Управление мотивацией

Управленческая система  позволяет формализовать критерии и алгоритмы расчета материальной части мотивации, и тогда менеджер может сделать процесс повышении  зарплаты или расчета бонусов  достаточно объективным. Важно, что  система прозрачна для сотрудников. Человек знает, сколько и за что  он получит.

Не стоит подавать индексацию зарплаты в связи с инфляцией  как повышение. Люди ходят в магазины и всё понимают. Индексация дело хорошее, но она направлена на поддержание  «гигиенических факторов», по Герцбергу, а отнюдь не на воодушевление сотрудников.

Кроме зарплат, как известно, деньги выдают в виде премий, но премия должна правильно позиционирована  в сознании работника. Не считается  мотивирующим фактором премия, которую  платят всегда, — в том случае она воспринимается как часть  зарплаты.

Премия сотруднику, —  это реализация с помощью денег  его потребности в уважении и  самовыражении. Человек сознает, что  он добился такого результата, который  признало руководство, и не пожалело денег, чтобы его оплатить. При  этом работает не сумма, а факт ее получения.

Еще один повод для использования  премий — альтернатива штрафам, когда  премируют за правильное поведение  вместо наказания за неправильное.

Не опаздываете – вам  платят. Не теряете документы —  тоже платят. Работаете без аварий определенное количество часов —  получайте премию.

Можно явно обозначить качества сотрудника, полезные для организации, и вознаграждать их проявление. Такой  подход реализован, например, в сети магазинов "Лот" г. Вологды. Там  к количественной части денежной мотивации менеджеров по продажам, то есть премиям за перевыполнение плана, добавили качественную: ввели  такие показатели, как инициативность и активность в работе, творческий подход к работе, и самообразование. За соответствие каждому пункту начисляется  определенный процент.

Денежная западня

Итак, нижний уровень мотивационной  пирамиды «закрывается» выплачиваемыми работнику деньгами.

Для компании очень плохо, если у большинства сотрудников  количество зарабатываемых денег становится пунктом. Именно такие сотрудники в  любой момент готовы уйти. Особенно это характерно для развивающихся  рынков.

Россия находится на стадии молодого капитализма. При социализме все жили в одном зарплатном коридорчике. А сегодня каждый может заработать сколько угодно, и мы как страна и целом еще не наелись денег. Нам бы денег, денег и еще раз  денег — даже не как средства к существованию, а как показателя, что мы чего-то можем. И многие работодатели ловятся на это. Они думают, что, если люди идут на работу, чтобы получить денег, надо им положить больше денег, и они будут хорошо работать. Но не тут-то было. Денег владелец прибавляет, но сотрудник-то знает, что всегда можно  найти еще долларов на сто-двести побольше. И как только находит, он уходит туда. А искать он перестает, когда созревает до того, что есть и другие ценности.

В классическом варианте мотивационной  пирамиды эти самые «другие ценности»  вступают в действие автоматически, сразу после того, как человек  обеспечивает собственные элементарные потребности — выживание и  безопасность.

Более того, начиная с  определенного уровня благосостояния просто наступает насыщение доходом. Повышение зарплаты на 3% ежегодно, которое  так любят некоторые руководители - это отнюдь не мотивирующий фактор, а выброшенные деньги из кармана  владельцев. И вообще к своему новому доходу человек привыкает в среднем  за квартал, дальше ею «цеплять» перестает. А поскольку зарплатные ресурсы  компании не беспредельны, как и  возможности поднять человека вверх, по карьерной лестнице или дать ему  новое интересное задание, видя такой  потолок, человек либо расслабляется, либо раздражается, либо начинает работать на сторону — и часть его  ресурсов утекает из компании.

Кроме того, но мнению многих менеджеров по персоналу, между высокооплачиваемым работником и работодателем постепенно нарастают два конфликта.

Один конфликт связан с  желанием контролировать и загружать  своих суперспециалистов и топ–менеджеров – в любое время дня и  ночи, вызванным навязчивой мыслью: я ему столько плачу, он же должен это отработать. В результате «богатому» сотруднику бывает некогда с толком потратить то, что он заработал, поскольку  помимо работы и сна жизни у  него практически не остается. Согласно закону психологии, у него происходит нарушение баланса входа и  выхода, то есть ресурсов, временных  или финансовых на восстановление не хватает. Это есть ни что иное, как  нарушение экологии работника.

