Анализ финансового состояния предприятия

Основными функциями финансового отдела являются:

• прогнозирование и текущее планирование финансовой деятельности завода;
• своевременное осуществление платежей и расчетов с бюджетом, банками, поставщиками, работниками предприятия и др.;
• порядок организации текущего планирования финансовой деятельности завода.

Бухгалтерский учет – система непрерывного и сплошного документального отражения информации о состоянии, движении имущества предприятия методом двойной записи средств и источников в денежном выражении в соответствии с законом РБ.

Основные функции бухгалтерии предприятия:

• осуществление контроля за рациональным использованием производственных ресурсов, соблюдение смет и нормативов;
• составление бухгалтерской отчетности и предоставление в установленные сроки в соответствии с законом РБ «О бухгалтерском учете и отчетности»;
• разработка и внедрение рациональных форм и методов обработки отчетной информации;
• участие в экономическом анализе итогов работы предприятия и его внутрихозяйственных подразделений.

При расчетах предприятие использует ряд документов:

• платежное требование;
• платежные поручения;
• чеки;
• расчеты по аккредитивам.

Порядок организации расчетов с покупателями осуществляется на основе платежного требования. Бухгалтерия предоставляет в финансовый отдел один экземпляр товарно-транспортной накладной (ТТН) на отгрузку готовой продукции и ТНЦ со складов не позднее трех дней после отгрузки; экономист финансового отдела на персональном компьютере заполняет платежное требование в трех экземплярах, подписываемые руководителем предприятия, главным бухгалтером. Первый экземпляр заверяется печатью и передается в отделение банка для предъявления на инкассо совместно с ТТН. Если отгрузка товара осуществляется после предварительной оплаты, то экономист финансового отдела на компьютере разносит оплату продукции согласно банковским выпискам. Повышение доли оборотных средств повысило ликвидность - обобщающий коэффициент ликвидности составляет 1,98 (на начало года 1,4), в то время как норматив составляет 1,7. Это означает, что предприятие может расплатиться по долгам не допуская обращения взыскания на основные средства. Но поскольку запасы, наименее ликвидная часть оборотных средств, занимают в структуре оборотных средств 74%, реальная ликвидность, определяемая отношением наличия денежных средств и дебиторской задолженности к краткосрочному заёмному капиталу, составляет 0,3:1 при минимально необходимом нормативе 0,7:1. Ещё хуже положение по текущей платёжеспособности – отношение суммы денежных средств к наиболее срочным долгам составляет 0,1:1, что означает неспособность предприятия вовремя расплатиться с задолженностью по заработной плате и налоговым платежам.

Показатели, характеризующие деловую активность предприятия (количество оборотов продолжительность одного оборота) незначительно изменились – в пределах 10% - продолжительность оборота собственного капитала увеличилась на 25 дней, продолжительность оборота всего капитала увеличилась на 27 дней, продолжительность оборота всех оборотных средств увеличилась на 5 дней. Увеличение длительности оборота оборотных средств связано с резким увеличением доли средств в запасах сырья и материалов (длительность оборота запасов увеличилась в 2 раза). Положительно можно оценить значительное снижение дебиторской задолженности (в т.ч. по материалам) с 17 до 10 дней, а также то, что оборачиваемость готовой продукции и материалов осталась приблизительно на уровне предыдущего года при росте объёмов продукции 20%.

Для принятия решения о возможности ускорения оборачиваемости приведены значения оборачиваемости и фондоотдачи по видам производства (компрессорному и станкостроительному). Показатели оборачиваемости по компрессорному производству превышают показатели оборачиваемости по станкостроению в пять и более раз, что указывает на необходимость рассмотрения вопроса о загрузке производственных мощностей станкостроительного производства.

ГЛАВА 3.

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ФИНАНСОВОГО ПЛАНИРОВАНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ

 

 

В настоящее время для руководства ЗАО «Атлант» БСЗ основной становится задача поддержания устойчивого производства стабилизации текущей финансовой деятельности. Вопросы же стратегического развития, инвестиций в основное производство в некоторой мере отошли на второй план.

