Организация финансового планирования на предприятии

1. Демонстрируют эффективность хозяйственной деятельности каждого вида бизнеса.
2. Устанавливает лимиты (нормативы) основных видов расходов, прибыли, резервов формирования и увеличения прибыли.

 

       3) Определяет фонды потребления и накопления. 
       4) Позволяет оптимизировать налоговые отчисления в бюджет. 
Без        бюджета движения денежных средств невозможно рационально использовать имеющиеся ресурсы и БДДС -  это план движения расчетных счетов и наличия денежных средств в кассе. Все доходы и расходы увязаны во времени, а также по условиям поступления и использования. [31, с.173] Задача бюджета: контроль положительного конечного сальдо БДДС. Составляется на весь бюджетный период с помесячной (или более подробной) разбивкой. Бюджет отражает потребность в дополнительных источниках средств (кредиты, инвестиции). При расчете источников существует следующий порядок: 
       1) Устанавливается объем средств для финансирования инвестиционных затрат (дополнительных затрат). Используются данные плана капитальных затрат, что является нижней границей уровня финансирования из внешних источников. 
       2) Определяются дополнительные текущие затраты в том числе для пополнения оборотных средств. 
       3) На основе полученного прогноза конечного сальдо устанавливается превышение реальных расходов минимального уровня внешнего финансирования. 
        В заключении составления финансового плана формируется Расчетный баланс, который состоит из активов и пассивов. Активы: имущества, обязательства потребителей (других лиц), которыми будет располагать предприятие на определенную дату бюджетного периода.Пассивы: те обязательства, которые будет нести предприятие перед кредиторами (поставщиками, инвесторами). Расчетный баланс довольно трудоемок, следовательно необязателен, хотя желателен. [Пр и пл, с. 120 ]. Итак, проанализировав всё вышеупомянутое можно сказать, что главной целью финансового плана - это сформулировать и представить полную и достоверную систему проектов ожидаемых финансовых результатов деятельности, в которых обобщаются все предшествующие расчеты в стоимостном варианте. Возможны 2 финансовых цели предприятия:   

1) Максимизация прибыли (высокая чистая прибыль).   

2) Максимизация стоимости бизнеса  (высокая рыночная цена акций, пая). 
       Здесь разрабатывают:

1) Прогноз объемов  реализации. Разрабатывается с учетом  плана маркетинга.

2) Прогноз прибылей  и убытков. Показывает процесс  формирования и изменения прибыли.  Выявляет рентабельность, уровень  производственных и непроизводственных издержек, прямых и накладных издержек, взаимоотношения с бюджетом чистой прибыли. 
3) Прогноз движения денежных средств. Оценивает потребность в деньгах по времени. Проверяет синхронность поступления и расходования денежных средств. 
4) Сводный баланс. Его рекомендуется составлять на начало и конец первого года. Цель – определение необходимого прироста отдельных видов активов с обеспечением их внутренней сбалансированности, формирование оптимальной структуры капитала, обеспечивающего устойчивость фирмы. 
5) График достижения безубыточности. Это схема, показывающая влияние на прибыль объемов производства, продажной цены и себестоимости продукции (в разбивке на условно-постоянные и условно-временные издержки). С помощью этого графика можно найти так называемую точку безубыточности, то есть тот объем производства, при котором кривая, показывающая изменение выручки от реализации (при заданном уровне цен), пересечется с кривой, показывающей изменение себестоимости продукции. Допускается несколько вариантов такого графика, соответствующих разным уровням цен на продукцию. [5, с. 142 ] Расчет ведется на основании доходов и затрат и уровня цены на единицу продукции. Цель расчета – определение критического объема производства и запаса финансовой прочности предприятия. Критический объем пр-ва (Vкр) определяется по ф-ле [5, с. 143]: 
                                                  Vкр=УПЗ/(Ц-УППЗ)   
       Где УПЗ – сумма условно-постоянных затрат, руб.,       

Ц – цена единицы продукции, руб.,       

УППЗ – сумма условно-переменных затрат на единицу продукции, руб.       

Запас финансовой прочности» определяется как разница между  планируемым размером выручки и  размером пороговой выручки и  отражает размер, до которого можно  снижать объем производства или  цену продукции с тем, чтобы производство не оказалось убыточным. Сопоставлением критического объема производства с планируемым выпуском продукции определяется дата, с которой проект начнет приносить прибыль. Для построения графика безубыточности следует составить уравнения следующего вида. [33, с.652]:       

                                                      у₁=ах;         

                                                 у₂=а₀+а₁х, 

где у₁ – выручка, руб.,

у₂ – затраты (полная себестоимость) на производство продукции, руб.,

а – цена единицы продукции без НДС, руб./ед.,

х – планируемый объем  реализации продукции, ед.,

а₀ – сумма условно-постоянных затрат (УПЗ), руб.,

а₁ – сумма условно-переменных затрат на единицу продукции(УППЗ), руб./ед.»       

В заключении финансового раздела излагается стратегия финансирования, т.е. какие источники средств предоставляются.

 

 

 

 

Глава 3. Пути совершенствования  процесса планирования

Коммерческая деятельность выступает в современных условиях как один из важнейших факторов функционирования и развития промышленных фирм. Эта деятельность постоянно совершенствуется в соответствии с объективными требованиями производства и реализации товаров, усложнением хозяйственных связей, повышением роли потребителя в формировании технико-экономических и иных параметров продукции. Большую роль играют, также, изменения в организационных формах и характере деятельности фирм. Изменения условий производственной деятельности, необходимость адекватного приспособления к ней системы управления, сказываются не только на совершенствовании его организации, но и на перераспределении функций управления по уровням ответственности, формам их взаимодействия и т.д.. 
Речь, прежде всего, идет о такой системе управления 
(принципах, функциях, методах, организационной структуре), которая порождена организационной необходимостью и закономерностью хозяйствования, связанными с удовлетворением, в первую очередь, индивидуальных потребностей, обеспечением заинтересованности работников в наивысших конечных результатах, растущими доходами населения, регулированием товарно-денежных отношений, широким использованием новейших достижений научно- технической революции. Все это требует от фирм адаптации к новым условиям, преодоления возникающих противоречий в экономическом и научно-техническом процессах. Стратегическое планирование является существенным компонентом повышающим эффективность коммерческой деятельности на предприятии, поскольку главной задачей стратегического планирования является выработка основных принципов и целей развития компании, а также разработка и реализация стратегий, затрагивающих различные стороны деятельности фирмы, например, стратегий в области деловой политики, маркетинга, распределения инвестиций и ресурсов, структуры управления и т. д. Процесс стратегического планирования можно разделить на следующие основные элементы: анализ, прогнозирование, планирование и управление.

Как уже поняли руководители многих компаний, фирма должна ориентироваться  не на сиюминутное получение прибыли  любой ценой, а на решение проблем долгосрочного развития и устойчивого роста. Данные цели достигаются, прежде всего, за счет профессионально поставленного внутрифирменного планирования. Стратегическое планирование любой, даже маленькой, фирмы должно включать следующие этапы: 
. разработка общих, а затем и более конкретных (на краткосрочный период) целей развития фирмы;

. оценка текущего состояния  компании;

. определение стратегии  фирмы;

. разработка долгосрочного  (а затем и краткосрочного) плана; 
. контроль за достижением поставленных целей и соответствующая коррекция плана, т.е. сопоставление плановых показателей с фактическими.

Стратегическое планирование делится на долгосрочное и краткосрочное  в зависимости от периода, на который  составляется план. В качестве объектов долгосрочного планирования обычно выступают производственные мощности, организационная структура предприятия, капитальные вложения, маркетинг и т.п. Краткосрочные планы составляются по товарообороту, сырью, материалам и т.п. Информационной основой стратегического планирования является предварительное исследование деятельности фирмы и ее финансового состояния. Также анализируется состояние отрасли, рыночной конъюнктуры, конкуренции, внешней среды. Важнейшими составляющими стратегического планирования являются финансовое и налоговое планирование. Финансовое планирование нацелено на разработку более эффективного использования имеющихся у предприятия финансовых ресурсов, а также на определение потребности в дополнительных средствах и способов их привлечения . В процессе налогового планирования главной задачей является снижение налоговых отчислений предприятия за счет отнесения на себестоимость максимально возможной суммы расходов, связанных с производственной деятельностью и научно-техническим развитием предприятия, а также применением ускоренной амортизации (т.е. законное снижение налогооблагаемой прибыли). Кроме того, важным в налоговом планировании является максимальный учет налоговых льгот, предоставляемых предприятиям законодательством. На большинстве отечественных предприятий плановый отдел и бухгалтерия обособлены и практически реально не взаимодействуют. Это затрудняет стратегическое планирование компанией, снижает экономический эффект управленческих решений. В западных компаниях, а с недавнего времени и в некоторых российских, для решения этой проблемы применяется составление бюджета – детального плана в числовом выражении, отражающего ожидаемые объемы продаж, расходов и т. п. Причем в иностранных фирмах иногда используется до десяти различных видов бюджетов. В российских же условиях пока наиболее реально вести не более четырех бюджетов. Для контроля за платежеспособностью и ликвидностью фирмы разрабатывается бюджет движения денежных средств. Формирование прибыли отслеживается с помощью бюджета доходов и расходов, а для стратегических целей разрабатывается бюджет по балансовому отчету, отражающий вложения и обязательства компании по основным счетам активов и пассивов . Часто для увеличения оперативности деятельности используется так называемый “скользящий бюджет”, когда бюджет, составленный, например на квартал, подвергается корректировке и уточнению каждый месяц или в более короткие периоды. В зарубежной практике такие бюджеты уже давно стали не только инструментом планирования, но и управления фирмой. Хочется отметить, что именно грамотное планирование является одной из наиболее важных составляющих успешной деятельности компании. Оно становится неотъемлемой частью управления как небольшими, так и крупными корпорациями. Западные фирмы буквально сходят с ума, перехватывая друг у друга различные управленческие нововведения и инвестируя десятки и сотни тысяч в различных валютах в обучение своих сотрудников действиям в условиях внедрения программ управления качеством. Лозунг "организация, ведомая клиентами" стал своеобразным лейтмотивом ведения бизнеса. Причем этот лозунг внедряется на уже довольно подготовленной почве, где своеобразное "облизывание" клиента уже сравнительно давно внедрено в сознание людей, и необходимо просто (хотя это просто только на словах) свести усилия организации в единое целое для достижения конечного результата. Параллельно с этим внешняя среда культивирует в любом человеке трудоспособного возраста идею двойственной функции: когда я клиент, я плачу деньги и хочу иметь лучшее за свои деньги, но я не могу быть постоянно клиентом и когда я на работе, я обязан качественно работать и получать деньги, чтобы опять иметь возможность становиться клиентом. Не следует думать, что этой идеей одержимы буквально все, но система неумолима и если Вы не хотите всю свои жизнь быть внизу иерархической и социальной лестницы, Вам придется следовать правилам этой системы. Мир государственного регулирования и всеобщего государственного монополизма уходит в прошлое, несмотря на сопротивление определенных политических, и деловых кругов. Ему на смену, пусть и болезненно, приходит конкуренция и борьба за клиента. Термин "тотальное управление качеством" стал общепринятым примерно в середине 80-х годов. Под тотальным управлением качеством понимается вовлечение руководителей и исполнителей фирмы в процесс ведения бизнеса на основе постоянного удовлетворения или предвосхищения ожиданий клиентов. Этот процесс сопровождается обязательствами всех работников по неуклонному его исполнению не на словах, а на деле. Система тотального управления качеством предполагает серьезные изменениях в организации, т.е. фактическом изменении системы мышления работников и внедрении комплекса управленческих процедур ведущих к настоящему "промыванию мозгов" персонала. Это довольно трудоемкий процесс. 
Существует несколько подходов к внедрению системы тотального управления качеством, их различие в основном в финансовых возможностях внедряющих. Корпорация Форд в 1998 году затратила на развитие системы около 10 млн. долларов. Но таких корпораций по размеру и доходности в мире бизнеса сравнительно мало. Компании среднего и малого бизнеса, не могут позволить себе тратить большие суммы на совершенствование управления, но понимают, что совершенствование управления качеством продукции и услуг является даже в условиях сложной экономической ситуации залогом успешного ведения бизнеса. Любая организация, осознавшая необходимость проведения практических шагов на пути совершенствования качества продуктов и услуг, сталкивается с четырьмя барьерами, которые ей необходимо взять, прежде чем будут видны осязаемые результаты. 
. Первый барьер: ограниченное понимание руководителями различных уровней, что такое совершенствование качества и как это связано с эффективностью организации коммерческой деятельности. 
. Второй барьер: ломка сопротивления внутри организации новациям по теме. 
. Третий барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как очередной управленческой кампании, имеющей определенный конец. На самом деле этот процесс бесконечен. 
. Четвертый барьер: рассмотрение процесса совершенствования управления качеством как чисто статистического, а не как управленческого мероприятия.

Существует довольно много причин по которым организация  может ввязаться во внедрение  системы тотального управления качеством. Вот несколько из них:

. улучшение качества  позволяет легче продавать продукты  и услуги и увеличивать присутствие  на рынке.

. улучшение морали  работников, создание атмосферы  удовлетворенности своим трудом.

. вопрос выживания,  когда конкуренты проявляют агрессию  на рынке и необходима ответная реакция.

Но как определить качество. Здесь, безусловно клиент решает достоин ли данный продукт или  услуга быть оплаченным из его столь  тяжело заработанных финансовых ресурсов. И это не зависит от отрасли. Типичной ошибкой производителя является расчет на то, что клиент вприпрыжку будет бежать за продуктом или услугой низкого качества, но низкой стоимости. Это возможно только на начальной стадии запуска продукта или услуги, - информация распространяется быстро. Клиент всегда хочет заплатить поменьше, но получить удовлетворяющее его качество. Эта аксиома часто забывается производителями продуктов и услуг. Что дает внедрение системы тотального управления качеством На этот вопрос можно дать по меньшей мере шесть ответов.

1. Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. 
2. Усиление имиджа и репутации фирмы.

3. Увеличение лояльности  клиента. Любой клиент, ставя ногу  на порог фирмы, посылает ей  немую записку: я доверяю Вам  в том, что Ваша фирма может  предоставлять продукты и услуги, качество которых меня удовлетворит. 
4. Повышение производительности труда.

5. Рост морали работников.

6. Увеличение прибыли.

Не следует думать, что данная система является панацеей от всех бед и абсолютно каждой организации необходимо пускаться во внедрение системы.

 

Заключение.

 

           Изучив теоретические основы финансового планирования, можно заключить, жизнедеятельность фирмы невозможна без планирования, "слепое" стремление к получению прибыли приведет к быстрому краху. При создании любого предприятия необходимо определить цели и задачи его деятельности, что и обуславливает долгосрочное планирование. Долгосрочное планирование определяет среднесрочное и краткосрочное планирование, которые рассчитаны на меньший срок и поэтому подразумевают большую детализацию и конкретику. Основой планирования является план сбыта, так как производство ориентировано в первую очередь на то, что будет продаваться, то есть пользоваться спросом на рынке. Объем сбыта определяет объем производства, который в свою очередь, определяет планирование всех видов ресурсов, в том числе трудовые ресурсы, сырьевые запасы и запасы материалов. Это обуславливает необходимость финансового планирования, планирование издержек и прибыли. Планирование должно осуществляться по жесткой схеме, использовать расчеты многих количественных показателей. Рассмотрев цели и сущность финансового планирования, а также различные аспекты практики составления финансовых планов, можно сделать заключение, что финансовый план является неотъемлемой частью внутрифирменного планирования, одним из важнейших документов, разрабатываемых на предприятии. Разработка финансовых планов должна проводиться на постоянной основе. Необходимо учитывать, что они быстро устаревают, поскольку ситуация на рынке меняется динамично. В связи с этим рабочие версии должны постоянно обновляться. В компании должны иметься варианты финансовых планов, предназначенные для различных адресатов в зависимости от целей, например, для банка, для соинвестора, для совместной деятельности и пр. Финансовый план, ориентированный на определенный тип инвестора (или даже конкретную фирму), дает больший шанс на успех, чем массовая рассылка. Планирование и моделирование дальнейшей деятельности, конечно же, носит несколько абстрактный характер из-за непредсказуемости ряда внешних факторов, но дает возможность учесть те изменения, которые не всегда очевидны на первый взгляд. В настоящее время стратегический анализ является одной из основополагающих дисциплин, которые необходимо знать любому менеджеру. Процесс стратегического планирования включает в себя ряд важных операций: планирование издержек, планирование производства, планирование сбыта и финансовое планирование. Стратегическое планирование позволяет предприятию так спланировать деятельность фирмы в кратком, среднем и долгом периодах, чтобы обеспечить получение фирмой максимально возможной прибыли с минимальными затратами в условиях изменчивости состояния рынка. Конечно, это связано с неизбежным финансовым риском, особенно в современных Российских условиях, но правильно проведенное планирование позволит свести риск к минимуму. Данная курсовая работа имела целью доказать необходимость финансового планирования деятельности любой фирмы, рассчитывающей на успех в современных условиях рынка. Нельзя забывать о том, что мы находимся в особо жестких условиях российской экономики, в которых некоторые рыночные законы действуют с точностью до наоборот. Разработка финансовых планов является одним из основных средств контактов с внешней средой: поставщиками, потребителями, дистрибьюторами, кредиторами, инвесторами. От их доверия зависят стоимость активов организации и возможность ее эффективной деятельности, поэтому финансовый план должен быть хорошо продуман и серьезно обоснован. Как показала практика, применение планирования создает следующие важные преимущества:

• делает возможной подготовку к использованию будущих благоприятных условий;
• проясняет возникающие проблемы;
• стимулирует менеджеров к реализации своих решений в дальнейшей работе;
• улучшает координацию действий в организации;
• создает предпосылки для повышения образовательной подготовки менеджеров;
• увеличивает возможности в обеспечении фирмы необходимой информацией;
• способствует более рациональному распределению ресурсов;
• улучшает контроль в организации.

В рамках курсовой работы были решены задачи:

1. Рассмотрена сущность  и содержание финансового планирования;

2. Ознакомление с методикой  финансового планирования;

3. Проанализировано финансовое  состояние ЗАО «Гормаш»;

         Переход к рыночной экономике отнюдь не отменяет необходимость прогнозирования и планирования в экономике, а выводит задачи экономического планирования и прогнозирования на более высокий уровень, требуя большей ответственности при проведении мероприятий по планированию и прогнозированию на предприятии, так как от этого зависит, в самом прямом смысле, выживаемость этого предприятия в жестких рамках реального рыночного хозяйства. Процессы формирования, распределения и использования фондов денежных ресурсов стали исключительной прерогативой самих предприятий. Новая методология финансового планирования и контроля упорядочила финансовые взаимоотношения между субъектами хозяйствования и бюджетом. В этом отношении процедуры финансового планирования упростились. В то же время значительно повысилась ответственность финансовых работников предприятий за качество принятых плановых решений. Как и всякий другой процесс, финансовое планирование завершается практическим внедрением планов и контролем за их выполнением. На основании проведенного анализа предложены пути улучшения финансового состояния ЗАО «Гормаш».

 

Список использованной литературы.

1. Глава 25 Налогового Кодекса Российской Федерации

2. Положение по бухгалтерскому учёту 9/99 «Доходы организации»

3. Положение по бухгалтерскому учёту 10/99 «Расходы организации»

4. Александрова Е. И. Финансы и кредит. Журнал 4 (118). 2003. – 114 с.