Разработка стратегического плана на примере ОАО "Автоваз"

 

4.2.Анализ структуры пассивов

В структуре  пассивов ОАО «АВТОВАЗ» наибольшую долю – 52% – занимают краткосрочные обязательства, которые на конец прошлого года составили 65.6 млрд. рублей. На долю займов и кредитов, приходится 32% валюты баланса компании. Кредиторская задолженность составляет 17%. Таким образом, основным источником финансирования активов ОАО «АВТОВАЗ» является краткосрочные обязательства.

Долгосрочные  обязательства ОАО «АВТОВАЗ» составили на конец прошлого года 39% валюты баланса, достигнув уровня 49304 млрд. рублей.

Доля собственных  средств 9% что составляет 11921 млрд. рублей.

 

Структура пассивов ОАО «АВТОВАЗ» в 2009–2010 гг., в млн. рублей

 

 

Показатель	2009	2010	доля, %
Капитал и резервы	9815	11921	9,40
Уставный капитал	9250	9250	7,30
Добавочный капитал	37416	36397	28,71
Резервный капитал	463	463	0,37
Долгосрочные обязательства, в т.ч.:	25867	49304	38,89
займы и кредиты	14154	37709	29,74
Краткосрочные обязательства, в т.ч.:	83953	65556	51,71
займы и кредиты	63618	41074	32,40
кредиторская задолженность	17333	21177	16,70
Пассивы всего	119635	126781	100

 

 

Рентабельность «АВТОВАЗа» по итогам 2010 года составила 3%. Предприятие получило прибыль в 2 млрд. 100 млн. рублей по российским стандартам бухгалтерского учета. 2009 год кончился для завода убытком в 38 млрд. 500 млн. руб. Такую информацию озвучила на годовом общем собрании акционеров завода главный бухгалтер предприятия Светлана Кочеткова.

По ее словам, выручка от продаж составила 138 млрд. рублей. На социальные обязательства завод потратил 1 млрд. 200 млн. рублей. Та же сумма была перечислена в качестве налога в бюджеты различных уровней. Дебиторская задолженность составила 10 млрд. 300 млн. руб. На погашение кредитного портфеля компании "АВТОВАЗ" взял беспроцентный займ у госкорпорации «Ростехнологии» в размере 40 млрд. 400 млн. рублей.

Структура уставного капитала выглядит следующим образом: по 25% обыкновенных акций принадлежит компании Renault и «Тройка-Диалог», 25,1% находится в собственности ГК «Ростехнологии».

По международным стандартам фин.отчетности чистая прибыль группы «АВТОВАЗ» составила в 2010 году 3,6 млрд. рублей против убытка в 49,2 млрд. рублей в 2009 году.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

5.Стратегический план предприятия:

 

Основные принципы формирования стратегии развития ОАО «АВТОВАЗ» во внешней среде:

-активный поиск потребностей в самых различных областях металлургии, соприкасающихся с ней и наиболее эффективное и качественное их удовлетворение, использование обратной связи с потребителями;

-увеличение своего влияния, присутствия на мировом рынке металлопродукции, а также во взаимоотношениях с местными и мировыми органами влияния (торговые организации, различные уровни власти);

-максимальное использование потенциальных возможностей внешней среды и предупреждение негативного ее влияния;

-вклад в укрепление российской экономической системы, в общем, и черной металлургии в частности.

-наиболее эффективное использование сильных сторон предприятия (в т.ч. и развитие потенциальных), а также комплексное устранение слабых его мест, мешающих достижению поставленных целей;

-создание гибкой организационной системы управления и планирования, быстро адаптирующейся к внезапным изменениям;

-повышение эффективности производства.

Стратегия развития в таком случае, безусловно, должна включать следующие  пункты:

 

1. Сохранение лидерства на автомобильном  рынке России и обновление

модельного ряда

 ОАО «АВТОВАЗ» останется лидером российского рынка легковых автомобилей, производя модели сегментов B, С,и др. Полное обновление модельного ряда.  Наладить бесперебойный экспорт в страны ближнего и дальнего зарубежья.