Одним из проверенных мировой практикой эффективных способов управления предприятием в рыночных условиях является бюджетный метод управления. Этот метод в различных вариантах применяется практически всеми крупными и средними предприятиями, а в последнее время стал популярен и в малом бизнесе.

Сущностью бюджетного метода управления является представление о том, что вся деятельность предприятия состоит в балансировании дохода и расхода, места возникновения, которых, могут быть четко определены и закреплены за руководителем соответствующего ранга.

Бюджет - финансовый документ, отражающий серию спланированных событий, которые свершатся в будущем, т.е. прогноз будущих финансовых операций.

Система бюджетов позволяет руководителю заранее оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития персонала и избежать кризисной ситуации. Наряду с понятием "разработка" бюджетов на многих отечественных предприятиях используется термин "бюджетирование".

Бюджеты могут быть составлены как для предприятия в целом, так и для его подразделений. Основной бюджет - это финансовое, количественно определенное выражение маркетинговых и производственных планов, необходимых для достижения поставленных целей. Его зачастую называют генеральным, он охватывает производство, реализацию, распределение и финансирование. В основном бюджете в количественном выражении рассматриваются будущая прибыль, денежные потоки и поддерживающие планы. Основной бюджет представляет итог многочисленных обсуждений и решений о будущем предприятия, обеспечивает как оперативное, так и финансовое управление.

Исходя из определений основных функций управления — планирование, мотивация, контроль — бюджетирование соединяет в единое целое управленческий цикл планирования и контроля.

Бюджетный процесс используется для достижения двух основных целей - планирования и контроля.

Планирование - это качественное и количественное описание задачи, проектирование возможных результатов и пути их достижения.

Контроль - это действие, которое помогает выполнению проектируемых решений, и представление оценки, обеспечивающее обратную связь.

Для выполнения этих функций необходимо иметь данные бюджета и исполнительских отчетов. Отчет исполнителя — это изменение фактического состояния объекта. Он, как правило, состоит из сравнения бюджетных и фактических результатов. Расхождения бюджетных и фактических данных называются отклонениями. Отчет помогает управлять по отклонениям, что позволяет менеджерам на практике концентрировать усилия на процессах, заслуживающих внимания, а не на тех, которые исполняются без отклонений.

Бюджетирование – это система согласованного управления подразделениями предприятия в условиях динамично развивающегося, диверсифицированного бизнеса. С его помощью принимаются управленческие решения, связанные с будущими событиями, на основе систематической обработки данных.

На современном промышленном предприятии задача бюджетирования состоит в повышении эффективности работы предприятия посредством:

1. целевой ориентации и координации всех событий на предприятии;

2. выявления рисков и снижения их уровня;

3. повышение гибкости, приспособляемости к изменениям.

Как и любое явление бюджетирование имеет свои положительные и отрицательные стороны.

Достоинства бюджетирования:

1. Оказывает положительное воздействие на мотивацию и настрой коллектива;

2. Позволяет координировать работу предприятия в целом;

3. Анализ бюджетов позволяет своевременно вносить корректирующие изменения;

4. Позволяет учиться на опыте составления бюджетов прошлых периодов;

5. Позволяет усовершенствовать процесс распределения ресурсов;

6. Способствует процессам коммуникаций;

7. Помогает менеджерам низового звена понять свою роль в организации;

8. Служит инструментом сравнения достигнутых и желаемых результатов.

