Виды инновационных стратегий

2. Патиентное основано на приспособлении предприятия к узким сегментам рынков посредством специализированного выпуска улучшенной или абсолютно новой продукции, имеющей уникальные характеристики.

3. Эксплерентное подразумевает выход предприятия на рынок с абсолютно новым инновационным продуктом, захват части рынка.

4. Коммутантное основано на приспособлении к уровню спроса данного рынка, заполнении ниш, которые не заняты «виолентами» и «патиентами». Предприятие в данной ситуации осваивает новые виды услуг, возникшие в результате появления новых продуктов, технологий, имитирования новинок и внедрения их наиболее широкому слою покупателей.

Известный экономист Б. Твисс рассматривает в качестве основных следующие разновидности инновационной стратегии: наступательную, защитную, лицензионную, промежуточную, разбойничью, стратегию создания нового рынка [8].

На основе уже существующих классификаций были разработаны авторские виды инновационных стратегий, в составе которой были выделены четыре типа инновационной стратегии: агрессивно-нападательная, боевая, оборонительная и лицензионная. Эти виды стратегий можно объединить в одну группу, поскольку они характеризуют процесс их реализации.

Агрессивно-нападательная стратегия характерна для промышленных предприятий, стремящихся к лидерству при внедрении инноваций в определенном рыночном сегменте. Обязательным условием в данной ситуации является наличие необходимых ресурсов, что позволяет превзойти потенциальных конкурентов в инновационной и производственной сферах. В большинстве случаев данную стратегию применяют на предприятиях, которые функционируют в довольно узком секторе ассортимента производства.

Большое количество инновационных продуктов, предлагаемых к внедрению, характерно для боевой стратегии. Эта стратегия свойственна производителю, который ориентирован на широкий круг потребителей и достаточно уверен в высоком уровне превосходства над будущими конкурентами. Но в условиях, когда конкуренты сильны и успешно реализуют агрессивно-нападательную стратегию, то вероятность потери завоеванной позиции возрастает. Это свойственно предприятиям, реализующим значимые технологические опережения, и использующих при этом боевую стратегию.

Оборонительная стратегия избирается предприятием в случае незначительного числа конкурентов на рынке. Данная стратегия нацелена на сохранение занимаемой позиции на рынке. Предприятие в данном случае имеет необходимость разработки системы мероприятий по долгосрочному и краткосрочному ведению конкурентной борьбы. Боевая. Если предприятие предприятия более сильно в маркетинге, а не в НИОКР, то ему логично выбрать именно боевую стратегию. При этом не стоит забывать о развитии уровня научно- технического потенциала, поскольку это способствует своевременному ответу на нововведения конкурентов.

При стратегии заимствования предприятие приобретает новую технологию или продукт у других предприятий, примером в данном случае может служить закупка лицензии.

Кроме всего вышеперечисленного, в литературе по стратегическому и инновационному менеджменту встречаются различные вариации классификации инновационных стратегий. В некотором смысле они соответствуют перечисленным нами способам. Стоит заметить, что достаточно часто в разных источниках всевозможные виды инновационных стратегий могут иметь одинаковые названия, или похожие виды инновационных стратегий различаются лишь названиями, это затрудняет их классифицирование. Упомянутые обстоятельства говорят о необходимости системной проработки существующих подходов и создания цельного комплексного классификатора инновационных стратегий промышленных предприятий.

В качестве примера использования патиентной стратегии хотелось бы рассмотреть деятельность ОАО «Компания «Сухой» — крупнейший российский авиационный холдинг, продвигающий на мировой рынок спортивные самолеты и вертолеты.  Главная цель холдинга "Сухой" – формирование и стабильное развитие экономически эффективной и высокотехнологичной авиастроительной компании мирового уровня.

          Основное предназначение холдинговой компании "Сухой" – обеспечение эффективной реализации производственного, интеллектуального и финансового потенциала российской оборонной промышленности через создание и поставку на рынок высокотехнологичной гражданской и военной продукции в сфере авиастроения.

Компания "Сухой" гордится тем, что вносит весомый вклад в обеспечение обороноспособности Российской Федерации, укрепление экономической и производственной мощи страны, формирование новой идеологии ведения бизнеса с высокой социальной ответственностью.

Также данная фирма использует следующие стратегии в своей деятельности как: стратегия технологического лидера (Приоритетная разработка и производство перспективных боевых авиационных комплексов фронтовой авиации. Эволюционное развитие и глубокая модернизация многофункциональных истребителей семейства "Су"), стратегии НИОКР (Внедрение новейших технологий в сферу НИОКР и производства. Переход на безбумажные технологии проектирования, внедрение новых методов производства на основе компьютерного моделирования)

 

 

 

В зависимости от особенностей внешней и внутренней среды предприятия инновационные стратегии могут быть рассмотрены по следующим направлениям, указанным в таблице 1.

