Использование системного анализа для усовершенствования системы обучения персонала на предприятии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Использование системного анализа для усовершенствования системы обучения персонала на предприятии

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Содержание

 

 

Введение

 

^{Обучение, подготовка и переподготовка кадров - это та сфера деятельности, в которой руководитель не может обойтись без помощи - консультантов, преподавателей, экспертов. Руководство часто сомневается в пользе обучения и, таким образом, в необходимости анализа потребностей в обучении. И даже если сотрудники прошли обучение, прямо отвечающее нуждам организации, есть риск в том, что вновь обученные работники не смогут применить приобретенные знания и опыт: они сталкиваются с неприятием тех новшеств, которые предлагают. Проблема любой системы обучения - согласованность потребностей в обучении у конкретного служащего и организации. При подготовке и организации процесса обучения персонала должны быть четко определены задачи, строго соответствующие целям организации в целом. Следовательно, подготовка и обучение являются важными элементами в системе управления как на коллективном, так и на индивидуальном уровне. На коллективном уровне обучение является неотъемлемой частью развития организации, на индивидуальном – развития карьеры.}

Системный анализ представляет собой совокупность методов и средств, позволяющих исследовать свойство и структуру объекта в целом, представив его в качестве системы, подготовить и обосновать управленческие решения

Цель системного анализа: выявить и изучить основные элементы исследуемого объекта (явления  или процесса) как определенной системы.  Данная цель достигается с помощью мысленного разделения явления на элементы и их изучение.

Конечная цель системного анализа – разработка и внедрение  выработанной эталонной модели системного управления.

Применительно к разработке системы обучения на предприятии  методы системного анализа позволят:

1. Выявить общие тенденции развития данного процесса на предприятии;
2. Установить особенности функционирования системы обучения;
3. Выявить условия, обеспечивающие достижение поставленных целей;
4. Определить условия препятствующие достижению поставленных целей;
5. Осуществить отбор необходимых данных для проведения системного анализа и разработки мероприятий по совершенствованию системы;

Системный анализ начинается с уточнения или формулирования целей конкретной системы управления и поиска критерия эффективности, которые должны быть  выражены в виде конкретного показателя.

Применение методов  системного анализа позволит выстроить наиболее эффективную систему обучения персонала на предприятии. Проведенный анализ, определит возможные проблемные зоны процесса построения системы обучения и оптимизирует все этапы на пути достижения поставленной цели.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1 Обучение персонала на предприятии: понятие, методы, проблемы

 

Современный работник должен обладать стратегическим мышлением, предприимчивостью, широкой эрудицией, высокой культурой. Это выдвинуло на повестку дня требование непрерывного обучения  персонала, т.е. проведения мероприятий, способствующих полному раскрытию личного потенциала работников и росту их способности вносить вклад в деятельность организации.

Такие мероприятия могут  быть индивидуальными или групповыми, проводиться на рабочем месте  или специализированно, ориентированными на развитие общих или специфических навыков и умений.

Важность непрерывного образования на любом предприятии подтверждают следующие основные факторы:

1. Внедрение новой техники, технологии, производство современных товаров, рост коммуникационных возможностей создают условия для ликвидации или изменения некоторых видов работ. В связи с этим необходимая квалификация не может быть гарантирована базовым образованием;
2. Мир превращается в рынок без границ с высоким уровнем конкуренции между странами. Страны, имеющие современную систему инженерного труда и программы непрерывного образования, лидируют в условиях этой конкуренции. Они имеют возможность в кратчайшие сроки ответить на любой “вызов” повышением производительности инженерного труда;
3. Изменения во всех областях жизни — главный элемент современности. Непрерывные и быстрые изменения в технологии и информатике требуют непрерывного обучения персонала;
4. Для предприятия более эффективно и экономично повышение отдачи от уже работающих сотрудников на основе их непрерывного обучения, чем привлечение новых работников.

Проблемой в организации  процесса обучения персонала на предприятии является в первую очередь определение целей обучения, как с точки зрения руководителя, так и с точки зрения работника.

С  точки зрения руководителя можно выделить следующие цели обучения:

5. организация и формирование персонала управления;
6. овладение умением определять, понимать и решать проблемы;
7. воспроизводство персонала;
8. интеграция персонала;
9. гибкое формирование персонала;
10. адаптация;
11. внедрение нововведений.

Точка зрения наемного работника определяют следующие цели непрерывного образования:

1. поддержание на соответствующем уровне и повышение профессиональной квалификации;
2. приобретение профессиональных знаний вне сферы профессиональной деятельности;
3. приобретение профессиональных знаний о поставщиках и потребителях продукции, банках и других организациях, влияющих на работу фирмы;
4. развитие способностей в области планирования и организации производства.

Оценка потребности  в обучении – составная часть общего планирования трудовых ресурсов наряду с расчетом потребности в персонале, составлением планов набора, планированием карьеры.

В целях определения  потребности в обучении и планировании образования целесообразно:

1. использовать результаты оценки труда и персонала, выявляющие проблемы, с которыми сталкиваются работники;
2. анализировать план технического обновления;
3. оценивать специфику общих программ подготовки, которую проходят студенты колледжей и университетов, приходящих на работу в организацию;
4. диагностировать средний уровень подготовленности новых сотрудников.

