Управления стоимостью бизнеса

     Рис. 1.2. Взаимосвязь  стоимостных показателей 

Основным  недостатком данной модели является трудоемкость расчетов и сложности, связанные с прогнозированием финансовых потоков.

Показатель  Cash Flow Return on Investment (CFROI) – денежный поток отдачи на инвестиции.

В рамках данной модели денежный поток отдачи на инвестиции (CFROI) определяется в соответствии с формулой:

 CFROI = Скорректированные денежные притоки (cash in) в текущих ценах / скорректированные денежные оттоки (cash out) в текущих ценах.           

Расчет  CFROI включает следующие этапы:

- Выявление денежных притоков в течение экономического срока службы активов. Данный срок рассчитывается как отношение суммарной стоимости активов к амортизационным отчислениям.

- Расчет величины суммарных активов, которая будет выступать в качестве оттока денежных средств.

- Корректировка, как оттоков, так и притоков на коэффициент инфляции, то есть приведение их к текущим ценам.

- Внесение ряда поправок в расчетные величины  для нивелирования искажений, вызываемых различными системами отчетности. (Например, для расчета денежных притоков чистый доход корректируется на суммы амортизации, проценты по заемному капиталу, выплаты по договорам лизинга и т.д. Балансовая стоимость активов корректируется на суммы накопленной амортизации, стоимость имущества, полученного по договорам лизинга и т.д.)

Расчет CFROI в соответствии с формулой .

Если  показатель CFROI превышает требуемый  инвесторами средний уровень  доходности, то бизнес создает стоимость;  наоборот, если CFROI ниже требуемой доходности, то стоимость бизнеса будет снижаться.

Преимущество  показателя CFROI - учет денежных потоков, генерируемых бизнесом, а также учет фактора инфляции (поскольку как денежные потоки, генерируемые существующими и будущими активами, так и первоначальные инвестиции выражаются в текущих ценах). Одним из главных недостатков модели является то, что результат выражается не в сумме созданной (или разрушенной) стоимости, а в виде относительного показателя, поэтому для некоторых нефинансовых менеджеров интерпретация данного показателя может не быть столь же ясной, как, например, EVA. Кроме того, расчет показателя CFROI достаточно сложен, поскольку необходимо идентифицировать все денежные потоки, генерируемые как существующими, так и будущими активами. Показатель (CVA, RCF)⁸ используется в качестве отдачи от инвестированного капитала денежные потоки и учитывает (в отличие от показателя CFROI) в явном виде затраты на привлечение и обслуживание капитала из разных источников (средневзвешенную цену капитала). Расчет CVA (RCF) проводится в соответствии с формулой

RCF = AOCF – WACC * TA,                                                                  (7)

где

RCF - Residual Cash Flow - денежная добавленная стоимость,

 AOCF (Adjusted Operating Cash Flows) – скорректированный операционный денежный поток,

WACC - средневзвешенная стоимость капитала,

TA – суммарные скорректированные активы (корректировки, вносимые при расчете указанных величин аналогичны тем, которые рассматривались при анализе концепции EVA).

Собственнику  компании следует учесть, что подобная многоуровневая система демонстрирует  зависимость факторов более высокого уровня от факторов более низкого  уровня и показывает, каким образом  показатель стоимости связан с текущей деятельностью. Например, совершенствование бизнес-процессов может привести к снижению текущих издержек компании. Это способствует росту операционной прибыли и повышению рентабельности всей деятельности и вложенного капитала.

     1.4. Организация процесса управления стоимостью

     При хорошо отлаженном управлении стоимостью управленческие процессы, такие как  планирование и оценка результатов  деятельности, обеспечивают тех, кто  принимает решения на разных уровнях  организации, верной информацией и  необходимыми стимулами для создания новой стоимости. Так, руководителю деловой единицы нужны данные, которые позволили бы ему количественно  определить и сравнить стоимости  альтернативных стратегий его предприятия. Имея такую возможность, он будет  стремиться выбрать стратегию, максимизирующую стоимость, поскольку его побуждают к этому конкретные финансовые цели, установленные для него высшим руководством, соответствующая система оценки труда и материального поощрения, а также (и это, вероятно, самое главное) постоянный пересмотр стратегии совместно с высшим руководством. Оценивать работу менеджера следует, исходя из долгосрочных и краткосрочных целевых нормативов, которые служат показателями успеха в достижении конечной общей цели создания новой стоимости.

Обязательными элементами регулярной системы управления стоимостью являются:

-инструменты управления стоимостью;

-менеджмент, достаточно подготовленный для того, чтобы квалифицированно использовать эти инструменты в повседневном режиме;

-система вознаграждения, которая мотивирует менеджмент использовать инструменты управления стоимостью наиболее эффективным образом.  

-регулярные процессы управления, которые помогают, а не препятствуют деятельности по созданию стоимости;

-эффективный собственник, который поощряет менеджмент и помогает ему в создании стоимости.

-Например, менеджеры обязаны знать, приведет ли ускорение роста доходов или повышение нормы прибыли к созданию новой стоимости, и должны обеспечить все необходимое, чтобы в рамках используемой стратегии ресурсы и усилия были направлены на улучшение ключевых показателей. Аналитические инструменты управления стоимостью, такие как стоимостная оценка методом дисконтированного денежного потока и анализ факторов стоимости, в достаточной мере вооружают компании для принятия решений, способствующих созданию новой стоимости.  

Рис. 1.3 Основные направления деятельности по созданию стоимости компании⁹

Управленческие  процессы и системы — к которым относятся планирование, выработка целевых нормативов, оценка результатов и системы материального поощрения, необходимые любой компании для ведения бизнеса, — побуждают менеджеров и других работников добиваться максимизации стоимости своей организации.

Анализ  ситуации (диагностика предприятия) и оценка текущей стоимости компании (бизнеса).

проводится  диагностика реального положения  предприятия с учетом всех направлений  и систем: маркетинга, сбыта, производства, управления и т.д.;

-определяется стоимость бизнеса на текущий момент.

С одной  стороны, это этап диагностики, с  другой — определение базового уровня, в сравнении с которым впоследствии можно будет оценить эффективность  предпринятых действий.

Основная  цель оценки заключается в определении  стоимости активов фирмы (бизнеса), что необходимо заказчику для  принятия управленческих решений. В  проведении оценочных работ заинтересованы не только непосредственно менеджмент предприятия, но также и различные  государственные и коммерческие организации, а также физические лица. Стороны, заинтересованные в оценке бизнеса  определяют ее цели.  
 

                                                                                      

                                                                                         Таблица 1.4.

     

Субъект оценки	Цели  оценки
Предприятие как  юридическое лицо	Обеспечение экономической  безопасности
	Разработка  планов развития предприятия
	Выпуск  акций
	Оценка  эффективности менеджмента.
Собственник	Выбор варианта распоряжения собственностью
	Составление объединительных и разделительных балансов при реструктуризации
	Обоснование цены купли-продажи предприятия  или его доли
	Установление  размера выручки при упорядоченной  ликвидации предприятия
Кредитные учреждения	Проверка финансовой дееспособности заемщика
	Определение размера ссуды, выдаваемой под залог
Страховые компании	Установление  размера страхового взноса
	Определение суммы страховых выплат
Фондовые  биржи	Расчет конъюнктурных  характеристик
	Проверка  обоснованности котировок ценных бумаг
Инвесторы	Проверка целесообразности инвестиционных вложений
	Определения допустимой цены покупки предприятия  с целью  включения  его в инвест проект
Государственные органы	Подготовка  предприятия к приватизации
	Определение облагаемой базы для различных видов  налогов
	Установление  выручки от принудительной ликвидации через процедуру банкротства
	Оценка  для судебных целей

 

Они зависят  от экономических интересов субъектов  оценки (см. табл. 1.4.).

Оценку  стоимости отдельных видов активов  организации осуществляют в случаях:

-продажи части капитальных активов;

-страхования недвижимости и определения стоимости страхуемого имущества;

-получения банковского кредита под залог имущества;

-сдачи капитальных активов в аренду;

-оформления части имущества в качестве вклада в уставный капитал;

Корректировка стратегии развития компании в направлении  увеличения стоимости. На данном этапе:

-формируется система ключевых факторов стоимости;

-проводится ее тестирование;

-определяются целевые качественные и количественные значения ключевых факторов стоимости;

-проводится согласование стратегии предприятия с целевыми значениями ключевых факторов стоимости;

-выбирается оптимальная из возможных альтернативных стратегий развития предприятия.

     «Подводный  камень» этого этапа — последовательность выполнения работ. Если недостаточно грамотно и профессионально выполнены  первые работы, неизбежны ошибки на следующих и будут получены результаты, которые направят компанию по ложному пути.

Разработка  плана мероприятий (бизнес-плана) в  соответствии с выбранной стратегией. На данном этапе:

-разрабатывается план изменений в организационно-функциональной структуре для установления зон ответственности подразделений компании;

-разрабатывается план производства, маркетинга, сбыта, ориентированный на достижение целевых показателей факторов стоимости, определенных на этапе формирования (корректировки) стратегии;

-определяются значения факторов стоимости более низкого уровня, изменение которых влияет на факторы стоимости высших уровней;

-готовится план инвестиционных программ;

-разрабатываются мероприятия по управлению рисками.

     Таким образом, составляется бизнес-план, охватывающий все аспекты деятельности предприятия. Сроки разработки, как правило, — 1–1,5 месяца. Можно сказать, что этот этап наиболее понятен большинству  российских фирм. Ведь он связан с планированием, которое в той или иной степени  осуществляется в любой компании.

     Сложность этого этапа состоит в необходимости  создать систему критериев, которые  позволят руководителю оперативно оценить  эффективность тех или иных мероприятий.