Управление предпринимательскими рисками на предприятии

 

Подразделение располагает  двумя крытыми корпусами, открытой складской территорией и мощным крановым парком. Предприятие имеет развитую сеть железнодорожных путей, маневровый тепловоз.

Деятельность филиала  ОАО " в г. Владимир направлена на развитие взаимовыгодного сотрудничества не только с широким кругом Владимирских, но и столичных предприятий.

Компания входит в число ведущих российских металлотрейдеров, осуществляет поставки арматурного, фасонного, листового, трубного и сортового металлопроката производства крупных комбинатов СНГ. Основную долю в поставляемой продукции занимает металлопрокат производства металлургических предприятий, входящих в состав вертикально-интегрированного горно-металлургического холдинга» — Объединенного Западно-Сибирского (ОАО «») и Нижнетагильского (ОАО «») металлургических комбинатов, а также Днепропетровского металлургического завода им. Петровского» (ПАО «им. Петровского»).

Масштабное присутствие  компании в регионах РФ обеспечивает филиальная сеть, в которую входят 46 подразделений. Филиалы ОАО «» выгодно расположены в промышленно-развитых центрах Юга и Северо-Запада РФ, Черноземья, Поволжья, Сибири, Урала и Дальнего Востока, а также в Казахстане. Сортаментная линейка металлопродукции каждого подразделения формируется в соответствии с локальным спросом, стальной прокат отгружается потребителям с региональных складов компании и напрямую от производителей.

ОАО «» оказывает потребителям услуги первичной обработки металла. В сервисных центрах компании установлены 12 типов современного высокотехнологичного оборудования (всего более 200 единиц). Производственные мощности предприятия способны переработать 1 млн. тонн стали в год.

На складах компании поддерживается широкий ассортимент, достаточный для удовлетворения потребностей клиентов. Единые стандарты работы филиалов компании гарантируют каждому региональному потребителю индивидуальные условия сотрудничества и выгодные условия оплаты. Всё вышеназванное делает ОАО «» надежным связующим звеном в цепи дистрибуции металла между производителем и конечным потребителем.

Организационная  структура предприятия изображена в приложении Б.

 

2.2 Оценка предпринимательского  риска на примере банкротства предприятия

«Под несостоятельностью (банкротством) предприятия понимается признания арбитражным судом  неспособность должника в полном объеме удовлетворить требования кредиторов по денежным обязательствам и (или) исполнить обязанность по уплате обязательных платежей. Юридическое лицо является неспособным удовлетворить требования кредиторов, если соответствующие обязательства не исполнены им в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения»¹⁷.

Платежеспособность - это  наличие у предприятия средств, достаточных для уплаты долгов по всем краткосрочным обязательствам и одновременно бесперебойного осуществления процесса производства и реализации продукции.

Показатель, характеризующий  уровень платежеспособности, это отношение ликвидных оборотных средств к сумме краткосрочной задолженности. Ликвидные оборотные средства включают данные 2 и 3 разделов актива баланса предприятия за вычетом расходов будущих периодов и прочих активов, т.к. средства по этим двум статьям не могут быть превращены в деньги для погашения долгов. Числитель данного показателя должен значительно превышать знаменатель. Соответственно уровень показателя платежеспособности должен значительно выше единицы. Эта качественная оценка уровня показателя платежеспособности на каждом предприятии должна быть оценена количественно.

В финансовой теории существуют примерные нормативы для этого  показателя, который называется общий коэффициент покрытия. Считается, что он не должен быть не ниже 2-2,5. В настоящее время в условиях нестабильности в экономике его минимальная величина оценивается выше - 3-4 [1, 3,5].

Понятие ликвидность означает возможность предприятия своевременно и полно обеспечивать выполнение своих долговых и финансовых обязательств перед всеми поставщиками, что определяется наличием достаточного собственного капитала, оптимальным размещением и величиной средств по статьям актива и пассива баланса с учетом соответствующих сроков.

