Разработка стратегического плана на примере ОАО "Автоваз"

 

Содержание:

Введение…………………………………………………………………………..3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫБОРА  СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

        1.1. Понятие стратегии и классификация стратегий……………….…….5

1.2. Правила и процедуры разработки  стратегий……………………….17

1.3. Учет фактора конкурентных  преимуществ…………..…………….26

2.   КРАТКАЯХАРАКТЕРИСТИКАПРЕДПРИЯТИ…………………..…….30

3.   АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ И ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ……………………….36

4.  АНАЛИЗ СТРУКТУРЫ АКТИВОВ И ПАССИВОВ

         4.1.Анализ структуры активов……………………………………………40

         4.2.Анализ структуры пассивов…………………………………………..41

5.  СТРАТЕГИЧЕСКИЙ ПЛАН ПРЕДПРИЯТИЯ…………………...……..44

Заключение……………………………………………………….………….…47

Список используемой литературы…………………………………………...49

ПРИЛОЖЕНИЯ…………………………………………………………………53

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Введение:

Актуальность выбора темы дипломной  работы определяется тем, что на сегодняшний  день стратегия - это основополагающий стержень в управлении предприятием, который должен обеспечивать устойчивый экономический рост и развитие предприятия, повышение конкурентоспособности  производимой ими продукции и  оказываемых услуг.

Целью дипломной работы является разработка стратегического плана предприятия, с целью выявления «узких мест», находящихся в производственном цикле и выработка рекомендаций по их решению.

 Объектом исследования является ОАО  «АВТОВАЗ».

Актуальность выбора темы также  выразилась в том, что в настоящее  время на предприятии возникла необходимость в выборе стратегии развития.

 Цель позволила сформулировать задачи, которые решались в данной работе:

- определить понятия роста, развития и стратегии предприятия;

- уточнить сущность и виды стратегий развития предприятия;

- произвести оценку ОАО «АВТОВАЗ» как объекта управления;

- провести анализ внешней и внутренней среды предприятия;

-определить направления в стратегии развития предприятия;

- сформулировать предложения по стратегическому развитию предприятия;

Информационной базой исследования послужили научная литература, освещающая вопросы стратегического развития предприятия; отчетность предприятия ОАО «АВТОВАЗ».

Законодательно-нормативной базой  являются законы: «Об Акционерных обществах», Трудовой Кодекс РФ.

Ускорение изменений в окружающей среде, появление новых запросов и изменение позиции потребителя, возрастание конкуренции за ресурсы, интернационализация бизнеса, появление  новых неожиданных возможностей для бизнеса, открываемых достижениями науки и техники, развитие информационных сетей, широкая доступность современных  технологий, изменение роли человеческих ресурсов, а также ряд других причин привели к резкому возрастанию значения стратегического управления.

Не существует стратегии единой для всех компаний, так же, как  и не существует единого универсального стратегического управления.

Каждая фирма уникальна в  своем роде, поэтому и процесс  выработки стратегии для каждой фирмы уникален, так как он зависит  от позиции фирмы на рынке, динамики ее развития, ее потенциала, поведения  конкурентов, характеристик производимого  товара или оказываемых услуг, состояния  экономики, культурной среды и еще  многих факторов.

В то же время есть некоторые основополагающие моменты, которые позволяют говорить о некоторых обобщенных принципах  выбора и реализации стратегии развития и осуществления стратегического  управления.

Вопросам выработки стратегии  предприятия  посвящено большое  количество работ зарубежных и отечественных  авторов. Особое место среди них  занимает книга А. Стрикленда и А. Томпсона «Стратегический менеджмент» (М.: ЮНИТИ, 2008), рекомендованная Министерством образования России в качестве учебника для вузов. При этом следует отметить, что большинство работ по стратегическому менеджменту российских авторов являются интерпретацией (не всегда удачной) работ своих зарубежных коллег. Обилие переводной и отечественной литературы по данной проблематике ставит довольно высокие барьеры для исследователей в области стратегического менеджмента, пытающихся сказать свое слово.

