Управление мотивацией

Люди могут восстановить баланс или чувство справедливости, либо изменив уровень затрачиваемых  усилий, либо пытаясь изменить уровень  получаемого вознаграждения.

Исследования показывают, что обычно, когда люди считают, что  им недоплачивают, начинают работать менее  интенсивно. Если же они считают, что  им переплачивают, они менее склонны  изменять свое поведение.

Основной вывод теории справедливости для практики управления состоит в том, что до тех пор, пока люди не начнут считать, что они  получают справедливое вознаграждение, они будут стремиться уменьшить  интенсивность труда. Но нужно знать, что оценка справедливости носит  относительный характер: люди сравнивают себя с другими сотрудниками этой же организации или с сотрудниками организаций, выполняющих аналогичную  работу.

Поскольку производительность труда у сотрудников, оценивающих  свое вознаграждение как несправедливое, будет падать, им надо рассказать и  объяснить, почему существует такая  разница: например, что более высокооплачиваемый коллега обладает большим опытом или несет на себе большую ответственность. Но ни в коем случае не нужно скрывать, кто и сколько получает – это  лишь вызовет лишнее подозрение. 

 

Теория Портера-Лоулера

В этой модели фигурируют пять переменных: затраченные усилия, восприятия, полученные результаты, вознаграждение, степень удовлетворения.

При этом достигнутые результаты зависят от приложенных усилий, способностей и характерных особенностей, а  так же от осознания работником своей  роли. Уровень приложенных усилий будет определяться ценностью вознаграждения и степенью уверенности в том, что данный уровень усилий действительно  повлечет за собой вполне определенный уровень вознаграждения.

В теории Портера-Лоулера  устанавливается соотношение между  вознаграждением и результатами, т.е. человек удовлетворяет свои потребности посредством вознаграждений за достигнутые результаты.

Один из наиболее важных выводов Портера-Лоулера состоит  в том, что результативный труд ведет  к удовлетворению (Труд – Результаты – Удовлетворение ). Это прямо  противоположно тому, что думает на сей счет большинство управленцев. Они находятся под влиянием ранних теорий человеческих отношений, полагавших, что удовлетворение ведет к достижению высоких результатов в труде (Труд – Удовлетворение – Результаты ) или, говоря другими словами, более  довольные рабочие трудятся лучше. Портер и Лоулер напротив полагают, что чувство выполненной работы ведет к удовлетворению и, по-видимому, способствует повышению производительности.

Исследования, как представляется, подтверждают точку зрения Портера-Лоулера  о том, что высокая результативность является причиной полного удовлетворения, а не следствием его.

В итоге, модель Портера-Лоулера  внесла основной вклад в понимание  мотивации. Она показала, в частности, что мотивация не является простым  элементом в цепи причинно-следственных связей. Эта модель показывает так  же, насколько важно объединить такие  понятия как усилия, способности, результаты, вознаграждения, удовлетворение и восприятие в рамках единой взаимоувязанной  системы.

Ситуационные, личностные и  другие факторы, влияющие на мотивацию

Способ управления и организационный  климат являются факторами, влияющими  на мотивацию в рамках предприятия. Это так называемые посреднические переменные, то есть их влияние либо порождает мотивацию, либо препятствует ей. Другими такими ситуационными  факторами являются межличностные  отношения на рабочем месте, давление на работе в данный момент, использовавшийся производственный метод, а также существующие на предприятии культура и групповые нормы.

В теории Герцберга эти  моменты относятся к гигиеническим  факторам, то есть способ решения таких  вопросов либо вызвал неудовлетворенность, либо сделал ситуацию нейтральной, но не создал мотивацию. В теориях ожиданий такие факторы ситуации и внешней  среды являются теми переменными, которые  определяют оценку желательности цели и возможности ее достижения. К  примеру, использовавшийся производственный метод уже ограничивает поддержание  удовлетворения потребности в самовыражении  как сильной цели. С другой стороны, поведение руководителя и способ управления в значительной степени  определяют мотивацию и достижения его подчиненных. На основе деятельности руководителя подчиненные делают выводы о том, какие достижения вознаграждаются, а какие - нет и, что следует  из каждого способа деятельности.