Выпускники учебных заведений, которые не имеют еще опыта работы, проходят серьезную программу профессиональной адаптации к требованиям производства. Она включает следующие стадии:

1. набор работников — выпускник нанимается в компанию;
2. обучение перед началом работы — выпускник обеспечивается соответствующей информацией перед прибытием к месту работы;
3. ориентацию — нанятый на работу представляется коллективу;
4. обучающую подготовку — в ее процессе выпускник изучает особенности работы в компании;
5. адаптацию — выпускник адаптируется к условиям труда;
6. назначение — принятый на работу получает свою первую должность;
7. оценку — оценивается весь процесс вхождения в должность.

Вся эта сложная система, сроки действия которой составляют до 18 месяцев, направлена на то, чтобы добиться максимального соответствия подготовки работников своим местам на предприятии. Наибольшее внимание уделяется обучающей подготовке, в ходе которой молодой специалист посещает семинары, на которых детально изучает особенности производственного процесса на предприятиях фирмы.

Исследователи выделяют две основные современные модели подготовки рабочих кадров.

1. Обучение без отрыва  от работы. Теоретический курс  в профессионально-технической школе и практическая подготовка на предприятии.

2. Обучение с отрывом  от работы в специализированных  профессионально-технических учебных заведениях и центрах подготовки кадров.

Говоря об эффективности  обучения необходимо выделить три основных субъекта данного процесса:

1. Преподаватель, ведущий курса, который часто является и разработчиком программы обучения;
2. Клиент, участник программы обучения, направленный на курсы вышестоящим руководителем;
3. Заказчик, оплачивающий программу обучения и заинтересованный в быстром включении полученных слушателем знаний и навыков в трудовой репертуар.

У каждого из участников данного процесса существует свое представление об эффективности обучения:

Преподаватель – как  правило, оценивает результат по овладению знаниями, умениями, навыками, активности слушателей в процессе занятий. Для оценки используются экзамены, зачеты, упражнения.

Участник программы, клиент –  ориентируется на создавшуюся в процессе обучения атмосферу, возникший или пропавший у него интерес к данной теме. Наличию или отсутствую сформированного конкретного представления о технологии работы. Для оценки используется опрос, обратная связь по результатам обучения, анкеты.

Заказчик, вышестоящий  руководитель оценивает качество обучения по набору и количеству тех навыков, которые были перенесены в практическую деятельность. Для оценки используется аттестация работников через определенный промежуток времени, интервью с руководителем по анализу проблем деятельности.

Внутрифирменное обучение – особая схема организации подготовки. Как правило, программы внутрифирменной подготовки создаются специально для конкретного предприятия и ориентированы развитие персонала и подготовку его к изменениям в организации.

Необходимо определиться с тем, какие цели должны быть достигнуты в программах обучения, а это связано с тем, какого типа консультационный процесс будет реализовываться на предприятии.

Если речь идет об экспертном консультировании, то вероятно программа обучения должна снабдить слушателей знаниями о типичных проблемах, с которыми они могут столкнуться в профессиональной деятельности, нормах их решения задач и внешней ситуации. То есть целью является передача знаний.

Если речь идет о процессуальном консультировании то у слушателей кроме  набора профессиональных знаний, должна быть сформирована установка на изменение, овладения новыми формами индивидуального поведения и развития способов групповой деятельности. То есть целью является не столько передача знаний, сколько формирование ориентации на изменение индивидуального и группового поведения.

Система внутрифирменной подготовки может быть эффективной только в том случае, если будет проанализировано существующее положение, оценена перспектива и сформирован образ желаемого будущего, спрогнозированы изменения, подготовлены проекты изменения, определены сроки и затраты.

Потребность организации  в повышении квалификации ее сотрудников  обусловлена: изменениями во внешней  и внутренней среде; усложнением  процесса управления; освоением новых  видов и сфер деятельности.

Повышение квалификации кадров должно быть комплексным по охвату, дифференцированным по отдельным категориям работников, непрерывным, ориентированным на перспективные профессии.

Предельно конкретизированная внутриорганизационная система  повышения квалификации должна быть частью общей концепции развития персонала, входить в сферу управления им и курироваться на самых высших уровнях.

По окончании профессионального  обучения на производстве рабочему присваивается  квалификация (разряд, класс, категория) по профессии согласно тарифно-квалификационному справочнику на основе квалификационных экзаменов.

Что же касается обучения руководителей всех уровней, то здесь  выдвигаются свои проблемные точки. В идеале модель профессиональной подготовки руководителя включает три этапа: во-первых, базовую учебу перед занятием первичной должности в течение 1—2 лет в специальном учебном заведении (дополнительное образование, как правило, в области экономики, права или менеджмента), завершаемую стажировкой и работой в должности; во-вторых, краткосрочную учебу перед занятием каждой новой должности, дополняющую и углубляющую базовую (включает обучение в учебном заведении и стажировку в обшей сложности в течение 3—6 месяцев): в-третьих, повышение квалификации сроком до 2 месяцев.

Для менеджеров система обучения на предприятии предусматривает следующие виды обучения: