Затраты , издержки основные направления их снижения

Возможно также применение штрафов за нарушение трудовой дисциплины, что позволит снизить затраты на оплату внеурочного рабочего времени и повысить самодисциплину у сотрудников.

• Горизонтальная и вертикальная интеграция.

Горизонтальная интеграция предполагает поиск возможностей осуществления закупок совместно с другим покупателем. Увеличение объемов закупки позволит получить так называемые объемные скидки. Вертикальная интеграция подразумевает более тесную работу с поставщиками ключевых наименований сырья и материалов (своевременное исполнение договорных обязательств, финансовая прозрачность и т. д.).

• Аутсорсинг  

Следует оценить, какие компоненты выгодно производить самостоятельно, а какие дешевле закупать у других производителей. К примеру, большинство предприятий, имеющих свои котельные, передали их в собственность администраций городов, поскольку содержание и обслуживание обходились слишком дорого. В некоторых случаях действительно проще передать ту или иную бизнес-функцию на аутсорсинг, чем содержать собственное подразделение, что в итоге приводит к снижению издержек.

Но в российской действительности нужно крайне взвешенно подойти к решению вопроса об аутсорсинге, так как существует большое количество рисков. Если речь идет об аутсорсинге бухгалтерского учета, то это риски, связанные с соблюдением конфиденциальности; аутсорсинг транспортной функции – это риски нарушения сроков поставки и т. д.

• Экспресс-метод оптимизации бизнес-процессов.

 Применение этого метода дает наилучшие результаты, если компании необходимо в короткий срок (не более 3 месяцев) улучшить работу предприятия и его финансовое состояние.

Для экстренной оптимизации бизнес-процессов предприятия формируется так называемая команда улучшения. В нее должны войти менеджеры и специалисты отделов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании. Команда улучшения должна описать схему работы предприятия, в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними. На этапе улучшения следует создать систему ежедневной отчетности, отражающую информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени). Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль.

После того как схема будет разработана, проводится АВС-анализ, позволяющий выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы - А, В и С. К группе А относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат. В группу В входят примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10-20% затрат, и, наконец, группу С составляют остальные 60-75% процессов, "съедающие" всего 5-10% затрат предприятия.

Любые действия по улучшению работы предприятия должны начинаться с оптимизации процессов группы А. Одновременно с АВС-анализом обычно проводится анализ состояния наиболее ликвидных активов. Как показывает практика, "наведение порядка" в учете и контроле за использованием ликвидных активов в короткие сроки (до трех месяцев) дает наибольший эффект.

Анализ учета ликвидных активов следует начинать с проверки банковских и кассовых операций. Особое внимание необходимо обратить на состояние расчетов с поставщиками и покупателями и на управление складскими запасами. Однако надо помнить, что в этом случае скорость возврата предприятия к своему прежнему состоянию равна времени, затраченному на достижение полученных результатов. Поэтому необходимо разработать предложения по дальнейшему усовершенствованию работы предприятия с указанием сроков их выполнения. [8]

 

 

Существует множество методов управления затратами, задача финансового директора – выбрать оптимальный, исходя из результатов анализа затрат. В этом случае используют способы, имеющие узкую направленность. Мотивация персонала позволяет снижать затраты крайне незначительно, причем нет уверенности, что ее применение даст положительный эффект. Горизонтальная и вертикальная интеграция позволят управлять лишь затратами на приобретение сырья, материалов. Применение экспресс-метода дает лишь временные результаты, после чего предприятие возвращается к прежнему состоянию. Универсальным и наиболее распространенным инструментом управления затратами является бюджетирование, которое позволяет постоянный контроль практически над всеми расходами на предприятии.

Любой способ управления будет эффективен лишь при взаимодействии руководителя и всего персонала, действия которых будут направлены на достижение одной цели.

 

Можно сформировать основные правила, которые будут способствовать эффективному внедрению плана по снижению затрат на предприятии.

Правило 1.: Затраты надо не снижать, ими надо управлять. Во-первых, если свести затраты к «0», то исчезнет и сам бизнес. Во-вторых, иногда полезно увеличить затраты.

Правило 2.: Управлять затратами надо так, чтобы:

или на единицу затрат получать максимальный результат или для получения определенного результата нести минимальные затраты.

Правило 3.: Любое действие или бездействие приводит к возникновению затрат, хотя не всегда моно это замечать. Иными словами, любое действие (бездействие) или принятое решение не останется «безнаказанным» со стороны затрат. У этого правила есть и обратная сторона: снижение затрат тоже не всегда можно увидеть.

Правило 4.: Обращать внимание на «мелочи». Иногда за «мелочами» прячутся миллионы. Так же «мелочи» хороши тем, что, очень часто, с ними можно относительно просто и быстро разобраться. Кроме этого, привыкнув экономить на «мелочах» сотрудники начнут аккуратнее относиться и к остальным, масштабным затратам.

Правило 5.: Для того, чтобы снизить затраты, всегда надо понести дополнительные затраты. Как говорится, ни одно доброе дело не обходится безнаказанно. Чтобы снизить затраты, необходимо предпринять какие-то усилия, какие-то действия.

Правило 6.: Часто полезно понести затраты, чтобы не понести куда большие затраты. Речь идет о «страховых» затратах - в широком смысле этого слова.

Правило 7.: Каждое утро - жизнь «с чистого листа». Борьба с затратами -- это «гонка без финиша»: сегодня удалось снизить затраты, завтра они опять начали расти, так что можно все начинать с начала. Иными словами, борьба с затратами не должна носить характер проекта с четкой датой начала и с четкой датой окончания. Борьба с затратами - это постоянная, ежедневная, планомерная, почти «рутинная» работа.

