Оцінка рівня ефективності функціонування підприємств агросфери

комунікаційними бар'єрами, що досягається шляхом збільшення (безумовно, до певного раціонального значення) кількості інформаційних зв’язків (комунікацій) між функціональними підрозділами системи управління підприємством.

Кількісно сприятливість організаційної структури системи управління перебігу управлінських процесів пропонується оцінювати показником інформаційних бар’єрів в організаційній структурі системи

управління підприємством (див. табл. 1).

Організаційна структура системи управління є тим більш сприятливою ефективній реалізації управлінських процесів, чим ближчим є значення показника інформаційних бар’єрів до одиниці. Значна кількість інформаційних зв’язків між функціональними підрозділами системи управління забезпечує поширення та обмін знаннями між фахівціями різних підрозділів що в кінцевому підсумку сприяє насиченню та збільшенню обсягу корпоративних знань.

Сформована система показників оцінювання потенціалу структурно-функціонального блоку системи управління підприємством наведена в табл. 1.Таблиця 1

Система показників оцінювання потенціалу структурно-функціонального блоку системи управління

Продовження таблиці 1

ВИСНОВКИ

Розроблена система показників дозволить надати кількісну оцінку потенціалу структурно- функціонального блоку системи управління підприємством та послуговуватиме підґрунтям для розв’язання завдання оцінювання загального

потенціалу системи управління підприємством.

Література

1. Вовк Ю.Я. Організаційно-інформаційна підтримка управління знаннями промислового підприємства: дис. канд. екон. наук : 08.00.04 / Вовк Юрій Ярославович: Луганськ, 2010. — 217 с.
2. Казарновский А.С. Совершенствование организационных структур промышленных предприятий (Вопросы методологии)/ А.С. Казарновский, П.А. Перлов, В.Т. Радченко. - К.: Наукова думка, 1981.- 187 с.
3. Калюжна Н.Г. Потенціал суб’єкта господарювання як загальнонаукова та філософська категорія / Н.Г. Калюжна // Інноваційна економіка. — 2010. — № 3 (22). — С. 87-92.
4. Лагоша Б.А. Методы и модели совершенствования организационных структур / Б.А. Лагоша, В.Г. Шаркович, Т.Г. Дегтярева. — М.: Наука, 1988. — 188 с.
5. Мильнер Б.З. Теория организаций / Б.З. Мильнер. — М: ИНФРА-М, 2004. — 336 с. 
   

К.ЬҐ.ГЇ., r\

Можливості розвитку організаційної структури управління підприємством - пріоритетні варіанти побудови

Проаналізовано альтернативні варіанти побудови організаційної структури управління промислового підприємства та варіанти їхньої інтеграції, узагальнено підходи до сполучення і комбінування поширених варіантів побудови організаційних структур, вироблено підхід до визначення пріоритетного з них із урахуванням цілей розвитку підприємства.

Проанализированы альтернативные варианты построения организационной структуры управления промышленного предприятия и варианты их интеграции, обобщены подходы к сочетанию и комбинированию распространенных вариантов построения организационных структур, выработан подход к определению приоритетного из них с учетом целей развития предприятия.

The alternative variants of construction of organizational structure of management of industrial enterprise and variants of their integration are analyzed, generalized going near connection and combining of widespread variants of construction of organizational structures, going is mine—out near determination priority from them recognition aims of development of enterprise.

Постановка проблеми. Одна з ключових проблем управління підприємством - це побудова раціональної органі- зційної структури. Вона має бути адекватною структурі і'єкта, принаймні схожою з нею в головному. Від того, як »й принцип буде працювати, залежатиме ефективність зповнення організаційної структури функціями управління, можливість посилення зв'язку між ними, створення управлінського циклу у лінійних структурах, там, де безпосередньо здійснюються господарські процеси.

Проблема полягає в тому, що принцип адекватності стосовно блоку економічних підрозділів практично не працює. Економічні служби планування, обліку, контролю, для яких процеси сфер діяльності є об'єктами спільних інтересів, часто не тільки дублюють одна одну, але й заважають суміжним службам ефективно здійснювати власні функції.

Аналіз досліджень та публікацій з проблеми. У літературі широко обговорюються проблемні питання формування організаційної структури управління підприємством. Як результат, організаційна структура управління трактується авторами як невід'ємна складова загальної системи управління [1-3, 5], зміст її визначається як установлена схема взаємодії та координації технологічних елементів і персоналу [4], передбачається наявність двох груп підрозділів структури - за сферами діяльності та функціональною ознакою [2]. Проте залишаються невирішеними окремі питання теоретичного обґрунтування вибору підприємством пріоритетного варіанту побудови організаційної структури управління підприємством.

Мета статті. У даній статті поставлено за мету проаналізувати альтернативні варіанти побудови організаційної структури управління великого промислового підприємства і виробити підхід до визначення пріоритетного з них з точки зору реалізації цілей розвитку системи управління підприємством.

Виклад основного матеріалу. Від того, як підприємство зорієнтує власну систему управління в складній економічній ситуації, котра багато в чому, а інколи в головному, визначається структурами зовнішнього середовища, яку лінію її поведінки воно обере, будуть залежати реальні економічні результати.