Предприятие ликвидным, если суммы его наличных средств и других ликвидных активов, а также возможности быстро мобилизовать средства из других источников достаточны для своевременного погашения долговых и финансовых обязательств. Кроме того, ликвидный резерв необходим для удовлетворения практически любых непредвиденных финансовых нужд: заключения выгодных сделок по кредиту или инвестированию; на компенсирование сезонных и непредвиденных колебаний спроса на кредит, восполнение средств при неожиданном изъятии вкладов и так далее.

 

2.3 Совершенствование  механизмов управления

 

предпринимательскими  рисками на ОАО 

 

«»

 

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью  которого формируется система целей  функционирования предприятия и  объединяются усилия всего коллектива по ее достижению. Его важнейшая задача - обеспечить нововведения, необходимые для жизнедеятельности предприятия. Как процесс, стратегическое планирование включает четыре вида деятельности (функции стратегического планирования). К ним относятся: распределение ресурсов, адаптация к внешней среде, координация и регулирование хозяйственных процессов, организационные изменения.

Схематически структура  стратегического управления изображена на рисунке 4.

 

 

Рисунок - 1 «Структура стратегического управления»

Стратегическое управление можно рассматривать как динамическую совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов. Эти процессы логически вытекают (или следуют) один из другого. Однако существует устойчивая обратная связь и соответственно обратное влияние каждого процесса на остальные и на всю их совокупность. В этом заключена важная особенность структуры стратегического управления. Схематически структура стратегического управления  изображена на рисунке 4.

Анализ среды обычно считается исходным процессом стратегического управления, так как он обеспечивает как базу для определения миссии и целей фирмы, так и для выработки стратегии поведения, позволяющей фирме осуществить свою миссию и достичь своих целей.

Одной из ключевых ролей  любого управления является поддержание  баланса во взаимодействии организации со средой. Каждая организация вовлечена в три процесса :получение ресурсов из внешней среды (вход); превращение ресурсов в продукт (преобразование);передача продукта во внешнюю среду (выход). Управление призвано обеспечивать баланс входа и выхода. Как только в организации нарушается этот баланс, она встает на путь умирания. Современный рынок резко усилил значение процесса выхода в поддержании этого баланса. Это как раз и находит отражение в том, что в структуре стратегического управления первым блоком является блок анализа среды.

Анализ среды предполагает изучение трех ее составляющих: макроокружения; непосредственного окружения; внутренней среды организации.

Анализ внешней среды (макро- и непосредственного окружения) направлен на то, чтобы выяснить, на что может рассчитывать фирма, если она успешно поведет работу, и на то, какие осложнения могут ее ждать, если она не сумеет вовремя отвратить негативные выпады, которые может преподнести ей окружение.

Анализ макроокружения включает изучение влияния экономики, правового регулирования и управления, политических процессов, природной среды и ресурсов, социальной и культурной составляющих общества, научно-технического и технологического развития общества, инфраструктуры и так далее.

Непосредственное окружение анализируется по следующим основным компонентам: покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды  вскрывает те возможности, тот потенциал, на который может рассчитывать фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию, т.е. определить смысл и направления деятельности фирмы. Исключительно важно всегда помнить, что организация не только производит продукцию для окружения, но и обеспечивает возможность существования своим членам, давая им работу, предоставляя возможность участия в прибылях, обеспечивая их социальными гарантиями .

Определение миссии и  целей организации, рассматриваемое  как один из процессов стратегического управления, состоит из трех подпроцессов, каждый из которых требует большой и исключительно ответственной работы. Первый подпроцесс состоит в формировании миссии фирмы, которая в концентрированной форме выражает смысл существования фирмы, ее предназначение. Миссия придает организации оригинальность, наполняет работу людей особым смыслом. Далее идет подпроцесс определения долгосрочных целей. И завершается эта часть стратегического управления подпроцесоом установления краткосрочных целей.