Ситуационные факторы  зачастую препятствуют работнику в  выполнении задания желаемым способом (например, отсутствие инструментария), и таким образом появляются препятствия  на пути к достижению цели. Например, из методов управления руководителя или проводимой на предприятии кадровой политики делается вывод о том, что  достижение цели ни в коем случае не повлечет за собой желаемого вознаграждения. Препятствия, видимые на пути к достижению цели, создают ощущение тщетности  и снижают мотивацию.

Одним из препятствий может  быть также недостаточность собственных  способностей по отношению к данному  заданию. По этой причине исполнение неудачно, и в следующий раз  мотивация при таком задании  будет еще ниже.

Успех при исполнении задания, напротив, стимулирует мотивацию  в соответствующей работе. Следовательно, качество заданий, даваемых работнику, в соотношении с его способностями  и мастерством также влияет на мотивацию.

С другой стороны, личность работника оказывает влияние  в тех случаях, когда видны  причины успеха и неудач. Недооценивающий  себя человек переносит на себя даже маленький упрек или неудачу, а другой ищет причину вне себя - зачастую у него виноваты начальники, руководство или условия труда.

Следовательно, “я”, или  представление о самом себе, - это такая личностная черта, которая  влияет на опытность работника, формируемые  на этой основе ожидания и, таким образом, на мотивацию в работе. Другими  подобными факторами, связанными с  человеком, являются личность, способности  и умение, ценности и потребности  работника, а также ожидания, сформированные на основе его более раннего жизненного опыта. По сумме этих факторов кого-то больше мотивируют внутренние потребности в самовыражении и уважении, то есть потребности более высокого уровня, а кого-то - потребности, идущие извне и направленные на избежание неприятных переживаний и условий и на получение различных вознаграждений, удовлетворяющих потребности более низкого уровня.

Потребности в достижении, присоединении и власти как фактор поведения на работе

С точки зрения управления основными являются три типа мотивации:

- Потребность в достижении  цели

Работник, имеющий  значительную потребность в достижении цели, ставит себе высокие, но реальные цели. Для него важны хорошие достижения.

- Потребность в присоединении

Работник, испытывающий потребность в присоединении, ценит  человеческие отношения и дружбу и поддерживает их. Такой человек  может быть весьма эффективен при  выполнении заданий, требующих групповой  работы.

- Потребность во власти

Работник, имеющий  потребность во власти, хочет обладать возможностью влиять на других и поэтому  ищет такие задания и должности, где у него был бы соответствующий  статус, дающий возможность использовать власть и авторитет.

Чтобы использовать свои ресурсы  эффективно, предприятия должны искать для выполнения каждого задания  такого человека, чья основная мотивация  соответствует особенностям задания. Если работник, имеющий потребность  в достижении цели, мог бы успешно  справиться с весьма сложным заданием, за выполнение которого он один нёс  бы ответственность, то, получив задание, важное, но с большой степенью рутинности и разделением ответственности  на многих работников, он, очевидно, это  задание не выполнит. Правда, мотивация  не всегда сохраняется в неизменном виде. На нее оказывают значительное влияние как ситуация, так и  рабочая обстановка в организации.

Литвинов выделил два  типа мотивации. Один тип проявляется  у руководителей, находящихся на таких должностях, которые требуют  усердия и предприимчивости, другой - при должностях, требующих координации  и интеграции.

Макклеланд занимался  изучением мотивации бизнесменов  и пришел к выводу, что для работников, имеющих потребность в достижении цели, типичным является следующее:

·   им нравятся ситуации, в которых возможно взять на себя ответственность за нахождение решения проблемы. Их не интересуют ситуации, в которых можно добиваться успеха благодаря случайностям, они хотят сами влиять на конечный результат;

·   однако они не хотят идти на слишком большой риск, а ставят себе умеренные цели, где риск просчитан и предсказуем;

·   имеющие потребность в достижении цели хотят конкретной обратной связи, насколько хорошо они справляются с заданием.

Может быть, поэтому имеющие  потребность в достижении цели великолепно  чувствуют себя в деловой жизни, поскольку она постоянно создает  ситуации, где ценится успех.

Макклеланд отмечает, что  для имеющих потребность в  достижении цели предпринимателей деньги сами по себе редко значат очень  многое. Однако они важны как показатель успеха.