Ми схиляємося до концепції, згідно з якою на підприємстві має бути вироблена загальна політика функціонування та розвитку системи управління, котру можна назвати довгостроковою, стратегічною - без різниці, тому що справа не в назві, а в сутності, яка полягає в тім, щоб посилити динамізм і покращити якість функціонування всієї системи управління на основі взаємопроникнення функцій та доцільного інтегрування персоналу різної виробничо-функціональної спеціалізації, щоб посилити синергійний ефект системи.

У самому загальному розумінні логіка підходу до формування програми бачиться нам такою, коли кінцевий результат, тобто введення до неї переважних варіантів розв'язання актуальних проблем розвитку системи управління, потребує використання системної методології, тому що вироблення такої складної програми потребує проведення глибокого системного аналізу - розкриття процесів основних сфер діяльності підприємства, складу його ресурсів, організаційної структури виробництва та управління, усвідомлення сукупності стратегічних цілей підприємства та його організаційних структур, як тих, що безпосередньо здійснюють господарські процеси, так і тих, які виконують управлінсько-інформаційні функції планування, обліку, контролю, аналізу.

Тільки таким чином можна охопити проблему в її широкому системному вигляді та виробити програму адекватних рішень, які складають передумови стабільного розвитку системи управління підприємством. Одним словом, системність самої програми обумовлює необхідність системного підходу до її створення.

Вихідним моментом такого підходу мають бути класифікації підприємств, господарських процесів, ресурсів, але першочергово - організаційних структур управління. Підхід передбачає типізацію різних видів підприємств - корпорацій, великих, середніх і малих, розкриття сукупного господарського процесу за його окремими специфічними видами, та, нарешті, визначення типів організаційних структур управління, властивості яких притаманні, скажімо, холдинговим компаніям, малим або середнім підприємствам.

Виходячи з того що в програмі мають бути узагальнені переважно проблемні, стратегічні питання, різні за змістом, відношенням до окремих сфер діяльності та організаційних структур управління і т. ін., розробка та реалізація системного підходу в конкретних методичних рішеннях щодо обрання типу організаційної структури, що є кінцевою метою процесу, не може не передбачати формування системи показників оцінки варіантів, адекватній самій програмі.

Слід чітко уявляти, що різні програми та стратегії можуть оцінюватися різними, дуже часто індивідуальними показниками - як кількісними, так і якісними [1, с. 104-111]. Усе залежить виключно від специфіки об'єкта оцінювання.

Відомо, що систему управління можна, навіть доцільно розглядати й оцінювати з двох сторін - у статиці й динаміці [ 1, с. 124-127]. У першому випадку об'єктом оцінювання має бути стан її підсистем, у другому - цілеспрямованість їх функціонування. Завдання оцінки системи в статиці буде полягати, наприклад, в тому, щоб визначити, чи спроможний той або інший варіант організаційної структури управління зосередити функції управління, чи узгоджений він зі структурою об'єкту, яким управляють, в якому стані знаходяться окремі функції управління з точки зору методичної самодостатності, раціональності інформаційних потоків тощо.

Показники оцінки тут можуть бути тільки якісні - достатність потенційних можливостей системи, адекватність ринкового механізму системним властивостям і реальним можливостям окремих підрозділів підприємства і т. ін.

У другому випадку завдання оцінки системи в динаміці буде полягати в тому, щоб установити економічну результативність окремих варіантів. Тоді доцільно використовувати кількісні показники - економію ресурсів, рівень ефекту тощо.

Треба мати на увазі, що якісний підхід до оцінювання можливих варіантів рішень передбачає суб'єктивну їх характеристику. Наприклад, для оцінки цілеспрямованості функцій планування, обліку, контролю та аналізу в динаміці можуть бути використані критерії оперативності, повноти, достовірності та аналітичності інформації. Більш точними є кількісні характеристики ефективності варіантів, проте різноманіття питань, які мають складати програму, обумовлює доцільність комбінування обох груп критеріїв.

Існують можливі варіанти з питань поєднання і комбінування окремих елементів та блоків організаційних структур на підприємстві. Вони мають бути визначні та систематизовані за відповідними класифікаційними ознаками на одному з попередніх етапів вирішення загального завдання. Надалі необхідно із існуючого їх набору обрати або один із альтернативних варіантів, або виробити нове рішення, що являє собою комбінування декількох «базових» варіантів і доповнення їх новими складниками.

Обґрунтування переважного варіанту засновується на їх порівнянні. Вирішальними факторами мають бути його відповідність цілям і принципам формування, узгодженість з економічними, організаційними та іншими інтересами підприємства.

Формування рішення про вигляд організаційної структури управління не може здійснюватися без урахування галузевих, територіальних та інших характеристик підприємства. Можуть бути принципово різними проблеми та варіанти їх вирішення в холдингах, великих, середніх і малих підприємствах, і це обумовлює різний зміст і спрямованість програми дій, що відображає стратегію підприємства. Треба взяти до уваги специфіку підприємств і розробити методику формування для окремих їх груп. Різні групи підприємств - різні проблеми, альтернативи та варіанти їх вирішення.

ЗДій вимозі мають бути підпорядковані попередні етапи □горобки програми - формування цілей, визначення скла- jgпитань, які входять до програми, формування альтернате і можливих варіантів, обґрунтування й обрання опти- цельного варіанту.

й-ггегрування процесу обрання організаційної структури в детальну програму розвитку системи управління визначаться як актуальністю питань, котрі до неї включаються у гв^зку з їх регламентуванням з боку державних органів, ~=зі і відношенням їх до системи управління в цілому.