Причина другого конфликта  — неуверенность руководителя, вложившего массу сил и времени в своих  непосредственных подчиненных, в том, что они не уйдут сразу же, как  только столкнутся с неизбежным зарплатным и карьерным потолком. Причем уйдут  неожиданно и, как правило, в тот  самый момент, когда руководитель несколько расслабился и решил, что этот участок тыла у него надежно  прикрыт.

В общем, для руководителя, попавшего в подобную западню, нет  другого способа из нее выбраться, кроме как no-новому взглянуть ни себя и свою компанию. Просто надо, например, взглянуть на себя как на продавца.

Задача работодателя - продать  рабочие места в своей компании, причем он должен их продавать одним  и тем же сотрудникам каждый день.

Попробуем ответить на вопрос: почему данный конкретный человек, обладая  параметрами, которые востребованы на рынке, и имея возможность устроиться где-то еще, должен прийти именно в нашу компанию? Вот тут и начинается интерес к тому, а что бы такого для него еще можно было сделать. То есть проблема мотивации сводится к проблеме заинтересованности людей.

"Не совсем про деньги"

"Не денежная зарплата", или соц. пакет, воспринимается  одновременно как знак принадлежности  к компании и проявление ее  заботы о сотруднике.

Вообразить себе эффективную  систему мотивации без него сложно. Однако предоставление всем подряд стандартного набора: мед. страховка — обед —  мобильный телефон, может и не сработать как мотивирующий фактор, потому что не будет воспринято как  льгота.

Например, если человек этим не пользуется, компания рискует выбросить  кучу денег, заплатив за фитнес-клуб для  всех, при этом сотрудники и не вспомнят о клубе, если их спросить, что есть в компании, помимо зарплаты. Ну не ходят  они туда. А «наверху» считают, что очень даже заботятся о  работниках и недоумевают по поводу их черной неблагодарности и смысле не приращения трудового энтузиазма.

Выход можно найти, предоставив  сотрудникам возможность выбора льгот.

Так, в одной из компании придумали систему под условным названием «Кафетерий». Идея кафетерия  — свободный выбор блюд из ассортимента. После окончания испытательного срока и на основании оценки непосредственного  руководителя сотруднику присваивается  определенное количество баллов. У  тебя 4 балла — вот корзинка бенефитов, выбирай, что тебе надо, на эти 4 балла: страховки, оплата мобильного, занятия  спортом, английским, пенсионное страхование, страхование жизни. Выбирать «призы» можно раз в год. Раз в полгода балл растет за выслугу лет.

Кроме того, оценка меняется после ежегодной аттестации, и  НР–менеджер может прибавить  еще полбалла за соответствие корпоративным  правилам.

Каждая должностная позиция  имеет, чем выше позиция, тем выше баллы, поэтому не надо думать, как  сделать компенсационный пакет  для топ–менеджера, (он автоматически  будет больше, чем у нижестоящий  сотрудников). 

Если не хватает баллов, существует кредит – бенефит, который  можно взять к отпуску и  сделать, себе отпуск более приятным, например повысить класс отеля или  купить новое рыболовное снаряжение».

У такой системы есть два  риска:

Во-первых, иногда довольно сложно администрировать.

Во-вторых, есть риск усложнить  процедуру получения «приза». Если на дорожку в боулинге надо записываться за два месяца, писать заявление  и заверять в трех инстанциях, это  типичное не то.

Хорошо, когда зарплата приличная  и коллектив душевный. Премия есть и позиционируется вроде правильно. Сидит себе менеджер, план продаж выполняет, прибыль приносит, претензий к  нему формально никаких нет и  быть не может. Стабильность. Но для  компании это стабильность со знаком минус; о продвижении ни рынке, не говоря уж о захвате лидирующих позиций, речи уже не идет.

При исследовании производительности труда менеджеров одной компании, увидели, что у них далеко не полностью  загружено рабочее время. Изменять план каждому менеджеру смысла не было: если человек и так работает хорошо, зачем менять его стиль  работы, получать конфликт непонимания  с его стороны и ждать, пока он перепривыкнет? Денежные надбавки за перевыполнение плана присутствовали, но особо не мотивировали. Тогда  придумали морковки — наподобие  тех, которые вешают перед осликом, чтобы он бежал в нужном направлении, только в данном случае их сделали  вполне достижимыми.

