Использование системного анализа для усовершенствования системы обучения персонала на предприятии

1. Систематическое самостоятельное  обучение (самообразование) по индивидуальному  плану, утвержденному руководителем  и выполняемому под его контролем. 

2. Участие в семинарах  по производственным и экономическим  вопросам, как по месту работы, так и в других организациях.

3. Краткосрочное (по  мере необходимости, но не реже  одного раза в год) обучение  по месту работы или в учебных  заведениях системы повышения квалификации и переподготовки кадров.

4. Длительное периодическое  обучение (не реже одного раза в пять лет).

5. Обучение в целевой  аспирантуре, докторантуре по  темам, интересующим данную организацию.

6. Переподготовка — получение новой специальности в академиях, институтах повышения квалификации, на специальных факультетах высших и средних специальных учебных заведений.

Нетрудно заметить, что  в большинстве случаев речь идет о подготовке в специализированных учебных заведениях, и это не случайно, поскольку она универсальна и  более подходит для лиц с повышенной самостоятельностью работы, постоянно меняющих виды деятельности, каковыми и являются менеджеры.

При организации процесса обучения на предприятии необходимо иметь в виду, что людям нравится делать то, что у них получается, поэтому, чтобы уменьшить вероятность неудач и обеспечить постоянную готовность к продолжению обучения. Оно должно быть ступенчатым, постепенным, дозированным, соревновательным; учитывать способности и интересы обучаемых, предполагать четкое определение цели, предмета, методов обучения, разделение ответственности между обучаемыми и обучающими, возможность обучения по частям, создание комфортной обстановки.

Обучаемые должны быть заинтересованы в результатах, уверены в своих  способностях, необходимости обучения, иметь хорошие отношения с  товарищами и руководителями.

Оценивать результаты обучения можно на основе тестов, наблюдения за поведением сотрудников, их реакцией в ходе обучения, анкетирования. При  этом оценки могут быть как разовыми, так и регулярными. Их критерии должны быть определены и доведены до сотрудников перед началом программы; полезны, как показывает практика, и повторные оценки.

Организация процесса обучения менеджеров сталкивается еще с одной  проблемой: разрозненностью теоретических  данных с практикой из работы на предприятии. Для налаживания связи бучения с практикой организуются тренинги руководителей, специалистов и кандидатов на эти должности.

Основными формами тренинга являются деловые игры и метод  анализа практических ситуаций, так  называемый кейс-стадиз.

Деловая игра индивидуализирована, близка к профессиональной деятельности и может быть глобальной (предмет — общее руководство фирмой) и локальной (решение отдельной проблемы). Она позволяет обучаемым выполнять несколько функций, расширить представление об организации, выработать практические навыки управления, дает возможность быстро и наглядно представить, к чему ведут те или иные действия. Деловая игра эффективна при условии обеспечения необходимыми средствами.

 «Кейс-стадиз» — это анализ и групповое обсуждение реальной проблемы (представленной письменным описанием, видеофильмом и т.п.), существующей в данной или другой организации, и принятие решения по ней. При этом обучаемые играют активную роль, знакомятся с опытом других, развивают навыки принятия решений. Здесь не допускается увлечения дискуссиями и доминирования в них отдельных лиц, что требует высокого профессионализма руководителя. Одна из разновидностей «кейс-стадиз» — метод инцидентов, когда первоначально проблема описывается лишь в общих чертах, а дополнительные сведения сообщаются при ответах ведущего на вопросы участников, что дает большую практику анализа.

Близок к нему метод управленческих игр, состоящий в том, что обучаемым дают характеристики организации в виде уравнений, связывающих основные показатели ее работы (цены, закупки, объем производства и проч.). После того как игроки команды приняли свои решения (при этом допускается взаимное консультирование), общие результаты их взаимодействия просчитываются на компьютере и сопоставляются с тем, что было на самом деле.

Методом обучения и изучения социальных контактов в группах является групповая динамика. Участники (6—15 человек) проводят несколько двухчасовых занятий с целью самостоятельного изучения отношений в группах. Руководитель при этом выступает в основном в роли комментатора.

Метод специальных заданий направлен на совершенствование рабочих навыков сотрудников посредством организации их работы над специальными проектами, которая контролируется менеджерами. Этим они готовятся к выполнению более широкого круга обязанностей.

Моделирование поведения менеджера заключается в том, что записываются или показываются на видео, а затем обсуждаются ситуации и межличностные проблемы, с которыми сталкиваются руководители (жалобы, интриги, сопротивление изменениям). После этого несколько человек разыгрывают сходные ситуации, а остальные следят за событиями и соответственно реагируют на них или могут предлагать свои ситуации.

Одной из форм деловой  игры является ролевая, когда каждому назначается определенная роль в ситуации (кейсе) и поручается играть ее, реагируя на игру другого, а одному из участников приходится быть центральной фигурой и действовать соответственно. В рамках ролевых игр моделируются социальные ситуации, где участники, выступая в той или иной роли, должны уметь решать соответствующие проблемы под контролем тренера и коллег для исправления недостатков повышения социальной компетенции, развития практики общения.

Другой формой деловой  игры является «упражнение в корзине для бумаг» (или «баскетбольная корзина»). Суть ее состоит в том, что обучаемые ставятся в положение управляющих гипотетической компании и в течение 2 — 3 ч должны распределять полномочия, принимать решения, отдавать письменные и устные распоряжения, отвечать на письма и звонки, общаться с подчиненными, проводить совещания. Для этого им раздаются необходимые материалы (деловая переписка и описания), где важные и срочные вопросы смешаны с рутинными. Упражнения должны содержать как можно больше элементов, характерных для реальных ситуаций, быть применимыми на практике, демонстрировать значение усвоенного материала. Это помогает играющим научиться критически анализировать множество ситуаций и проблем и принимать правильные решения.

Формой деловой игры является также имитация собрания без  председательствующего, где менеджеров оценивают по умению выступать и настойчивости, а также кадровое собеседование, в рамках которого они выступают в роли представителей службы человеческих ресурсов.

Все рассмотренные  элементы системы непрерывного обучения персонала частично используются в ООО «КузнецкСервисСтрой». Однако существует ряд объективных проблем, которые не позволяют с наибольшей эффективностью функционировать данной системе. Среди этих проблем следует особо выделить:

1. отсутствие  сотрудника централизованно занимающегося  организацией обучения на предприятии;

2. недостаточно разработанных нормативных документов регламентирующих процесс обучения;

3. не проводился анализа необходимости обучения персонала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2 Дерево целей  усовершенствования системы обучения персонала

 

На основе выявленных проблем в организации системы  обучения в ООО «КузнецкСервисСтрой» можно составить дерево целей.

Основной целью  работы будет усовершенствование системы  обучения персонала. Первый уровень подцелей составят: рационализация методического обеспечения системы обучения персонала и  рационализация организационного обеспечения системы обучения персонала. Второй уровень дерева целей включает в себя: разработку нормативной документации по системе обучения, обеспечение сопоставимости должностных обязанностей сотрудников, проведение анализа потребности в обучении и изменение организационной структуры предприятия.

В результате определения  целей получаем следующее дерево целей.

 

Усовершенствование системы  обучения персонала

 

Рационализировать методическое обеспечение системы обучения персонала

 

Рационализировать организационное обеспечение системы обучения персонала

 

 

 

 

 

 

Разработать нормативную документацию по системе обучения

 

Обеспечить сопоставимость должностных обязанностей сотрудников

 

Провести анализ потребности в обучении

 

Изменить организационную структуру предприятия

 

 

 

 

 

 

 

 

Рис.1 Дерево целей

 

Для дальнейшей разработки мероприятий по поставленным целям необходимо было провести экспертную оценку для расчета коэффициентов относительной важности целей. Была создана экспертная комиссия численностью 5 экспертов, в состав которой вошли: Генеральный директор, начальник отдела кадров, юрисконсульт, представитель от менеджеров среднего звена и представитель от рабочих. Заданием для всех экспертов было проранжировать поставленные подцели по относительной важности друг к другу. Этот вариант представляется наиболее предпочтительным так как дерево целей не сильно разветвлено и само ранжирование не будет громоздким и в итоге покажет вклад каждой подцели в процесс достижения общей цели.

Результаты ранжирования подцелей первого уровня представлены в таблице 1.

 

Таблица 1

Результаты опроса экспертов

Подцели	Эксперты
	1	2	3	4	5
Рационализировать методическое обеспечение системы обучения персонала	2	2	1	2	2
Рационализировать организационное обеспечение системы  обучения персонала	1	1	2	1	1

 

Как видно из представленной таблицы мнения экспертов разошлись, правда, не значительно, лишь один из экспертов определил Рационализацию методического обеспечения на первое место, остальные же эксперты отвели этой цели второе место. Таблица 2 покажет нам преобразование рангов мнений экспертов и позволит определить коэффициент относительной важности подцелей первого уровня по отношению друг к другу.

 

 

 

Таблица 2

Преобразованные ранги относительной важности подцелей

Подцели	Эксперты					Сумма	КОВ
	1	2	3	4	5
Рационализировать методическое обеспечение системы обучения персонала	0	0	1	0	0	1	0,2
Рационализировать организационное обеспечение системы обучения персонала	1	1	0	1	1	4	0,8
						5	1

 

Преобразованные ранги  и определение КОВ позволяет  определить, что, по мнению экспертов, для достижения поставленной цели больший вклад внесет решение подцели первого уровня «Рационализация организационного обеспечения системы обучения персонала».

Для определения КОВ  подцелей второго уровня экспертам  предлагалось провести аналогичное ранжирование, результат которого представлен в таблицах 3 и 4.

Таблица 3

Результаты опроса экспертов

Подцели	Эксперты
	1	2	3	4	5
Разработать нормативную документацию по системе обучения	2	1	2	2	1
Обеспечить  сопоставимость должностных обязанностей сотрудников	1	2	1	1	2