Оцінка рівня ефективності функціонування підприємств агросфери

показники	умовне позначення	значення показників		абсолютна зміна	коефіцієнт динаміки
		20!!	2012
виручка іїі;і реалі suuii	Frf	7256,54	8! 25,46	868,42	1,120
> ііраіі.-пііські витрат  на утримання відділу маркетингу	СМт	1045,55	І 146.38	100.83	1,096
виручка «ід реалізації на \ грн. витрат	Kecmm	6,94	7,088	0,148	1,021
Витрати на 1 ірн виручки віл реалі чаші	К n	0.144	0. і 41	0.003	0.979

м и р о з Г Л Я Н Є М О Н 11 ж ч е.

('Мт . о ■

частка витрат на систему управління Відділу

маркетингу в загальних управлінських витратах.

( Мт

— частка управлінських витрат у Відділі маркетингу у загальній сумі виробничих витрат та витрат на реалізацію продукції та послуг.

Після складання моделей можна приступати безпосередньо до аналізу моделей, що вийшли.

Для прикладу проаналізуємо коефіцієнт віддачі уп- р а в л і н с ь к и х в и т р а т н а ф у н к ц і о н у в а н н я Відділу м а р к ет и н - г у. В а р т о з а з н а ч и т и, щ о зворот н і й д о д о с ліджуваного показник (коефіцієнт управлінських витрат у Відділі маркетингу Кс ) відбиває, яка сума управлінських витрат на функціонування Відділу маркетингу припадає на одну грн, виручки, що с однією з характеристик структури коштів, виручених від реалізації продукції та послуг підприємством та інших надходжень. Отже, у цьому випадку в про- ц е с і д о с л і д ж е і і к я м о ж н а с к о р и ста т и ся с т а т и с т и ч і і и м и м е т о д а м и а н а л і з у п р я м и х т а з в о р о т н и х в е л и ч и н п о калмиків рівня ефективності функціонування господарсько- г о с у 6' с; к т а.

Дані по агрофірмі "Таврія" (Херсонська область. Нова К а х с) в к а) н а в е де н і в т а б л и і; і 1.

Динаміка розрахункових показників говорити про .збільшення ефективності управлінських витрат на функціонування Відділу маркетингу, тому що відбулося збільшення виручки від реалізації на грн. витрат на 14,8% з одночасним зменшенням витрат на грн, виручки на 0,3%.

Тому що Кссп,м й лспіпі — взаємно обернені величини, то

Рівень залежності між виручкою від реалізації та коефіцієнтом віддачі витрат можна виразити через рівняння:

Frf -• СМт * Кестт , а залежність між витратами й виручкою

від р е а л і з а ц і ї: ('М п і = К< ■ Шф ■ Frf'

Відповідно до статистичної методології аналізу впливу якісних та об'ємних показників на зміну рівня результативного показника, дослідимо вплив віддачі на гривню витрат та коефіцієнта витрат на управління Відділом маркетингу на зміну виручки віл реалізації та понесених витрат.

В процесі індексного аналізу вплив якісного показника па зміну результативного досліджується при збереженні об’ємного показника на рівні звітного періоду, а рівень впливу об’ємного показника — при збереженості якісного показника на рівні базисного періоду.

Згідно до цих правил, рівень впливу віддачі витрат (якісний показник) на зміну виручки визначаємо за формулою:

і\Кєі ,м> - (AVc„t)(, AV< )-СМт. , де індекс показника — 1 або О, пока *ує, значення за який період -- відповідно звіту або базовий, використається в даній формулі.

Вплив управлінських витрат (об'ємний показник) на зміну виручки від реалізації розраховується в такий спосіб:

Л( -Мт (С ’Мті ■ (’Мт„) ■ Кестт„ .

А загальна зміна виручки від реалізації обчислюється в такий спосіб: M:rf = ^Kevtiw) т А СМт .

Таким чином, ми одержимо, що вплив зміни віддачі витрат на 14,8% привело до збільшення виручки на 169,119 тис. грн., а зміна управлінських витрат на функціонування

Відділу маркетингу на 100,83 тис. гри. привело до зростання виручки на 699,801 тис. грн.

Якщо підсумувати дані збільшення, то ми отримаємо, що сумарне збільшення обсягу виручки становило 868,92 тис. грн., що цілком відповідає даним наведеним у та 6- л и ц і.

Аналогічно маємо змогу дослідити вплив зміни коефіцієнта витрат на рівень управлінських витрат в процесі функціонування Відділу маркетингу (~24,37тис. грн.) і виручки (125,20тис. грн.) .

Узагальнюючи результати аналізу, можна відмітити, що збільшення суми управлінських витрат на функціонування Відділу маркетингу протягом досліджуваного періоду проти базисного на 100,83 тис. грн, вплинуло на зростання виручки від реалізації товарів і послуг на 699,801 тис. грн.

Безумовно, даний висновок можна вважати лише відбиттям загальної тенденції ефективності функціонування ОСУ підприємства. Найбільш повно її можна було б відбити у випадку, якщо замість виручки всього п і д п р и є м с т в а в и к о р и с т а т и л и ш е т у ї Ї част и н у, оде р ж а н - ня якої виявилося б неможливим без участі Відділу маркетингу.

ВИСНОВОК

Наведена методика здійснення аналізує універсальною і може бути застосована для проведення оцінки будь- якого показника, що входить до складу організаційної структури агрофірми.

Література:

1. Армстронг М. Практика управления человеческими

оесурсами / / перевод с англ. под ред. С.К. Мордовина.  

10. е изд. СПб.: Питер, 2009.  848 с.
2. Дубров А.М. Математико-статистична оцінка ефективності економічних задачах / A.M. Дубров// — М: Фінанси і статистика, 1982. — 176 с., С. 9—1(3.
3. Жаворонкова Г.В, Управління організаційними змінами сучасних підприємств / Г.В. Жаворонкова, О.О. Дячен- ко// Наука й економіка. — 2010 р. №3, — С, 69—72.
4. Клишейко А.В. Реструктуризация промышленного предприятия на основе реинжиниринговых и организационно-управленческих мероприятий: Дис. канд. экон. наук: 08.00.04.-Одесса, 2007.  208 с.
5. Mintzberg Н. Five Ps for Strategy // California Management Review, in The Strategy Process. — N.Y.J.: Prentice Hall: Englewood Clifts, 1987. - 5^8 p.

References.

1. Armstronh, M. (2009), Human resources management, lOrd, Pan Book, St. Petersburg, Rossyia.
2. Dubrov, A.M. (1982), "Matematyko-statystychna otsinka efektyvnosti ekonomichnykh zadachakh", [Mathematical and statistical evaluation of the effectiveness of economic challenges], Finansy і statystyka, vol. 176, pp 9-10
3. Zhavoronkova, H.V, (2010), "upravlinnia or ha- nizatsijnymv zminarnv suchasnykh pidpryiemstv[Organizational change management of modern enterprises], Nauka j ekonomika, vol, 3, pp 69- - 72.
4. Klyshejko, A.V. (2007), Restrukturvzatsyia nromysh- lennoho predpryiatyia na osnove reynzhynyrynnowkh у orhariyzatsyonno-upravlencheskykh meropryiatyj, [Restructuring ol industrial enterprises on the basis reinzhiniringa, organizational and managerial activities], Naukova dumka, Oaessa , Ukraine.
5. Mintzberg H.(1987), Five Ps for Strategy. California Management Review' in The Strategy Process, Prentice Hall: Englewood Cliffs, NY, USA.

Стаття надійшла да редакції 29.04.20Н р. 

ВИЗНАЧЕННЯ ПОКАЗНИКІВ ОЦІНЮВАННЯ СТРУКТУРНО- ФУНКЦІОНАЛЬНОГО БЛОКУ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПІДПРИЄМСТВОМ

ВСТУП

Потенціал системи управління є стратегічною основою формування загального потенціалу

підприємства. Основне управлінське завдання

потенціалу системи управління підприємством полягає в забезпеченні можливості управління

процесами інтеграції різних видів і рівнів потенціалів

в систему з метою забезпечення функціонування і розвитку підприємства. Пріоритетна роль потенціалу системи управління в реалізації сукупності можливостей підприємства зумовлює необхідність розроблення підходу до його кількісного оцінювання, який базуватиметься на визначенні стану окремих складових елементів загального потенціалу системи управління підприємством.

ПОСТАНОВКА ЗАДАЧІ

Відповідно до результатів досліджень автора відносно встановлення загальнонаукової та філософської сутності поняття «потенціал» [3], під потенціалом системи управління підприємством пропонується розуміти можливості ефективного управління процесами функціонування і розвитку підприємства, забезпечені управлінськими ресурсами і зумовлені здатностями індивідуального і соціально- психологічного характеру управлінського персоналу. З метою підвищення якості дослідження потенціалу системи управління підприємством, доцільним є виділення в структурі потенціалу системи управління певних блоків, у які пропонується об'єднати споріднені або взаємозалежні елементи однакової природи, а саме:

1. Інформаційно-технічний блок (об'єктивна складова) - визначає інформаційну і технічну забезпеченість системи управління підприємством.

Б) Структурно-функціональний блок (об'єктивна складова) - характеризує раціональність організаційної структури системи управління підприємством і прийнятого функціонального розподілу управлінської праці.