 

 

 

 

 

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ВЫБОРА  СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

  1.1. Понятие стратегии и классификация стратегий

Когда говорится  о стратегии  фирмы, то имется в виду, что, с одной стороны, стратегия является детерминированной, т.е. четко спланированной, а с другой стороны, — стохастической, т.е. формирующейся под влиянием случайных факторов. Преобладание той или иной составляющей в итоговой стратегии фирмы зависит от уровня нестабильности среды функционирования компании. Чем выше нестабильность внешней среды, тем больше в стратегии компании случайного творческого подхода менеджеров к оценке ситуации.

Следовательно, стратегия — это  комбинация из запланированных действий и быстрых решений по адаптации  фирмы к новой ситуации, к новым  возможностям получения конкурентных преимуществ и новым угрозам ослабления ее конкурентных позиций.¹

Стратегия, как понятие, используемое в бизнесе, применима к любой  сфере деятельности независимо от ее масштабов и экономических характеристик. Надо только правильно выбирать среду  обитания и адекватно оценивать  стратегические решения.

По аналогии с определением военной  стратегии экономическую стратегию  фирмы можно определить как высшую форму предпринимательского искусства. Экономическая стратегия охватывает вопросы теории и практики подготовки компании к ведению бизнеса, исследует закономерности внешней и внутренней среды (экономическая, политическая и организационная компоненты стратегического куба), разрабатывает способы и формы подготовки и реализации стратегических действий, определяет цели и задачи подразделениям, распределяет ресурсы по стратегическим зонам хозяйствования.

Стратегия — это модель, интегрирующая  основные цели организации, ее политику и действия в некое единое целое. Стратегия — не просто представление о том, как вести себя по отношению к конкуренту или противнику. Она затрагивает более фундаментальные аспекты природы организации как инструмента коллективного восприятия и действия.²Потенциально стратегия имеет дело со всем чем угодно: с товарами и процессами, клиентами и поставщиками, собственными интересами компании и ее социальными обязательствами, элементами управления и т.д. Правильно сформулированная стратегия позволяет упорядочить и распределить ограниченные ресурсы организации наиболее эффективным образом с учетом изменения внешней и внутренней среды.

Таким образом, стратегия организации  — это средство достижения желаемых результатов (целей). Она в определенной степени воплощает в себе модель управления организацией, а следовательно, формирует наш образ мышления.

В стратегическом управлении организацией большую роль играют правила (policy), которые, также как и стратегии, определяют функционирование компании, но в отличие от стратегий в явном виде не имеют целевого начала. Они носят преимущественно ограничительный или предписывающий характер, создавая атмосферу, в которой осуществляется деятельность организации. Некоторые правила могут иметь очень широкий смысл, другие — достаточно узкий, касающийся отдельной стороны жизни компании либо отдельной функции. Общим для всех правил является то, что они устанавливают границы деятельности и поведения в организации, направляя тем самым ее функционирование по пути реализации ее стратегий. Многие правила имеют достаточно долгую жизнь. В то же время существуют правила, которые вводятся для реализации какой-то определенной стратегии или же для обеспечения достижения какой-то определенной цели. Правила сами могут быть объектом стратегического управления в том случае, если стратегической задачей организации является изменение ее внутренней жизни, организационной культуры и т.п.

Процедура в отличие от правила  описывает действия, которые следует предпринимать в конкретной ситуации. В известной степени правила и процедуры снижают степень свободы действий сотрудников организации, заставляя их следовать заданным маршрутом. На самом деле камнем преткновения являются не сами правила и процедуры, а то, как они доведены до сведения персонала. Хорошо продуманная последовательность действий при решении проблемных ситуаций не снижает творческий потенциал сотрудников, а способствует более успешному решению проблемы.

На формирование стратегии компании оказывают влияние многие факторы. Взаимодействие этих факторов носит  специфический характер для каждой отрасли и компании и всегда изменяется во времени.

