Управление мотивацией

Иногда для свободы  самореализации достаточно возможности  располагать своим временем. Поняв  это, в другой компании, например, где  основная масса сотрудников —  это инженеры и программисты, отменили всякие «с девяти до шести» и вместо этого ввели гибкий рабочий график. Надо отработать 40 часов и неделю, причем неделя закрывается с понедельника по воскресенье.

Если у вас днем дела или вдохновения с утра нет  — работайте ночью, офис открыт круглосуточно. Время определяется по карточке. У  каждого сотрудника есть возможность  зайти на веб-страничку и посмотреть, сколько он еще должен отработать на этой неделе. Для оценки результатов  и координации усилий в каждой рабочей группе есть свои присутственные часы.

Ну и, наконец, у человека может возникнуть потребность быть оцененным за свои достоинства, даже если они не связаны напрямую с  бизнесом.

Есть очень важный момент, который нельзя просмотреть.

Де мотивация сотрудника легко возникает, если какие-то его, как ему кажется, важные способности, умения знания — то, что он в себе очень ценит, — почему-либо не задействованы. Если это долго остается невостребованным, то человек теряет интерес и к  своей основной работе. Хорошо, если это можно заметить и что-то по этому поводу сделать.

Пример: сотрудник — явный  лидер, но нет для него войска, его  рабочая группа состоит из трех человек, все на равных, строить некого. В  приватной беседе выяснилось, что  он фанат кофе. Ему и предложили: давай организуем в компании кофейный клуб, а тебя назначим президентом. Человек расцвел. Теперь он занимается маркетингом кофе, закупками, в клубе  проходят презентации, дегустации новых  сортов.

На таких мероприятиях идет неформальное общение, что очень  важно, поскольку программисты по характеру  обычно интроверты. А во время таких  кофейных встреч они разговорятся, профессиональные проблемы обсудят.

Результат: то, что требовалось  для самореализации сотруднику, оказалось  очень полезно и для компании.

 

4. Мероприятия  по обеспечению мотивации к  жизни и работе

 

ПЕРВОЕ — не надо ждать, что откликнутся все и сразу.

Если верить законам психологии, все действия, которые будет предпринимать  руководство, будут поначалу находить отклик лишь в каждом пятом сотруднике.

ВТОРОЕ — не надо ждать  немедленных улучшений показателей.

Когда руководитель, начавший акцию по улучшению мотивации, оказывается  в точке «хуже, чем было», он считает, что сделал что-то не так, ему не дано, у него плохие консультанты или сама идея не работает. Тем не менее это  нормально — почти всегда сразу  после неких перемен происходит ухудшение из-за психологической дестабилизации. Но зато потом будет экспоненциальный рост.

ТРЕТЬЕ — не надо ограничиваться одной-двумя мерами.

Реализовывать программу  мотивации, разумеется, можно поэтапно, но разработать ее надо всю целиком  и быть готовым раз и навсегда перейти к другой философии жизни  в компании. И потратить деньги на подарки, премии, зарплату HR-менеджеру. Бесплатной системы мотивации не бывает — бывают её бесплатные компоненты.

ЧЕТВЕРТОЕ — не надо останавливаться.

Идеальной и незыблемой системы  мотивации персонала не существует. Любую систему надо постоянно  видоизменять.

Для работы с персоналом нужны три вещи: воля, идеи и деньги, причем именно в таком порядке. При  наличии воли и идей можно вполне обойтись малыми деньгами. Идеи можно  придумать, взять из книг или озадачить  ими службу HR.

Что касается реализации идей, то внедрение их в массы большей  частью лежит на плечах линейных менеджеров. Конкретного сотрудника лучше всех знает его непосредственный начальник, у HR-службы только одна функция в  этом процессе – организация идеологического  воздействия на компанию в целом. Конечно, в идеале должна возникнуть интеграция усилий руководителей подразделений  и службы HR

А вот проявить волю может  только владелец или топ-менеджер. Это  единственный человек, у которого есть право принятия решений в бизнесе  — в том числе и позволить  людям чувствовать себя хорошо в  компании. Это и есть его козырная карта, изюминка, которую он будет  продавать, на собеседовании человеку, выбирающему организации, внешне похожие, как будто близнецы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

Эффективность той или  иной мотивационной системы в  практической деятельности во многом зависит от органов управления, хотя за последние годы сделаны определенные шаги к повышению роли самих предприятий  к разработке собственных систем мотивации, которые на конкретном отрезке  времени позволяют претворять в  жизнь стоящие перед предприятиями  цели и задачи в условиях рыночных отношений.

Сейчас вряд ли надо кого-либо убеждать, что мотивация является основополагающим фактором побуждения работников к высокопроизводительному  труду. В свою очередь функционирование систем мотивации, их разработка преимущественно  зависят от работников аппарата управления, от их квалификации, деловых качеств  и других качественных характеристик.

Вместе с тем как  в период до перехода России к рыночным отношениям, так и в настоящее  время, проблема мотивации остается самой актуальной и, к сожалению, самой неразрешенной в практическом плане проблемой

Решение этой проблемы главным  образом зависит от нас самих. Мы сами несем ответственность за свою жизнь и мотивацию к работе. Чем быстрее мы воспримем такую  точку зрения, тем быстрее начнем осуществлять правильные мероприятия. Однако представляется, что многие из нас тратят слишком много времени, прежде чем осмеливаются принять  на себя главную ответственность  за содержание своей жизни и желание  работать.

Мы привыкли искать причины  своих жизненных и рабочих  проблем вначале вне нас. Причины  находятся быстро: это - ближайшие  коллеги по работе, начальники, подчиненные, разделение труда, атмосфера, способ управления, а вне своего предприятия - экономическая  конъюнктура, неразумная политика правительства  и множество других факторов, лежащих  даже за пределами нашей страны.

Многие из нас тратят так  много времени на объяснение эффективности  своей работы или нежелания работать, что в течение этого времени  при его правильном использовании  можно было бы достичь значительно  более высокой мотивации, как  собственной, так и ближайшего окружения.

В литературе встречается  много определений мотивации  и мотивов. В них всех пытаются различными терминами выразить главное  в мотивации: речь идет о процессе, который происходит внутри человека, направляет его поведение и выбор  или, иными словами, заставляет его вести себя в какой-то конкретной ситуации определенным образом. Следовательно, понимая процесс мотивации, мы можем значительно лучше понять как себя, так и поведение людей, с которыми мы общаемся, в различных ситуациях. Однако в объяснении поведения человека мотивация является лишь маленькой частью.

 

Список используемой литературы

 

1.  Адамчук В.В., Ромашов О.В., Сорокина М.Е. Экономика и социология труда: Учебник для вузов М.: ЮНИТИ, 2006.

2.  Генкин Б.М. Экономика и социология труда: Учебник для вузов М.:НОРМА., 2005.

3.  Цветкова Г.И. Кризис трудовой мотивации и его последствия // Экономист – 2000 – №4.

4.  Волгин Н., Валь Е. ВИЛАР: Мотивационная основа эффективного труда // Человек и труд. – 2003. - № 4.

5.  Гущина И. Трудовая мотивация как фактор повышения эффективности труда // Общество и экономика. – 2006. - № 1.

6.  Батьковский А., Попов С. Приемы мотивации к труду и профессиональному росту // Проблемы теории и практики управления – 1999 - №1.

7.  Дорошева М.В. Новые методы мотивации. // Управление персоналом – 2000 - №4

8.  Мексон М.Х. Основы менеджмента М. 2002г

9. Журнал "Российский бизнес" от 01.09.2008года № 9