За каждую дополнительную единицу к плану менеджер по продажам стал получать определенный балл. А  за определенное количество баллов —  морковку. Список морковок составили  из тех пожеланий и предпочтений, которые высказали сами менеджеры, и разбили его но баллам, от самой  мелкой — 1 балл (поход с детьми в  кафе, в театр или в музей), до самой большой — 30 баллов (поездка  за границу на двоих).

Придумать можно все что  угодно, главное, чтобы у работника  при виде этой морковки возникало  желание на нее заработать. Если менеджер — любитель выпить пива вечером, то у руководителя появляется в списке морковка «столик в пивном баре». И у человека, имеющего возможность  за счет компании с женой или приятелем  сходить попить пива, возникает желание  это сделать.

Морковки выдаются по итогам квартала. Накопил три морковки —  в следующем квартале каждый месяц  ходишь с ребенком в детское кафе или с женой в театр. Или  копишь, например, на туристическую  поездку — баллы в течение  года не сгорают. Один нюанс - «Плюс  балл» полагается за то, что ты на единицу больше плана заработал, но есть «минус балл» — если на единицу  недовыполнил. Иначе получилась бы не мотивационная схема, а мешок  деда-мороза, в котором заведомо что-то болтается.

Эта система прозрачная, в ней нет субъективизма —  менеджер знает и свои баллы, и  имеющиеся морковки, может не для  себя посчитать и распланировать и не зависит от доброй воли Ивана  Ивановича.

Что дают морковки - сплоченность в коллективе. Есть общая цель —  морковки. Они получают морковку и  делятся своими положительными эмоциями. И элемента зависти практически  нет, поскольку это не деньги, что  снижает конфликтность и тревожность  и коллективе.

После этого можно говорить о команде, единомышленниках, о людях, у которых есть общая цель, помимо той, что они продают товар.

И вот человек трудится на своем рабочем месте, получая  достойную зарплату, премию и устраивающий его соц. пакет. При этом у него даже есть возможность немного поиграть на работе, выбирая бенефиты или  морковки. Но через некоторое время  выясняется, что и этого мало. 

 

"Совсем не про деньги"

Когда сотрудники заработают столько, что смогут купить квартиру, машину и какое-то количество денег  отложить, денежная мотивация вообще перестает действовать. Они для  того, чтобы этого достичь, полностью  выложились на работе.

Как правило, бизнес — это  многократное повторение одного и того же - рутина. И у людей появляется ощущение, что за свой труд они получили меньше, чем вложили (и, строго говоря, они правы — это принцип  бизнеса). Эти ощущения начинают мешать.

И тогда (а иногда и вне  зависимости от этого) люди ищут свободы, свободы распоряжаться своей  жизнью и реализовать себя — уже  не только как профессионала, а как  личности вообще. Работодатель может  им в этом помочь. Единственно необходимое  условие здесь - совпадение базовых  ценностей компании и сотрудника. Вот почему при приеме на работу не так важно, что человек умеет  делать, как важно, зачем он сюда пришел.

Задача на этапе подбора  — как можно быстрее выяснить бытовые ценности того, кто пришел, и как можно быстрее транслировать  ему ценности компании, и если ценности совпадают, но человеку не хватает квалификации, все равно его можно брать  на работу. Квалификация приобретается. A вот если есть принципиальные расхождения  в структуре ценностей, то бесполезно растить квалификацию.

Ценностный подход к подбору  сотрудников может предупредить традиционную проблему — конфликты  с начальством.

Любой человек испытывает потребность в развитии, но не всегда в профессиональном. Есть компании и люди, которые и этом вопросе  счастливо совпадают; постоянный профессиональный рост и для тех, и для других является одной из главных ценностей. Ho так бывает не всегда. Если обучение – необходимый элемент пребывания в фирме, не надо забывать предупреждать  об этом кандидата на собеседовании, гораздо проще отсеивать не желающих учиться еще на этапе интервью.

В компании Philips разработали  ноу-хау — early detection talent development scheme (схема  развития талантов с ранних ступеней). Члены Senior Executive Team проводят встречу  по «определению таланта» среди местных  менеджеров и посылают успешных кандидатов в международные центры развития компании, где их лидерские качества развиваются дальше, они работают бок о бок с высшим руководством и становятся «глобальными» сотрудниками Philips. После того, как эта программа  была запущена, было проведено исследование, чтобы выявить эффективность  этого подхода, которое определило, что прибавка жалования мотивирует на месяц, возможности обучения —  на шесть месяцев, а возможности  неограниченного карьерного роста  — на всем протяжении карьеры!»