Формирование миссии и установление целей фирмы приводят к тому, что становится ясным, для чего функционирует фирма и к чему она стремится. После того как определены миссия и цели, наступает этап анализа и выбора стратегии. На этом этапе принимается решение по поводу того, как, какими средствами фирма будет добиваться достижения целей. Процесс выработки стратегии по праву считается сердцевиной стратегического управления.

Определение стратегии  — это не составление плана  действий. Определение стратегии — это принятие решения по поводу того, что делать с отдельным бизнесом или продуктами, как и в каком направлении развиваться организации, какое место занимать на рынке .

Особенность процесса выполнения стратегии состоит в том, что  он не является процессом ее реализации, а лишь создает базу для реализации стратегии и достижения фирмой поставленных целей. Очень часто наблюдаются случаи, когда фирмы оказываются не в состоянии осуществить выбранную стратегию. Это бывает потому, что либо неверно был проведен анализ и сделаны неверные выводы, либо потому, что произошли непредвиденные изменения во внешней среде. Однако часто стратегия не осуществляется и потому, что управление не может должным образом привлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию человеческого потенциала.

Основная задача этапа  выполнения стратегии состоит в  том, чтобы создать необходимые предпосылки для успешной реализации стратегии. Таким образом, выполнение стратегии — это проведение стратегических изменений в организации, переводящих ее в такое состояние, в котором организация будет готова к проведению стратегии в жизнь.

Оценка и контроль выполнения стратегии являются логически  завершающим процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между ходом процесса достижения целей и собственно целями, стоящими перед организацией. Основные задачи любого контроля следующие: определение того, что и по каким показателям проверять; оценка состояния контролируемого объекта в соответствии с принятыми стандартами, нормативами или другими эталонными показателями; выяснение причин отклонений, если таковые вскрываются в результате проведенной оценки; осуществление корректировки, если она необходима и возможна.

В современных условиях организация оперативно-производственной деятельности направлена на обеспечение  слаженности и согласованности в работе всех звеньев предприятия по выпуску конкурентоспособной продукции заданного качества и объема, определяемыми договорами с заказчиками, при наилучшем использовании всех видов производственных ресурсов.

Оперативно-производственная деятельность ограничивается временными рамками краткосрочного периода планирования в интервале от одного дня до месяца.

В ходе организации оперативно-производственной деятельности предприятий должны решаться следующие задачи: обеспечение выполнения договоров с заказчиками; выпуск продукции в полном соответствии с требованиями по качеству, объему и срокам изготовления, установленными в договорах; оптимальное использование производственных мощностей предприятия; обеспечение минимальной длительности производственного цикла изделий; сокращение объемов незавершенного производства; равномерная во времени и пространстве загрузка рабочих мест; повышение эффективности производства.

Организация оперативно-производственной деятельности предприятия осуществляется посредством оперативного управления производством. В основе оперативного управления производством лежат объективные соотношения, присущие производственному процессу и определяемые его структурой. В ходе оперативного управления осуществляется повседневное руководство процессом производства и получают разработку вопросы оптимального использования производственных ресурсов предприятия.

Основная задача оперативного управления производством состоит  в установлении и поддержании  определенных количественных соотношений между отдельными частичными процессами изготовления продукции с целью обеспечения выполнения производственного задания в установленные сроки и с минимальными затратами материалов, труда, времени и денежных средств.

Для обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности предприятия система  оперативного управления производством должна отвечать следующим требованиям: система оперативного управления производством должна быть гибкой и быстро реагировать на отклонения от запланированного хода производства; оперативные планы, разрабатываемые в рамках этой системы, должны быть научно обоснованы, при этом в основе технико-экономических расчетов должны лежать обоснованные нормы расходования производственных ресурсов; в основу обеспечения рациональной организации оперативно-производственной деятельности должен быть положен принцип полной преемственности разрабатываемых календарных планов; оперативность принимаемых решений.