2. Блок управлінського персоналу (суб'єктивна складова) - характеризує ефективність діяльності суб'єктів управління, тобто працівників усіх рівнів управління, які задіяні в процесі підготовки, прийняття і реалізації управлінських рішень.

Г) Блок підготовки, прийняття і реалізації управлінських рішень (комбінована складова) - визначає ефективність здійснення взаємозалежних управлінських процесів, спрямованих на підготовку, прийняття і реалізацію управлінських рішень на підприємстві.

Відповідно, визначення стану потенціалу системи управління підприємством може бути здійснене через оцінювання стану його складових у вигляді блоків елементів спорідненої природи. Реалізація цього завдання неможлива без створення єдиної інформаційної бази, початковим етапом формування якої є визначення сукупності характеристик, що дають уявлення про стан кожного з блоків потенціалу системи управління, і системи показників, що дозволяють здійснити кількісне оцінювання встановлених характеристик. Очевидно, що групи показників, що кількісно характеризують потенціал блоків системи управління підприємством, можуть бути визначені виходячи з характеристик, притаманних кожному з блоків системи.

МЕТОЮ СТАТТІ є визначення показників, що характеризують потенціал структурно-функціонального блоку системи управління підприємством.

РЕЗУЛЬТАТИ

Ефективність управління багато в чому обумовлюється раціональністю організаційної структури управління та якістю розподілу в ній функціональних прав та обов’язків між структурними підрозділами та посадовими позиціями. Організаційно-функціональна структура управління - це цілісна сукупність структурних одиниць системи управління (посадових позицій та функціональних підрозділів), що виконують управлінські функції та є ієрархічно впорядкованими згідно з їхньою роллю в процесі досягнення цілей підприємства.

Організаційно-функціональна структура

управління характеризується переліком типових характеристик, які переважно можуть бути оцінені кількісно [2, 4, 5]. З сукупності цих характеристик можуть бути обрані такі, що, на наш погляд, є найбільш інформативними в контексті оцінювання структурно-функціонального блоку системи управління підприємством:

1. Централізація як ступінь концентрації прав ухвалення рішень і владних повноважень на верхньому рівні ієрархії управління. Централізація у системі управління підприємством може бути оцінена такими показниками, як коефіцієнт централізації апарату управління (К|) та коефіцієнт централізації за функцією управління (К2).
2. Норма керованості, тобто максимальна кількість безпосередніх підлеглих, якими може ефективно здійснювати керівництво управлінець у межах своїх посадових повноважень. Доцільним є визначення норми керованості як апарату управління (К3), так й підприємства в цілому (К4).
3. Спеціалізація, як прийнятий в системі управління підприємством розподіл управлінської праці за функціями управління (К5), кваліфікацією (IQ) та фахом керівників (К7) з метою підвищення загальної ефективності їхньої діяльності. Всі три коефіцієнти можуть набувати значення в діапазоні [0, 1]; чим ближчі їхні значення до одиниці, тим більшим є рівень спеціалізації; якщо їхнє значення дорівнює одиниці, це свідчить про повну спеціалізацію за функцією управління (К5 = 1), виконання робіт тільки згідно з кваліфікацією (Кб = 1) та виконання робіт тільки за фахом (К7= 1).
4. Сприятливість організаційної структури системи управління перебігу управлінських процесів.

Усвідомлення ролі, яку організаційна структура відіграє стосовно до управління підприємством, зумовлює вибір останньої характеристики у цьому блоці, яку визначено як сприятливість організаційної структури системи управління перебігу управлінських процесів. Очевидно що структура може як бути сприятливою для реалізації управлінських процесів, так і перешкоджати їхньому ефективному перебігу. А саме надмірні інформаційні бар'єри між функціональними підрозділами системи управління підприємством, вочевидь, ускладнюють процес інтеграції знань працівників різних підрозділів, перешкоджають обміну управлінською інформацією, створюють зайві комунікаційні перешкоди та ін. Адже, як ґрунтовно зазначається в роботі [1], з одного боку, обмін знаннями фахівців однакового функціонального спрямування активує розвиток корпоративних знань підприємства. Це зумовлює доцільність наявності в системі управління певних угруповань за функціональною ознакою, учасники яких володіють відповідним спеціалізованим знанням. З іншого боку, корпоративні знання мають бути цілісними, а це означає, що знання фахівців у певній сфері діяльності підприємства мають кореспондувати зі знанням інших сфер.

Отже, з метою сприяння організаційної структури перебігу управлінських процесів необхідно зменшувати організаційні бар'єри між підрозділами та посадовими позиціями системи управління підприємством. Вирішення цього управлінського завдання може бути забезпечене шляхом формування організаційної структури системи управління, яка б характеризувалася низькими інформаційними та