2. Техническое развитие и НИОКР

Научно-технический центр ОАО «АВТОВАЗ» нужно сфокусировать на роль разработчика для следующих основных компонентов автомобиля: кузов, элементы интерьера, силовой агрегат, шасси, интегрированные системы управления и коммуникации.

3. Реформирование системы закупок

Осуществить глубокое реформирование системы закупок по следующим направлениям:

– Оптимизация базы поставщиков  и выделение стратегической панели поставщиков (с учетом перехода от компонентной сборки к модульной).

– Консолидация объемов закупок  с альянсом RENAULT–NISSAN и формирование единой закупочной организации.

– Оптимизация объемов и частоты  заказов/доставки.

Для успешного реформирования закупок  и локализации глобальных поставщиков автокомпонентов в РФ и Поволжском регионе поставщикам предоставляется возможность организации производства на специально подготовленной территории – в тольяттинском парке автокомпонентов.

4. Реорганизация производства

В соответствии с лучшими мировыми практиками при реорганизации производства ОАО «АВТОВАЗ» планирует сохранить стратегически важные виды деятельности. Производственный периметр должен сконцентрироваться вокруг ключевых процессов – крупная штамповка, производство силовых агрегатов, сварка, окраска, сборка. Заготовительные, компонентные, вспомогательные и сервисные производства необходимо выделить в дочерние предприятия, для части из них найти стратегических партнеров.

При этом реорганизацию производственного периметра необходимо осуществлять поэтапно на основе сбалансированной модели предприятия. Данный подход предусматривает принятие взвешенных решений после тщательной подготовки по каждому выделяемому производству.

5. Развитие системы продаж

ОАО «АВТОВАЗ» разовьет систему  продаж, опирающуюся на крупнейшую в России товаропроводящую сеть, которая будет использоваться совместно с альянсом RENAULT–NISSAN.

Сотрудничество с альянсом RENAULT–NISSAN позволит использовать единые методики планирования спроса, управления дилерами, единую систему гарантийного обслуживания, единую сеть распространения и продажи  запасных частей. Налаживание системы продажи автомобилей на экспорт.

6. Кардинальное повышение качества

Программа повышения качества и  удовлетворенности потребителей начиная с качества проектирования, отбора и развития поставщиков

и заканчивая качеством производства, продаж и послепродажного обслуживания,а так же учитывать(человеческий фактор, возобновить мотивирование сотрудников на плодотворную работу), уделить особое внимание эффективному опыту альянса RENAULT–NISSAN и снижать количество претензий потребителей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение:

 

Стратегия АВТОВАЗа базируется на простом и ёмком тезисе – модернизация и постоянное развитие предприятия как флагмана российской промышленности, производителя доступных по цене, современных по дизайну и качественных автомобилей.

Обновленный, современный АВТОВАЗ  позволит нам, быть уверенными в сохранности  и приумножении капитала, коллективу – гордиться

своим предприятием, государству –  обеспечить социальную и экономическую  стабильность в городе, регионе и  отрасли в целом.

