукт, который, следует поставить на рынок, составляет спецификацию требований покупателя, которая направляется руководству предприятия для предварительного одобрения. После получения Предварительного одобрения спецификация передается в производственный отдел на предмет определения возможностей по выпуску запрашиваемой продукции, исходя из существующих производственных мощностей, наличия оборудования, ква-

лификации и  опыта работающих, а также определения  потребностей сырья и материалов. Затем заключение производственной службы направляется в плановый, финансовый и маркетинговый отделы. В указанных службах производится расчет издержек производства, цены расходов на проведение рекламы и стимулирование продаж, транспортные расходы и др. Конечным итогом этой работы является составление плана выпуска продукции (объем, ассортимент и сроки поставки) и обеспечение производства материальными и другими ресурсами. Кроме того, в случае необходимости составляется план исследований и разработок для создания новых или модификации уже существующих изделий, утверждение планов и программ разработки новой или совершенствования уже выпускаемой продукции.

Важным в  составлении плана является его  ориентация на самоокупаемость (получение выручки от реализации и покрытие ею всех затрат предприятия на производство продукции) и самофинансирование своего развития (предприятие осуществляет простое и расширенное воспроизводство за счет собственных средств, образуемых из прибыли и займов-кредитов). Если этого нет, то нет и развития предприятия. Его деятельность становится бессмысленной.

Необходимым условием достижения самоокупаемости  и самофинансирования предприятия  в условиях рынка является не только эффективное и непрерывное обеспечение материалами, трудовыми и финансовыми ресурсами в нужном количестве, соответствующего качества и по приемлемым ценам, но и ориентация производства на выпуск продукции, необходимой рынку. По своему содержанию эти задачи являются многоплановыми и довольно сложными для решения. Это объясняется рядом причин. И прежде всего тем, что поиск необходимых ресурсов для выпуска продукции и сбыта последней происходит в конкурентной борьбе. И в выигрыше остается тот, кто не только умеет устанавливать эффективные связи по обеспечению производства материальными и другими ресурсами, необходимыми для производства продукции, но и рационально их использовать и создавать благоприятные условия для ее сбыта.