Разработка стратегического плана на примере ОАО "Автоваз"

От степени проработки предварительного этапа во многом зависит эффективность  будущей стратегии. По своей сути задача оптимальной стратегии в  предельном случае заключается в  совмещении трех окружностей (рис. 3) или, по крайней мере, в максимизации площади пересечения (А) окружностей

 

 

 

 

 

 

Рис. 3. Соотношение целей, ресурсов и возможностей рынка

На втором этапе разработки стратегии  формулируются стратегические альтернативы, учитывающие различные состояния внешней среды, ресурсов компании и стратегические цели. Различных альтернатив может быть достаточно много, но на практике они ограничиваются: потенциальными возможностями организации, зависящими от степени новизны товара, уровня экономического развития предприятия, доступности финансовых ресурсов, квалификации персонала, организационной культуры фирмы и т.д.; целями компании и требованиями внешней среды. На данном этапе отбираются те альтернативы развития, которые находятся в плоскости пересечения трех окружностей, т.е. в секторе А (рис. 3). Например, если стратегической целью компании является географическое расширение и завоевание при этом определенной доли на каждом рынке, то из всех возможных рынков, Н 
требования которых фирма в состоянии удовлетворить, используя  
имеющиеся ресурсы, в качестве альтернатив для их дальнейшей оценки будут отобраны только те рынки, на которых может быть достигнут целевой объем продаж.

Третий этап разработки стратегии  состоит в оценке отобранных  стратегических альтернатив. Соответствуя внешнему окружению, целям компании и ее ресурсам, стратегическая альтернатива не должна  противоречить другим стратегиям фирмы. При стратегическом выборе у организации возникают противоречия между тремя группами ориентиров: между долгосрочными и краткосрочными показателями рента бельности и объема продаж, между внутренней и внешней гибкостью,  между гибкостью и синергизмом.

Четвертый этап разработки стратегии  состоит в выборе одной или  нескольких наилучших стратегий.

Существуют правила, которым целесообразно  следовать при выборе эффективной стратегии:

1.Одним из наиболее важных критериев является то, как предполагаемая стратегия соотносится со стратегическими факторами, полученными в результате SWOT-анализа. Если стратегическая альтернатива не использует внешние возможности и ключевые, сильные стороны предприятия, а кроме того, не учитывает внешние угрозы и слабые стороны предприятия, то она скорее всего обречена на неудачу.

SWOT-анализ ОАО «АВТОВАЗ»

 

Сильные стороны	Слабые стороны
Выдающаяся компетентность; адекватные финансовые ресурсы; известный лидер  рынка; изобретательный стратег  в функциональных сферах деятельности организации; возможность получения  экономии от роста объема производства; преимущества в области издержек; наличие инновационных способностей и возможности их реализации; проверенный временем менеджмент. связи с потребителями, связи с поставщиками огромные мощности дешёвая рабочая сила	Устаревшая техника и технология Морально устаревшие модели Отсутствие системы исследования рынка и продвижения продукции, ухудшающаяся конкурентная позиция; устаревшее оборудование; более низкая прибыльность потому, что недостаток управленческого таланта и глубины владения, проблемами, отсутствие некоторых типов ключевой квалификации и компетентности; плохое отслеживание процесса выполнения стратегии; мучение с внутренними производственными  проблемами; уязвимость по отношению к конкурентному  давлению; отставание в области исследований и разработок; очень узкая производственная линия; конкурентные недостатки; ниже среднего маркетинговые способности; неспособность финансировать необходимые  изменения в стратегии.
Возможности	Угрозы
Поддержка федерального и московского  правительства Существование пошлин на импортные  автомобили Развитие розничной и мелкооптовой торговли, сферы услуг. Заинтересованность иностранных  производителей в освоении российского  рынка, Наличие связей в регионах и республиках бывшего СССР. выход на новые рынки или сегменты рынка; расширение производственной линии; увеличение разнообразия во взаимосвязанных продуктах; вертикальная интеграция; возможность перейти в группу с  лучшей стратегией; самодовольство среди  конкурирующих фирм; ускорение роста  рынка.	Конкуренция, местных производителей, Конкуренция иностранных производителей, Изменение протекционистской политики. Снижение спроса на автомобили в  России вследствие финансового состояния  потенциальных покупателей, Банкротство  местных постав возможность появления  новых конкурентов; рост продаж замещающего  продукта; замедление роста рынка; возрастающее конкурентное давление; возрастание силы торга у покупателей  и поставщиков; изменение потребностей и вкусов покупателей;

 

2. Важным при выборе стратегии  также является следующий момент: может ли стратегическая альтернатива  обеспечить выполнение ранее  поставленных целей. Соответствует ли она корпоративной миссии?

3. Необходимо убедиться, что  все функциональные стратегии,  поддерживающие данную стратегическую альтернативу, взаимосвязаны.

4. Необходимо учитывать степень  риска данной альтернативы, особенно  если речь идет о вовлечении  крупных активов.

5. Следует также принимать во  внимание реакцию на данную  стратегическую альтернативу различных групп влияния, принадлежащих как внешней, так и внутренней среде организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.3. Учет фактора конкурентных  преимуществ

Существует множество различных  стратегий предприятия. Но в основе любой стратегии должны лежать конкурентные преимущества. Стратегическое управление можно определить как управление конкурентными преимуществами.

Конкурентные преимущества можно определить как высокую компетентность предприятия в какой-либо области, которая создает наилучшие возможности преодолевать влияние конкуренции, привлекать потребителей и сохранять их приверженность товарам фирмы. Конкурентные преимущества обеспечивают предложение потребителям такого продукта, который представляет для них известную ценность и за который они готовы платить деньги.

Конкурентные преимущества определяются прежде всего ресурсами предприятия. Другим важным источником конкурентных преимуществ любого предприятия, его сильными или, наоборот, слабыми сторонами могут быть отдельные функциональные направления его деятельности. Это производство, сбыт, научные разработки, маркетинг, финансы, управление персоналом и т.д.

Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия можно проводить на основе количественных и качественных показателей. На основе указанных данных можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал предприятия.¹¹

Под стратегическим потенциалом организации  понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации разработанной стратегии.

Стратегический потенциал формируют только ресурсы, которые могут быть изменены в результате реализации стратегических решений. Кроме того, потенциал организации существенно зависит от условий, в которых протекает ее деятельность, и подвержен постоянным изменениям. Если речь идет о деятельности в условиях неплатежей и взаимозачетов, то основным стратегическим ресурсом становятся деньги и другие высоколиквидные средства. В условиях нормальной экономики к стратегическому потенциалу могут быть отнесены все ресурсы, которые обеспечивают достижение конкурентных преимуществ компании.

Анализ потенциала организации  охватывает практически все сферы ее деятельности: управление, НИОКР, производство, маркетинг, финансы, кадры. Во избежание субъективных оценок полезно привлекать к проведению управленческого анализа сторонних специалистов.

Как уже отмечалось, конкурентные преимущества создаются уникальными осязаемыми и неосязаемыми активами, которыми владеет организация, а также теми стратегически важными для данного бизнеса сферами деятельности, которые позволяют побеждать в конкурентной борьбе. Основой конкурентных преимуществ, таким образом, являются уникальные активы предприятия либо особая компетентность в сферах деятельности, важных для данного бизнеса. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц бизнеса и составляют основу деловой стратегии организации.

Конкурентные преимущества могут  иметь разнообразные формы в  зависимости от специфики отрасли, товара и рынка. При определении  конкурентных преимуществ важно  ориентироваться на запросы потребителей и убедиться в том, что эти преимущества воспринимаются ими как таковые. Иначе может оказаться, например, что компания считает себя известной на местном рынке и не тратит средств на рекламу, а потребители не имеют о ней информации. Такая ситуация характерна для многих российских предприятий.

Конкурентные преимущества имеют  различные формы проявления, которые можно классифицировать в соответствии с определенными критериями. Наиболее важный критерий классификации — источник конкурентного преимущества, основанный на экономических факторах. К данной группе относятся шесть основных видов конкурентных преимуществ.

Конкурентные преимущества, основанные на экономических факторах, определяются:

1) лучшим общеэкономическим состоянием  рынков, на которых действует  предприятие, выражающимся в высокой  среднеотраслевой норме прибыли,  небольших сроках окупаемости  капитальных вложений, благоприятной динамике цен, высоком уровне располагаемого дохода на душу населения, отсутствии неплатежей, инфляционных процессов и пр.;

2) объективными факторами, стимулирующими  спрос: большая и растущая емкость  рынка, невысокая чувствительность  потребителей к изменению цен,  слабая цикличность и сезонность  спроса, отсутствие товаров-заменителей  и пр.;

3) эффектом масштаба производства, который проявляется в том,  что предприятия, имеющие большие  объемы производства, могут рассчитывать на существенно более низкие удельные затраты, чем предприятия с единичным, мелко- и среднесерийным типами производства, что позволяет им успешно конкурировать по цене предложения.

Превосходство в уровне себестоимости  может возникать и вследствие неравенства стартовых условий функционирования на рынке. В первую очередь это касается возможности широкого доступа к более дешевым и удобным сырьевым источникам, а также технологического превосходства. Немаловажное значение имеют доступность заемного капитала при более низких процентных ставках и льготных условиях кредитования, сделанные ранее вложения в рекламу продукции и развитие сбытовой сети;

4) эффектом масштаба деятельности, который проявляется в возможности удовлетворять самые разнообразные запросы потребителя, устанавливая при этом высокие цены на конечный продукт за счет его комплексного характера;

5) эффектом опыта обучения, который  выражается в большей эффективности труда вследствие специализации по видам и методам работы, технологических инноваций в производственных процессах, оптимальной загрузки оборудования, более полного использования ресурсов, внедрения новых концепций товаров. Согласно расчетам, издержки на единицу продукции под действием данных факторов уменьшаются на 20% при каждом удвоении объема выпускаемой продукции;

6) экономическим потенциалом предприятия.  Экономический потенциал предприятия в значительной степени определяет возможность компании обеспечить свою стратегическую гибкость, которая, в свою очередь, зависит от многих факторов, и в том числе от способности фирмы быстро изыскивать и эффективно использовать источники финансирования. Этими источниками, помимо собственных средств, являются:

• привлеченный капитал (возможность  использовать долгосрочные и краткосрочные кредиты и займы, в том числе средства государственной поддержки);

• прочие источники финансирования, например текущие (краткосрочные) пассивы, такие, как задолженность по оплате труда, по расчетам с бюджетом, по имущественному и личному страхованию.¹²

 

 

 

2.Краткая характеристика предприятия:

 

Единица АВТОВАЗ создавался как предприятие с высокой степенью концентрации производств различных отраслей : металлургическое, механосборочное, прессовое, сборочно-кузовное, пластмассовых изделий. В производстве технологического оборудования разрабатываются и изготавливаются оригинальные, ориентированные на технологические процессы АВТОВАЗа станки, роботы и целые автоматические линии.

Единый комплекс по принципу «завод в заводе», при котором практически  на одной территории осуществляется полный технологический процесс от литья до выпуска комплектующих изделий, позволял АВТОВАЗу в сложные времена ориентироваться в первую очередь на собственные силы и в значительной степени сохранять независимость от различных внешних факторов – экономических и политических. В современном автомобильном мире формируются новые тенденции. Следуя им, АВТОВАЗ проводит структурные реформы.