Правило 8.: «Тотальная мобилизация» должна сочетаться с персонификацией. В орбиту борьбы с затратами должны быть вовлечены все сотрудники компании.

Правило 9.: Лучшие друзья борца с затратами - бумага, карандаш, калькулятор и ... недоверие. Не надо полагаться на память. Любая подмеченная неэффективность и любая мелькнувшая идея по устранению этой неэффективности должна быть зафиксирована. [10]

 

 

1.3 ПОНЯТИЕ СУЩНОСТИ ИЗДЕРЖЕК ПРОИЗВОДСТВА

 

Производства без затрат не бывает. Издержки – это затраты на приобретение факторов производства.

Издержки можно считать по-разному, поэтому в экономической теории, начиная с А. Смита и Д. Рикардо, существуют десятки различных систем анализа издержек.

 К середине ХХ в. сложились общие принципы классификации:

    1) по методу оценки затрат  

    2) по отношению к величине производства

Общий принцип выбора следующий : фирма должна использовать такой процесс производства, который при одном и том же уровне выпуска продукции позволял бы применять наименьшее количество вводимых факторов производства, т.е. был бы самым эффективным. Поэтому фирма должна использовать такой производственный процесс, при котором один и тот же объем готовой продукции обеспечивается с наименьшими затратами на вводимые факторы производства. [2]

Затраты на приобретение вводимых факторов производства или экономических ресурсов, называются издержками производства. Значит, наиболее экономически эффективным методом производства, какого – либо товара считывается такой, при котором происходит минимизация издержек производства.

Максимализация прибыли и минимизация расходов на организацию производства определяют поведение менеджера и являются главным действующим мотивом экономической деятельности фирмы или отдельного предпринимателя.

Издержки производства формируют нижнюю границу цены. Для обеспечения рациональной ценовой политики, необходимо сопоставлять структуру издержек с планируемыми объемами производства и рассчитывать краткосрочные средние издержки (на единицу продукции). При увеличении выпуска продукции  издержки единицы вначале снижаются до достижения определенного объема производства. Однако если наращивать производство и дальше, то возникают дополнительные затраты из–за перегрузки оборудования, дополнительного ремонта, нарушений производственного ритма, простоев и т.д., а поэтому, чтобы избежать убытков от увеличения издержек производства существует система управления издержками производства действующая на предприятиях как в зарубежной так и в отечественной практике в системе рыночной экономике. [14]

 

1.4 КЛАССИФИКАЦИЯ ИЗДЕРЖЕК ПРОИЗВОДСТВА

 

Для издержек производства приняты различные группировки, которые используются в зависимости от целей управления, направлений учета и их контроля.

Независимо от экономического содержания издержек и их целевого назначения принимаемое управленческое решение оказывает или не оказывает влияние на издержки производства. По принципу зависимости от принимаемого решения издержки группируются на релевантные (издержки, на которые принимаемое решение оказывает влияние) и нерелевантные (издержки, которые не зависят от принимаемого решения). [12]

Большая часть классификаций издержек связана с группировкой издержек на производство и реализацию продукции, однако предприятие также несет инвестиционные издержки, издержки на социально-культурные нужды и др.

По экономическому содержанию и целевому назначению принято выделять три группы издержек:

1) издержки, связанные с извлечением  прибыли;

2) издержки, не связанные с извлечением  прибыли;

3) принудительные издержки.

К первой группе относятся издержки на обслуживание производственного процесса, на реализацию продукции, издержки на производство работ, оказание услуг, инвестиционные издержки. Ко второй группе – издержки на благотворительные и гуманитарные цели, а также издержки на социальные выплаты работникам. Третью группу составляют налоги и сборы, уплачиваемые в бюджеты различных уровней, платежи во внебюджетные фонды, издержки на создание обязательных резервов, штрафные санкции.

В зависимости от отношения к производственному процессу издержки на производство и реализацию делятся на непосредственно вызываемые этим процессом (производственные расходы), общехозяйственные (расходы на управление предприятием) и внепроизводственные, или коммерческие (расходы на реализацию продукции). [1]

В российской практике бухгалтерского учета приняты две основные классификации издержек: группировка издержек для целей налогового учета и группировка издержек в учетных целях. Группировка издержек для целей налогового учета представляет собой деление на принимаемые для целей налогообложения и не принимаемые для целей налогообложения. Классификация издержек в учетных целях (по учетному признаку) представляет собой группировку издержек по двум признакам: по экономическим элементам и по статьям калькуляции. Указанные виды группировки издержек являются объектом финансового учета.

В классификации по экономическим элементам выделяют пять основных групп:

• материальные издержки;
• издержки на оплату труда;
• отчисления на социальные нужды;
• амортизация;
• прочие издержки.

Элементы издержек представляют собой однородные по экономическому содержанию виды издержек, которые не подлежат дальнейшему разложению на составные части и исчисляются независимо от того, где произведены. Указанная группировка издержек позволяет определить величину издержек определенного вида в целом по предприятию за определенный период независимо от места их осуществления и вида продукции, на который они были использованы. Недостатком применения этой классификации издержек является то, что она не позволяет сформировать издержки на конкретный вид продукции, определить величину издержек, осуществляемых конкретными структурными подразделениями.

Независимо от экономического содержания издержек и их целевого назначения принимаемое управленческое решение оказывает или не оказывает влияние на издержки. По принципу зависимости от принимаемого решения издержки группируются на релевантные (издержки, на которые принимаемое решение оказывает влияние) и нерелевантные (издержки, которые не зависят от принимаемого решения).

В соответствии с организационной структурой предприятия издержки группируются по местам возникновения издержек и учитываются в разрезе отдельных структурных подразделений (производств, цехов, участков, отделов). Данная классификация позволяет анализировать эффективность деятельности отдельных структурных подразделений, контролировать осуществление издержек этими подразделениями.