Все большее ускорение в странах с рыночной экономикой темпов научно-технического и социально экономического развития, во внешних отношениях большинство компаний стремятся перейти от потокового внутрифирменного к стратегическому планированию. Выработка и реализация фирменной стратегии, которая могла бы лучше соответствовать быстро изменяющимся внешним условиям, стала исключительно важной частью деятельности руководства большинства компаний. Поскольку реализация процесса стратегического планирования позволяет руководству компании четко увидеть и продумать перспективу жизнедеятельности предприятия, определить его стратегические преимущества перед другими компаниями заранее. Проводя аналитическую работу, направленную на создание информационной базы для выработки стратегии развития фирмы, менеджеры имеют уникальную для старых методов планирования возможность значительного снижения влияния факторов неопределенности на работу организации. В данной работе был практически использован один из ставших уже классическими методов проведения аналитической работы перед выработкой стратегии развития фирмы. Это SWOT-анализ, основанный на сопоставлении сильных и слабых внутренних сторон компании, а также потенциальных возможностей и угроз внешней среды. Проведенный по вышеописанной методике анализ позволил выявить у рассматриваемого в качестве практического примера завода ряд неиспользованных внутренних возможностей, успешно реализовав которые предприятие сможет перейти на качественно новый уровень развития. Однако, важно заметить, что самая талантливая стратегия и проработанные проекты могут быть загублены в результате неумелой их реализации. Поэтому крайне важным представляется проведение реорганизации предприятия с целью обеспечения адаптации его возможностей к выбранной стратегии. Этого можно достичь, непременно используя накопленный отечественными специалистами опыт по реинжинирингу и реструктуризации.  Рекомендуется обратить внимание на консалтинговые агентства, которые могут помочь заводу перейти на новый уровень развития.

Здесь все зависит от стиля поведения  руководства предприятия: будет  ли он приростным (инертным) или предпринимательским (активным).

В целом же данная работа имела  целью показать возможность и  необходимость поиска новых идей развития организации, даже на основе небольшого доступного объема исходной информационной базы, что особенно важно в современных быстроизменяющихся рыночных условиях для предприятия  такого уровня и "стратегического" для страны значения.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список использованной литературы:

1.Трудовой кодекс РФ (ТК) (действующая редакция)

2.Фед. Закон « Об акционерных обществах» от 26.12.1995 №208-ФЗ (ред. 27.07.2010)

3.Фед. Закон Российской  Федерации от 8 декабря 2003 г. N 164-ФЗ  «Об основах государственного  регулирования внешнеторговой деятельности» (ред. от 06.12.2011) 

4.Закон РФ"О защите прав потребителей"от 07.02.1992 N 23001(действующая редакция от 18.07.2011)

5.Указ Президента РФ от 07.07.2011 N 899 "об утверждении приоритетных направлений развития науки, технологий и техники в Российской Федерации и перечня критических технологий Российской Федерации"

6.Азоев Г.Л., Челенков А.П. Конкурентные преимущества фирмы. М.: ОАО Типография «Новости», 2007.

7. Алексеева М.А. Планирование деятельности фирмы, уч. М., 2008.

8.Ансофф И. Стратегическое управление.-М.: Экономика,1989.

9.Антикризисный менеджмент / под редакцией профессора, д.э.н. Грязновой.А.Г. М.: Ассоциация авторов и издателей "Тандем". Изд-во ЭКСМОС, 2007.

10.Бабич А.М. Финансы / Учебник. М.: «Экономика», 2007. – 760 с.

11.Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия / М.: ИНФРА-М, 2008. – 215 с.

12.Богачев В.Ф., Кабаков В.С., Ходаток А.М. Стратегия малого предпринимательства - СПб:Изд-во "Корвус", 2000.

13.Зайцева, М.И. Соколовой. М: Юнити, 2007.

14.Боумэн К. Основы стратегического менеджмента / Пер. с англ, под научи, ред. Л.Г. Зайцева, М.И. Соколовой. М.: ЮНИТИ,2007. 38.

15.Винокуров В. Организация стратегического управления на предприятии, уч. М., 2006.

16. Виханский О.С. Стратегическое управление. М., 2008.

17.Волков О.Ф. Экономика предприятия / М.: ИНФРА-М, 2007. – 416 с.

18.Володин А.А. Управление финансами / Учебник. М.: ИНФРА-М, 2004. – 504 с.

19. Гапоненко А.Л., Панкрухин А.П. Стратегическое управление. М.,2004.

20. Горемыкин В.А. Бизнес-план: методика разработки / М.: «Ось-89», 2006. – 864 с.

21.Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ,1992.- М:Информационно внедренческий центр "Маркетинг", 2007.