9. Недостатки бюджетирования:

10. Различное восприятие бюджетов у разных людей (например, бюджеты не всегда способны помочь в решении повседневных, текущих проблем, не всегда отражают причины событий и отклонений, не всегда учитывают изменения условий; кроме того, не все менеджеры обладают достаточной подготовкой для анализа финансовой информации);

11. Сложность и дороговизна системы бюджетирования;

12. Если бюджеты не доведены до сведения каждого сотрудника, то они не оказывают практически никакого влияния на мотивацию и результаты работы, а вместо этого воспринимаются исключительно как средство для оценки деятельности работников и отслеживания ошибок;

13. Бюджеты требуют от  сотрудников высокой производительности  труда; в свою очередь, сотрудники  противодействуют этому, стараясь  минимизировать свою нагрузку, что приводит к конфликтам, вызывает состояние подавленности, страха, а, следовательно, снижает эффективность работы;

14. Противоречие между достижимостью целей и их стимулирующим эффектом: если достичь поставленных целей слишком легко, то бюджет не имеет стимулирующего эффекта для повышения производительности; если достичь целей слишком сложно, - стимулирующий эффект пропадает, поскольку никто не верит в возможность достижения целей.

Бюджетный метод в условиях нестабильности является важным методом управления предприятием. Его применение эффективно в области:

1. финансового менеджмента (этот метод – единственное средство, при помощи которого можно заранее сформировать достаточно ясное представление о структуре бизнеса предприятия, регулировать объем расходов в пределах, соответствующих общему притоку денежных средств, определить, когда и на какую сумму должно быть обеспечено финансирование);

2. управления коммерческой деятельностью (этот метод вынуждает руководителей систематически заниматься маркетингом, т.е. изучать свою продукцию и рынки сбыта для разработки более точных прогнозов, что способствует лучшему знанию ситуации на предприятии; определять наиболее целесообразные и эффективные коммерческие мероприятия в пределах, обеспеченных имеющимися ресурсными возможностями для их осуществления);

3. организации общего управления (этот метод определяет значение и место каждой функции, например коммерческой, производственной финансовой и других, осуществляемой на предприятии, и позволяет обеспечить должную координацию деятельности всех служб управления предприятием);

4. управления затратами (этот метод способствует более экономичному расходованию средств производства, материальных и финансовых ресурсов и обеспечивает контроль расходов в зависимости от той цели, для которой они производятся, в соответствии с полученными от руководства разрешениями);

5. общей стратегии развития  предприятия (этот метод – средство  количественной оценки происходящего, анализа достигнутых результатов  по сравнению с прогнозными  показателями).

Расчеты, осуществляемые в процессе формирования бюджета предприятия, позволяют в полном объеме и своевременно определить необходимую сумму денежных средств на их реализацию, а также источники поступления этих средств (собственные, кредитные, средства инвестора и т.п.).

Таким образом, эффект от разработки бюджета состоит в повышении степени гибкости предприятия из-за возможности предвидеть результаты управленческих действий, определить базовые установки для каждого направления деятельности предприятия и рассчитать разные варианты, заранее подготавливая ответные действия на возможные изменения как во внешней, так и во внутренней среде.

На сегодняшний день процесс формирования бюджета в странах с развитой экономикой представляет собой целостную, четко работающую систему непрерывного планирования, включающую все основные вопросы: от обоснования целей и задач до контроля за его исполнением на всех стадиях. При этом на обеспечение максимально быстрого процесса обработки и анализа собираемых данных, необходимых для бюджетирования, на что тратится большая часть рабочего времени менеджеров, используются специальные программные продукты.

Таким образом, для успешного формирования, внедрения и функционирования системы бюджетирования на предприятии необходимо соблюдение следующих условий.

1. Необходимо совершенствование организационной структуры предприятия, определяющей функции и ответственность руководителей; структуры бизнес процессов, так как от степени ее рациональности и прозрачности зависит скорость и качество планирования; учетной системы, поскольку из нее поступают данные о фактических результатах по выполнению планов и оно невозможно при отсутствии хотя бы одного из этих компонентов.

2. Необходима интеграция бюджетирования с организационной и информационной структурами предприятия и схемами исполнения бизнес процессов. Практический опыт показал, что согласование бюджетирования с другими инструментами управления в несколько раз повышает эффективность его и все системы управления.