С точки зрения сохранения мотивации важно знать результаты исследования Эдгара Шейна, которые  показывают наличие в мотивации  к работе 5-ти 7-ти летних отрезков времени. Если содержание работы не меняется полностью  или значительно, то мотивация явно снижается через 5 лет.

 

3. Три уровня  мотивации в Российских компаниях

Большинство людей на вопрос, зачем они работают, не мудрствуя  ответят, что им нужно зарабатывать на жизнь. И будут правы – первопричина выхода на рынок труда в качестве наемного работника именно такова. Более того, многие искренне считают, что этим все и ограничивается, до тех пор, пока в один не слишком  прекрасный день не начинают испытывать гнетущее ощущение будто они что-то и этой жизни упускают. И тогда  выясняется, что деньги, как говорят  математики, необходимое, но не достаточное  условие для того, чтобы не чертыхаться  просыпаясь но будням.

Человек — мера всех вещей

Канонический пример немотивированного  сотрудника — древнегреческий раб. Имущества он не имел, в результатах  труда заинтересован не был, и  даже за человека его не считали. Не в последнюю очередь благодаря  этому рабство пало, человечество записало сей факт в учебники истории, и с тех пор старалось хоть как-нибудь стимулировать работника.

На Западе возникали теории Тейлора и Мэйо, со всех сторон рассматривали  пирамиду потребностей Маслоу, закон  баланса Адамса, а также теорию Герцберга.

У нас же, когда с появлением рынка стройная советская система  стимулирования труда на партийно-профсоюзной  основе претерпела как структурную, так и идейную деформацию, народ побросал в угол переходящие красные знамена, экраны соцсоревнований и доски почета и ринулся укреплять экономические позиции, несколько подзабыв по дороге про человеческий фактор. Оказалось, что напрасно забыл. Сегодня лояльный и хорошо мотивированный персонал является одним из важнейших факторов, влияющих на развитие компаний.

По данным исследования журнала  «Стиль жизни среднего класса», треть  представителей этого слоя, тех самых  менеджеров, исследователей, инженеров  и аналитиков, которые составляют главную рабочую силу современных  компаний, готовы сменить работу, как  только им предложат что-нибудь более  привлекательное.

Неудивительно, что слабая мотивация персонала занимает не последнее место в перечне  причин, препятствующих росту бизнеса. Соответственно, высокую степень  мотивированности подчиненных нынешние руководители ставят на первое место  в ряду внутренних факторов повышения  конкурентоспособности своего бизнеса.

Но как же их, таких  мобильных, мотивировать? Как заставить  любить и ценить место, где они  работают?

У каждого человека есть мотивы, которые им движут в жизни.

Маслоу, был психоаналитиком  и исследовал людей вообще, а не людей на работе. Его пирамида –  результат общения с пациентами, он категорически возражал, когда  ее пытались в лоб переносить на работу.

Мотивация «человека работающего» — гораздо более прикладной и  узкий момент. Компанию, то есть руководителя и собственника, волнуют только те мотивы сотрудников, которые будут  полезны для компании, и те, которые  могут работать против нее.

Мы пойдем по пути анализа  практики и, попытаемся построить свою пирамиду. Ее можно представить в  виде трех этажей, условно названных  так: «про деньги», «не совсем про  деньги», «совсем не про деньги».  

 

"Про деньги"

По мнению многих НR-менеджеров, проблемой номер один для российских компаний является непрозрачность формирования окладов. То есть непрозрачность для  сотрудников. Дело в том, что, как  бы ни тщилось руководство фирмы (предприятия) сделать размеры окладов  коммерческой тайной, они все равно  становятся известны персоналу, и в  том случае, если не вполне понятно, почему Вася получает 500 единиц условных денег, а Петя — 1000, в головах сотрудников  рождаются совершенно невыгодные для  компании домыслы. Поэтому лучше показывать каждому сотруднику его место в финансовой сетке компании и рассказать о возможностях и механизмах продвижении в сторону увеличения зарплаты. Можно использовать для этого возможности информационной системы управления, которая установлена на фирме (предприятии), сделать схему формирования оплаты труда доступной для ознакомления персонала.