 

 

Признак классификации		Виды	Сущность
1. По реакции на внешнюю и внутреннюю среду предприятия		Стратегия технологического лидера (наступательная, пионерная)	Характеризуется постоянной разработкой технологических (продукт-и процесс-) инноваций.
		Стратегия следования за лидером(оборонительная)	Включает инновационное развитие реакционного характера – реакция на изменения во внешней среде, в частности на инновации конкурентов
2. В зависимости от модели поведения компании в новых рыночных условиях		Активные (технологические): лидерства; имитации.	Представляют собой реагирование на происходящие и возможные изменения во внешней среде путем проведения постоянных технологических инноваций
		Пассивные (маркетинговые)	Связаны с фокусированием внимания фирмы на постоянных маркетинговых инновациях
3. В зависимости от стадии применения стратегии		Стратегии НИОКР	Связана с проведением предприятием исследований и разработок
		Стратегии внедрения и адаптации нововведений	Относится к системе обновления производства, вывода продуктов на рынки, использования технологических преимуществ
4. В зависимости от освоения выпуска новых изделий (диверсификации)		Горизонтальная (или родовая)	Фирма расширяет масштабы своей деятельности за счет выпуска новых товаров или услуг в рамках одной отрасли;
		Вертикальная	Компания охватывает различные этапы производственного цикла;
		Интеграционная	Фирменная номенклатура расширяется за счет товаров различных отраслей.
5. В зависимости от конкурентной позиции на рынке		Виолентная	Основывается на снижение издержек производства, которое достигается за счет организации массового выпуска сравнительно недорогих, но вполне доброкачественных товаров.
		Патиентная	Заключается в выпуске Ограниченного количества узкоспециализированной продукции самого высокого качества, реализуемой по очень высокой цене.
		Коммутантная	Предполагает максимально гибкое удовлетворение небольших по объему (локальных) потребностей  рынка
		Эксплерентная	Ориентирована на радикальные нововведения
6. Классификация в зависимости от маркетинговой стратегии		Наступательная	Ее избирают только мелкие предприятия, концентрирующие усилия на одном или нескольких инновационных проектах
		Защитная	Используется при наличии значительной доли рынка, не занятой конкурентами, возможностью получения прибыли, в том числе за счет относительно низкого уровня издержек
		Лицензионная	Характеризуется необходимость проведения собственных НИОКР для последующего более точного выбора лицензий для покупки
		Промежуточная	Основывается на маркетинговых исследованиях, требует высокой творческой активности персонала маркетинговых служб
		Разбойничья	Предполагает резкое вторжение производителя на рынок, способное привести к его сокращению
		Стратегию создания нового рынка	Предполагает, что в данный период организация является единственным производителем нового продукта
7. По характеру реализации инновационной стратегии	Агрессивно-нападательная		Характерна для промышленных предприятий, стремящимся к лидерству при внедрении инноваций в определенном рыночном сегменте, обязательным условием в данной ситуации является наличие необходимых ресурсов
	Боевая		Характеризуется большим количеством инновационных продуктов, предлагаемых к внедрению. Характерна для производителя, ориентирующегося на широкий круг потребителей и достаточно уверенного в высоком уровне конкурентоспособности изделий в будущем.
	Оборонительная		Направлена на сохранение позиций на рынке. Характеризуется необходимостью в разработке системы мероприятий для долгосрочного и краткосрочного ведения конкурентной борьбы. Характерна для предприятия более сильного в маркетинге, чем в НИОКР.
	Стратегия заимствования		Стратегия, при которой новая технология или продукт приобретаются у других предприятий, например, путем закупки лицензии

  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.2.  Стратегическое планирование: сущность, цели и задачи

 

Стратегическое планирование - это одна из функций стратегического управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения.  
           Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений. Функции организации, мотивации и контроля ориентированы на выработку стратегических планов. Не используя преимущества стратегического планирования, организации в целом и отдельные люди будут лишены четкого способа оценки цели и направления корпоративного предприятия. Процесс стратегического планирования обеспечивает основу для управления членами организации.

Процесс стратегического планирования в компании состоит из нескольких этапов:

1. Определение миссии и целей организации.

2. Анализ среды, включающий в себя сбор информации, анализ сильных и слабых сторон фирмы, а также ее потенциальных возможностей на основании имеющейся внешней и внутренней информации.

3. Выбор стратегии.

4. Реализация стратегии.

5. Оценка и контроль выполнения.

Процесс стратегического планирования является инструментом, с помощью которого обосновываются управленческие решения в области хозяйственной деятельности. Его важнейшая задача: обеспечить нововведения и организационные изменения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Процесс стратегического планирования включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования) . К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, внутренняя координация и регулирование, организационные изменения.

Распределение ресурсов. Данный процесс включает планирование распределения ресурсов, таких как материальные, финансовые, трудовые, информационные ресурсы и т.д. Стратегия функционирования предприятия строится не только на расширении бизнеса, удовлетворении рыночного спроса, но и на эффективном потреблении ресурсов, постоянном снижении издержек производства. Поэтому эффективное распределение ресурсов между различными сферами бизнеса, поиск комбинаций их рационального потребления является важнейшей функцией стратегического планирования.

Адаптация к внешней среде. Адаптацию следует интерпретировать в широком смысле слова как приспособление предприятия к изменяющимся рыночным условиям хозяйствования. Рыночная среда по отношению к субъектам хозяйствования всегда содержит благоприятные и неблагоприятные условия (преимущества и угрозы). Задача данной функции — приспособить хозяйственный механизм предприятия к этим условиям, т.е., воспользоваться преимуществами в конкурентной борьбе и предотвратить различные угрозы. Разумеется, эти функции выполняются также и в текущем управлении предприятием. Однако эффективность оперативного управления будет достигнута лишь в том случае, если конкурентные преимущества и барьеры будут предвидены заранее, т.е. спланированы. В этом отношении задача стратегического планирования состоит в том, чтобы обеспечить для предприятия новые благоприятные возможности посредством создания соответствующего механизма адаптации предприятия к внешней среде.

Координация и регулирование. Данная функция предполагает согласование усилий структурных подразделений фирмы (предприятий, производств, цехов) для достижения цели, предусмотренной стратегическим планом. Стратегия предприятия включает сложную систему взаимосвязанных целей и задач. Декомпозиция этих целей и задач предусматривает их деление на более мелкие компоненты и закрепление за соответствующими структурными подразделениями и исполнителями. Этот процесс происходит не спонтанно, а на плановой основе в стратегическом плане. Поэтому все компоненты стратегического плана должны быть увязаны по ресурсам, структурным подразделениям и исполнителям и функциональным процессам. Эта увязка обеспечивается системой формирования показателей планирования, а также наличием на предприятии в аппарате управления соответствующего подразделения или исполнителя, отвечающих за координацию. Объектами координации и регулирования являются внутренние производственные операции.

Организационные изменения. Эта деятельность предусматривает формирование организации, которая обеспечивает слаженную работу персонала управления, развитие мышления менеджеров, учет прошлого опыта стратегического планирования. В конечном счете, данная функция проявляется в проведении различных организационных преобразований на предприятии: перераспределение функций управления, полномочий и ответственности работников аппарата управления; создания системы стимулирования, способствующей достижению цели стратегического плана и т. п. Важно, чтобы эти организационные изменения проводились не как реакция предприятия на сложившуюся ситуацию, что характерно для ситуационного управления, а были результатом организационного стратегического предвидения.

2.  Расчетная часть

Порядок выполнения расчетной части

2.1 Вычисление роста  производительности труда

а) объем производимой продукции в соответствующих ценах на планируемый год путем увеличения объема производства за предшествующий планируемому (отчетный) год на коэффициент роста объема производства в планируемом году :

=128(1+14,2/100)=146,18 млрд р

б) среднесписочная численность работников основного производства в планируемом году путем корректировки среднесписочной численности работников в отчетном году  . С учетом коэффициента изменения численности работников в планируемом году :

=720(1+1,6/100)=731 ч

в) Производительность труда (выработка) в планируемом году определится по формуле:

=146,5/731=0,19 млрд р

г) Процент роста выработки при это исчисляется по формуле:

= / *100%

=128/720=0,17 млрд р

=0,19/0,17*100=111,8%

 

 

 

2.2 Расчет показателей  использования основных производственных  фондов

1. Фондоотдача

2. Фондоемкость

3. Фондовооруженность

Отчетный период:

=128000/36700=3,49

=36700/128000=0,3

=36700/460=79,8 млн/ч

Плановый период:

=146180/36902=4,3

=36902/146180=0,22

=36700/478=76,8 млн/ч

Показатели использования ОПФ предприятия

Планируемый	3,96	0,25	76,8
Отчетный	3,49	0,3	79,8
% изменения	11,8	-20	-3,09

 

 

Фондоотдача в планируемом году возрастает по сравнению с отчетным на 11,8%, т.е. эффективность использования ОФ увеличивается. Повышение уровня использования основных фондов позволяет увеличить размеры выпуска производства без дополнительных капитальных вложений и в более короткие сроки, ускорить темпы производства. Фондоотдача увеличивается за счет снижения среднегодовой стоимости ОПФ.

Фондоемкость в планируемом периоде падает по сравнению с отчетным на 20%, что является положительным фактором, поскольку снижение фондоемкости означает экономию труда,  более эффективное использование капитала . Т. к. фондоотдача повышается, а фондоемкость — уменьшается, то использование основных фондов улучшается. Увеличивается за счет увеличения объема производства.