Никогда выбор одинаковых стратегий  не происходил в схожих ситуациях. Факторы, определяющие стратегию, всегда отличались один от другого, и, как правило, очень сильно. К основным факторам, формирующим стратегии, можно отнести следующие:

• социальные, политические, гражданские  и регулирующие нормы;

• привлекательность отрасли и  условия конкуренции;

• специфические рыночные возможности  и угрозы;

• сильные и слабые стороны организации, ее конкурентные возможности;

• личные амбиции, философия бизнеса  и этические воззрения менеджеров;

• ценности и культура компании. Следовательно, стратегия — это:

• собирательное понятие, объединяющее различные аспекты деятельности компании и находящее свое выражение во всем, что определяет жизнедеятельность организации;

• комплекс мероприятий по достижению намеченных целей, уточненных через  правила и процедуры.

С точки зрения иерархии управления стратегии можно подразделить на:

• корпоративную;

• деловую;

• функциональную;

• операционную (линейную).³

Корпоративная стратегия состоит  в том, как диверсифицированная  компания утверждает свои деловые принципы в различных отраслях, а также  в действиях и подходах, направленных на улучшение деятельности групп предприятий, в которые диверсифицировалась компания.

Деловая стратегия концентрируется  на действиях и подходах, которые связаны с управлением, направленным на обеспечение успешной деятельности в одной специфической сфере бизнеса. Сущность деловой стратегии состоит в том, чтобы показать, как завоевать сильные долгосрочные конкурентные позиции.

Функциональная стратегия относится  к плану управления текущей деятельностью  отдельного подразделения (НИОКР, производство, маркетинг, распределение, финансы, кадры и т.д.) или ключевого функционального направления внутри определенной сферы деятельности.

Операционные стратегии определяют, как управлять ключевыми организационными звеньями (заводами, отделами продаж, складами), а также как обеспечить выполнение стратегически важных оперативных задач (закупка материалов, управление запасами, ремонт оборудования, транспортировка, проведение рекламной кампании).

Все перечисленные стратегии являются комплексными и охватывают стратегические действия на той или иной ступени управления. Ответственность за разработку стратегии лежит на соответствующих руководителях. За корпоративную стратегию отвечают управляющие высшего ранга, решения в данном случае обычно принимаются советом директоров корпорации. Деловая стратегия находится в ведении генеральных директоров и руководителей предприятий, тогда как по функциональным стратегиям решения принимают руководители среднего звена. Операционные стратегии разрабатывают руководители на местах (менеджеры низшего звена управления).

Если компания занимается монопрофильной деятельностью, то корпоративный уровень отсутствует и стратегия разрабатывается для стратегического хозяйственного центра или центра прибыли, т.е. на деловом уровне.

М. Портер⁴ выделяет пять вариантов стратегий, позволяющих фирме добиться усиления конкурентных позиций.

1. Стратегия лидерства по издержкам  предусматривает снижение полных  издержек производства товара  или услуги.

2. Стратегия широкой дифференциации  направлена на придание товарам компании специфических черт, отличающих их от товаров фирм-конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек  дает возможность фирме предложить своим покупателям более ощутимую ценность за счет сочетания низких издержек и широкой дифференциации. Задача состоит в том, чтобы обеспечить оптимальные (насколько возможно низкие) издержки и цены по сравнению с аналогичной продукцией конкурентов.

4. Сфокусированная стратегия или  стратегия рыночной ниши, основанная на низких издержках, ориентирована на узкий сегмент покупателей, где фирма опережает своих конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная стратегия или  стратегия рыночной ниши, основанная на дифференциации продукции, ставит своей целью обеспечение представителей выбранного сегмента товарами и услугами, наиболее полно отвечающими их вкусам и требованиям.

Другим подходом, позволяющим классифицировать стратегии, является выделение функциональных направлений деятельности внутри компании. С этих позиций стратегии можно разделить на: