Оцінка рівня ефективності функціонування підприємств агросфери

Таким у загальних рисах бачиться нам системний підхід 4р вироблення рішення про організаційну структуру упраздняя підприємства в рамках довгострокової програми різань, які мають визначати актуальні сторони функціонуй зення та розвитку системи управління промисловими підприємствами. Його зміст розкрито на рис. 1.

Викладені міркування дають підставу вважати, що в тако- тг/системному розумінні запропонований підхід являє со- Зап-о загальну методику формування довгострокової про- -рзми розвитку системи управління, в тому числі, організацію структури управління підприємства.

Рисунок 1. Системний підхід до формування організаційної структури підприємства як складової довгострокової програми розвитку системи управління

Формування ринкових відносин в Україні № 7 (110)/2010 135

При створенні програми розвитку системи управління підприємством виникає велика кількість питань, які вимагають варіантного підходу до вирішення, таких, які відносяться виключно до його власної компетенції, і тому варіанти повинні обиратись самим підприємством. На відміну від нормативно регламентованих рішень, де є готові варіанти, питання побудови організаційної структури належить до групи питань, не регламентованих зовні. Тому первісного набору визначених варіантів такі питання, як правило, не мають.

Завдання передусім полягає в тому, щоб ці варіанти виявити, сконструювати їх можливий набір і тільки потім - опрацювати їх і обрати переважний, оптимальний варіант.

Формування рішення про вигляд організаційної структури передбачає використання нестандартних, нових підходів, методик тощо, потребує вивчення літератури, ознайомлення з досвідом інших підприємств, залучення в необхідних випадках зовнішніх експертів.

Виходячи з аналізу літературних джерел вважаємо, що розв'язання проблеми удосконалення організаційної структури управління передбачає аналіз і оцінку доцільності використання наступних варіантів, що найчастіше пропонуються:

• створення самостійних відділів стратегічного та анти- кризового управління:
• введення в один із провідних відділів посад або невеликих груп персоналу для координування стратегічних цілей і програм, які передбачають заходи щодо їх реалізації та попередження або подолання кризових ситуацій;
• організацію єдиного економічного відділу, що передбачав розформування функціональних відділів - планового, праці та заробітної плати, фінансового, бухгалтерії;
• реструктуризацію лінійних підрозділів, які безпосередньо ведуть господарську діяльність і виконують в оперативному і поточному режимах часу, так би мовити, технологічні процеси, шляхом створення в них економічних секторів або груп з певним обсягом повноважень стосовно функцій планування, обліку, контролю.

Рисунок 2. Фрагмент організаційної структури, що інтегрує оперативно-виробничі та інформаційні функції управління

Джерело: розробка на основі [5, с. 20]

У рамках поставленого перед підприємством завдання удосконалення та розвитку організаційної структури повинен бути розглянутий не тільки кожен із сукупності названих варіантів, а безліч варіантів можливих їх комбінацій. Тобто, в даному випадку припустимі різні варіанти розв'язання цієї проблеми, які за підходом умовно можна згрупувати у три сукупності - комплексний, міжфункціональний, вузько- функціональний підходи.

У свою чергу, кожен виділений нами варіант має різні власні можливості розв'язання, проте, в будь-якому разі, вони повинні розглядатися у взаємозв'язку відповідно до загальної мети - втілення економічної стратегії підприємства. Саме в цьому і полягає системний підхід до розв'язання проблеми.

Розглянемо організаційні варіанти, засновані на глибокій інтеграції функцій управління. На ідеї радикальної перебудови існуючого економічного блоку організаційної структури засновуються два варіанти, описані в [5, с. 1 9-20], котрі в обох випадках передбачають ліквідацію самостійних відділів планування, обліку, праці та заробітної плати, фінансового.

У першому варіанті йдеться про створення на їх основі єдиного економічного відділу з підрозділами управління основни-

засобами, матеріальними ресурсами, трудовими ресурса- виробництвом і собівартістю, збутом, грошовими коштами, кожному з цих підрозділів пропонується зосередити ікції планування, обліку, контролю, аналізу відповідних жтів управління, а також створити у відділі сектор зведе- робіт і координації, поклавши на нього обов'язки страмного і поточного зведеного планування, складання фі- ісової звітності, здійснення контролю діяльності підроз- в і т. ін. Горизонтальна координація в усіх її напрямках - е основне призначення сектору.

Ітворення такого відділу здатне розв'язати проблему не- одженості функцій в економічному блоці організаційної укт/ри управління. Внутрішня побудова відділу адекватна іаду і змісту процесів окремих стадій кругообігу капіталу, і дозволяє уникнути дублювання функцій, втрати відповідності, дефіциту інформації, інших недоліків функціональ- о розподілу праці, і в цьому сильна сторона підходу.

Зднак варіант передбачає практично повну централіза- ) функцій, тому інтеграційні процеси будуть проходити ьки у межах економічного відділу. Але всі процеси ви- зистання ресурсів і створення економічних результатів робництва відбуваються не в економічній службі, якою б була її структура, а саме в підрозділах і відділах, котрі зпосередньо здійснюють процеси капітальних інвести- і, фінансового і матеріального забезпечення, вироб- цтва і збуту продукції. Варіант не передбачає необхід- ;ть і реальну можливість зміцнення взаємодії персоналу «розділів єдиного економічного відділу з оперативним, ообничим та іншим персоналом цих підрозділів. У цьо- 1 слабка сторона підходу.

Другий варіант передбачає комбінування централізовано та децентралізованого підходів до розміщення функцій організації персоналу. В рамках цього варіанту:

• здійснюється децентралізація функцій планування та іліку і відповідний персонал переводиться у відділи капі— льних інвестицій, фінансовий, матеріального забезпе- іння, праці і заробітної плати, виробничий, збуту;
• як і у першому варіанті, на базі існуючих економічних сщілів створюється єдиний економічний відділ, але на ньо- і покладаються функції планування, обліку, контролю, ана- зу тільки у тій їх частині, що стосується вироблення стра- ;гії економічного розвитку, координації економічної роботи зідділах, що виконують сукупність функцій управління від- звідними процесами основних сфер діяльності, узагаль- зння всіх видів інформації, що в них створюється. Фраг- ент такої структури наведено на рис. 2.

Варіант, на нашу думку, дає змогу вирішити актуальні пи- зння перебудови існуючої системи управління:

• створити в лінійних підрозділах і відділах, які ведуть гос- здарську діяльність, можливості поєднання зусиль персо- злу різної функціональної спеціалізації і спроектувати на їй основі замкнутий контур управління процесами ключо- их сфер діяльності;
• досягнути високого рівня реалізації функції організації, котра, з нашої точки зору, недостатньо обґрунтовано розглядається сьогодні як контролінг, поклавши на економічний відділ завдання координації, узагальнення інформації та її аналізу, внутрішнього контролю, і т. ін. на рівні підприємства в цілому.

Вважаємо, що саме цей варіант відповідає основним принципам функціонування та розвитку системи управління - її адекватності організаційній структурі об'єкта управління, зосередження функцій в центрах управління, достатності інформації, особистої зацікавленості персоналу у високих результатах діяльності.

Проте в організаційну структуру економічного відділу доцільно, на наш погляд, ввести сектор систем і методів внутрішньовиробничого управління - для вироблення і впровадження економічного механізму управління виробничими та іншими підрозділами, котрі безпосередньо здійснюють господарську діяльність; координації зусиль усіх підсистем і елементів об'єкту та системи управління, тобто для виконання організаційної функції.

Висновки

Розглянуті організаційні варіанти розвитку структури управління по-різному «реагують» на можливість широкої децентралізації функцій, що є реальною передумовою розв'язання проблеми.

Перспективу зосередити функції і відповідний персонал з планування, обліку, контролю, аналізу, регулювання, стимулювання і посилити його взаємозв'язки як між собою, так і з оперативно-виробничим персоналом в центрах управління створюють такі організаційні варіанти:

• варіант впровадження управлінського обліку - за умови розповсюдження його не тільки на витрати виробництва і собівартість, але й на інші об'єкти управління - інвестиції, матеріальне забезпечення тощо, - та радикальної перебудови організаційної структури відділів економічного блоку;
• варіант, який наведено на рис. 1, що передбачає широку децентралізацію функцій планування, обліку тощо і зв'язок персоналу різної функціональної спеціалізації.

Інші варіанти такої перспективи не створюють, отже, проблему раціонального розміщення персоналу треба вирішувати разом із проблемою удосконалення організаційної структури.

Деякі локальні результати можуть при певних умовах дати й інші варіанти, але лише за умови, якщо вони передбачатимуть ті або інші заходи інтеграційного характеру. Для певних цілей будуть ефективними матричні варіанти організаційних структур. Але суттєві перспективи подальших досліджень та позитивні зміни здатні забезпечити лише два зазначених варіанти.

Література

1. Синицына Т.А. Оценка эффективности системы управления промышленным предприятием - целевой подход: дис.... кандидата экон. наук: 08.06.01 / Синицына Татьяна Арнольдовна. - Одесса, 2004. - 211 с.