Управление затратами на предприятии

• па расходы по обычным видам деятельности;
• операционные расходы;
• внереализационные расходы;
• чрезвычайные расходы.

Расходы, отличные от расходов по обычным видам деятельности,  а также чрезвычайные расходы относят к прочим расходам.

Расходами по обычным видам деятельности являются расходы, связанные с изготовлением продукции и продажей продукции, приобретением и продажей товаров. Такими расходами считаются расходы, осуществление которых связано выполнением работ, оказанием услуг, возмещение стоимости основных средств, нематериальных активов и иных амортизируемых активов, осуществляемых активов, осуществляемых в виде амортизационных отчислений.

Расходы по обычным видам деятельности формируют:

♦ расходы, связанные с приобретением сырья, материм, товаров и иных материально-производственных запасов;

♦ расходы, возникающие непосредственно в процессе переработки работки (доработки) материально производственных запасов для целей производства продукции, выполнения работ и оказания 
услуг и их продажи, а также продажи (перепродажи)  товаров (расходы по содержанию и эксплуатации основных средств и иных внеоборотных активов, а также по поддержанию их в исправном состоянии, коммерческие расходы, управленческие расходы и др.).

Операционными расходами являются:

• расходы, связанные с предоставлением за плату во временное пользование (временное владение и пользование) активов предприятия;
• расходы, связанные с предоставлением за плату прав, возникающих из патентов на изобретения, промышленные образцы и других видов интеллектуальной собственности;
• расходы, связанные с участием в уставных капиталах других предприятий;
• расходы, связанные с продажей, выбытием и прочим списанием основных средств и иных активов, отличных от денежных средств (кроме иностранной валюты), товаров, продукции;
• проценты, уплачиваемые предприятием за предоставление ему в пользование денежных средств (кредитов, займом);
• расходы, связанные с оплатой услуг, оказываемых кредитными организациями;
• отчисления в оценочные резервы, создаваемые в создаваемые с правилами бухгалтерского учета (резервы по сомнительным долгам, под обесценение вложений в ценные бумаги и др.), а также резервы, создаваемые в связи с признанием условных фактов хозяйственной деятельности и пр.

Внереализационными  расходами являются:

• штрафы, пени, неустойки за нарушение условий договоров;
• возмещение причиненных предприятием убытков;
• убытки прошлых лет, признанные в отчетном году;
• суммы дебиторской задолженности, по которой истек срок исковой давности, других долгов, нереальных для взыскания;
• курсовые разницы;
• сумма уценки активов;

♦ перечисление средств (взносов, выплат и т. д.), связанных благотворительной деятельностью, расходы на осуществление спортивных мероприятий, отдыха, развлечений, мероприятий культурно-просветительского характера и иных аналогичных мероприятий и пр.

В составе чрезвычайных расходов отражаются расходы, возникающее как последствия чрезвычайных обстоятельств хозяйственной деятельности (стихийного бедствия, пожара, аварии, национализации имущества и т. п.).

В соответствии с требованиями налогового законодательства (п. 2 ст. 252 НК РФ) в целях налогообложения  прибыли расходы в зависимости  от их характера, а также условий осуществления и направлений деятельности налогоплательщика подразделяются на:

• расходы, связанные с производством и реализацией;
• внереализационные расходы.

Согласно п. 2 ст. 253 НК РФ, расходы, связанные с производством и (или) реализацией, подразделяются на материальные, оплату труда, суммы начисленной амортизации и прочие расходы.

В состав внереализационных расходов, не связанных с производством и реализацией, включаются обоснованные затраты на осуществление деятельности, непосредственно не связанной с производством и (или) реализацией, в частности расходы на «содержание переданного по договору аренды (лизинга) имущества; в виде процентов по долговым обязательствам любого вида;  организацию выпуска собственных ценных бумаг, в частности подготовку проспекта эмиссии, а также связанные с обслуживанием приобретенных ценных бумаг; расходы в виде отрицательной курсовой разницы и пр.

Таким образом, расходами признаются только те затраты, которые участвуют в формировании прибыли определенного периода, а оставшаяся часть затрат капитализируется в активах предприятия в виде готовой продукции, незавершенного производства, остатков полуфабрикатов для собственного потребления, незавершенных объектов капитального строительства, нематериальных активов.

 

 

Глава 2. МЕТОДИЧЕКИЙ  ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ

ЗАТРАТАМИ НА ПРЕДПРИЯТИИ

1. Механизм реализации функций системы управленческого контроля затрат

Механизм реализации функций управленческого контроля можно представить в виде трех основных блоков:

• организационная структура осуществления управленческого контроля;
• мотивационные аспекты управленческого контроля;
• информационные потоки в системе управленческого контроля.

Система управленческого  контроля функционирует в рамках существующей организационной структуры  предприятия. Выделяют следующие основные типы организационных структур:

• линейно-функциональная;
• дивизиональная;
• матричная.

Чаще всего  на практике встречается линейно-функциональная организационная структура. В рамках такой структуры линейные подразделения  занимаются основной деятельностью  по выпуску продукции, а специализированные функциональные подразделения оказывают услуги основным.

В линейно-функциональной структуре управленческий контроль осуществляется «по вертикали»: вышестоящий  менеджер контролирует деятельность нижестоящего менеджера. Такая система характеризуется  высокой степенью централизации управления и контроля всех сторон деятельности предприятия [1, с.58].

В рамках дивизиональной структуры менеджер дивизиона осуществляет контроль текущей деятельности своего дивизиона, и прежде всего – контроль выручки, затрат, прибыли. Центральный  аппарат контролирует лишь основные показатели деятельности дивизиона, прежде всего – прибыль и рентабельность капиталовложений.

Кроме того, централизованным остается контроль выполнения стратегических решений и проведения единой политики в рамках организации.

В рамках матричной структуры функциональные отделы – это центры затрат, а проекты – центры инвестиций. Соответственно, менеджеры функциональных отделов осуществляют контроль качества выполняемых работ, контроль эффективности использования ресурсов, а также контроль затрат своих отделов.

Менеджеры проектов координируют работу различных отделов, контролируют сроки их выполнения, а также выручку, затраты и  прибыль по проекту. Руководство  предприятия контролирует деятельность функциональных отделов путем анализа отчетов о проделанной работе и сравнения запланированных затрат с фактическими. Работу менеджеров проектов контролируют при помощи показателей прибыли и рентабельности капиталовложений.

Для создания эффективной  системы управленческого контроля затрат помимо организационной структуры необходимо учитывать и психологические аспекты, прежде всего – мотивацию. Мотивация – это совокупность внутренних и внешних движущих сил, которые побуждают человека к деятельности, задают границы и формы деятельности и придают этой деятельности направленность на достижение определенных целей. Сформулируем ряд рекомендаций по построению системы эффективного управленческого контроля с учетом мотивационных факторов [1, с.59].

1. Цели сформулированные в рамках системы управленческого контроля затрат, должны быть достижимы, но не слишком легкими: слишком сложные цели дезориентируют исполнителя, слишком легкие – не стимулируют повышение эффективности работы.
2. Система управленческого контроля должна грамотно сочетаться с системой стимулирования работников, оплаты труда и продвижения по службе.
3. Необходимо как можно шире привлекать сотрудников и менеджеров низшего и среднего звена к постановке целей, разработке планов и анализу их исполнения: это позволяет сотруднику более полно реализовать свои возможности, быть более самостоятельными и одновременно почувствовать себя частью организации.
4. Цели, задачи, процедуры и результаты контроля должны быть гласными, чтобы каждый сотрудник и каждый менеджер знал, чего от него требуют и по каким принципам будет оцениваться его деятельность и др. [1, с.59].

Требование  гласности управленческого контроля тесно связано с анализом существующей на предприятии системы информационных потоков.

Информационные  потоки – это физическое перемещение  информации от одного сотрудника предприятия к другому или от одного подразделения к другому. Любой информационный поток характеризуется:

• видом документа;
• проблематикой;
• исполнителем;
• получателем;
• периодичностью.

Система информационных потоков – совокупность физических перемещений информации, которая дает возможность осуществит какой-либо процесс. Наиболее общая система информационных потоков – это сумма информации, которая позволяет предприятию вести финансово-хозяйственную деятельность.

Информационные  потоки обеспечивают нормальную работу предприятия в целом, включая нормальное функционирование системы управленческого контроля. Поэтому в целях оптимизации работы предприятия необходимо уделять внимание оптимизации системы информационных потоков, которую не следует смешивать с автоматизацией: действительно, использование компьютерной техники позволяет значительно ускорить подготовку и передачу документов, но действительно ощутимый эффект оно может принести только в сочетании с совершенствованием самих протекающих на предприятии процессов [1, с.59-60].

Информация, которая  собирается в системе управленческого  контроля затрат, должна отвечать следующим  требованиям:

1. своевременностью, т.е. информация по затратам, выручке,

прибыли должна поступать тогда, когда еще имеет  смысл ее анализировать;

2. достоверностью;
3. релевантностью, т.е. информация должна помогать принимать

решения;

4. полезностью (эффект от использования информации должен

перекрывать затраты  на ее получение);

5. полнотой;
6. понятностью;
7. регулярностью поступления.

По-настоящему эффективной можно считать только такую систему информационных потоков, которая обеспечивает желаемый результат, т.е. позволяет получить такую информацию. Следует отметить, что система информационных потоков управленческого контроля не может существовать сама по себе: это органичная часть всей системы информационных потоков предприятия в целом. Поэтому при построении системы информационных потоков предприятия в целом и управленческого контроля в частности следует ориентироваться не на выполняемые функции, а на бизнес-процессы.

Бизнес-процесс  – это последовательность работ, направленных на решение одной из задач предприятия – например, таких, как материально-техническое  снабжение, планирование, управленческий контроль. Информационные потоки в  бизнес-процессах изображают в виде сетевых графиков, на которых представлена последовательность и взаимосвязи применяемых в рамках данного процесса документов.

Анализ сетевых  графиков бизнес-процессов позволяет  оптимизировать информационные потоки в системе управленческого контроля: ускорить прохождение информации, устранить дублирование информации, добиться получения необходимой информации «в нужное время в нужном месте», что в конечном счете позволит создать по-настоящему эффективную систему управленческого контроля затрат, которая является важнейшим элементом всего управления предприятием в целом [1, с.60-61].

 

2.2. Приемы  и методы операционного менеджмента,  используемые в управлении затратами

Ключевыми элементами операционного анализа являются: операционный рычаг, порог рентабельности и запас финансовой прочности предприятия.

Действие операционного (производственного, хозяйственного) рычага проявляется в том, что любое  изменение выручки от реализации всегда порождает более сильное  изменение прибыли. Этот эффект обусловлен различной степенью влияния динамики постоянных и переменных затрат на формирование финансовых результатов деятельности предприятия при изменении объема производства.