Управление персоналом

Нормативный метод предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и содержание функций по управлению персоналом, численность работников по функциям, тип организационной структуры, критерии построения структуры аппарата управления организацией в целом и системы управления персоналом.

Параметрический метод заключается в установлении функциональных зависимостей между параметрами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления их соответствия.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнить не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогичной системы.

Метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения системы управления персоналом или выполнения той или иной функции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных результатов.

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуждение направления развития системы управления персоналом группой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель творческого совещания — выявить возможно больше вариантов путей совершенствования системы управления персоналом.

Морфологический анализ является средством изучения всевозможных комбинаций вариантов организационных решений, предлагаемых для осуществления отдельных функций управления персоналом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключается в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, которые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Это далеко не полный перечень методов построения системы управления персоналом и ее совершенствования. Наибольший эффект достигается в том случае, когда все методы применяются в совокупности. 

 

 

2.  Организационное проектирование системы управления персоналом

2.1. Понятие, стадии  и этапы организационного проектирования

 

 

Организационное проектирование системы управления персоналом — процесс разработки проектов организации систем управления персоналом организаций.

Проектирование системы управления персоналом нельзя отделить от проектирования системы управления всей организацией, так как первая включает не только функциональные подразделения, занимающиеся работой с персоналом, но и всех линейных руководителей — от директора до бригадира, а также руководителей функциональных подразделений, выполняющих функции научно-технического, производственного, экономического руководства, управления внешними хозяйственными связями и персоналом. Система управления персоналом является основой системы управления организацией.

Системный подход к разработке проектов систем управления всех уровней иерархии позволяет комплексно подойти к решению данной проблемы. Проектируются все функциональные и целевые подсистемы, подсистемы обеспечения управления, подсистема линейного руководства, все составляющие их элементы: функции, оргструктура и технология управления, кадры, информация, методы и технические средства управления, управленческие решения.

Проектируются взаимосвязи этих компонентов целостной системы между собой внутри системы, а также с внешней средой.

В общем виде проект системы управления организации состоит из технико-экономического обоснования (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления, задания на оргпроектирование (30), организационного общего проекта (ООП), организационного рабочего проекта (ОРП).

Процесс разработки и внедрения проекта системы управления организации состоит из трех стадий: предпроектная подготовка, проектирование и внедрение.

 

 

2.2. Характеристика этапов организационного проектирования

 

 

Технико-экономическое обоснование (ТЭО) целесообразности и необходимости совершенствования системы управления предназначено для обоснования производственно-хозяйственной необходимости и технико-экономической целесообразности совершенствования системы управления организаций. Включает следующие разделы: введение, характеристика существующих производственной системы и системы управления, цели и критерии совершенствования системы управления, ожидаемые технико-экономические результаты совершенствования системы управления, выводы и предложения.

Задание на оргпроектирование системы управления (ЗО) является исходным документом для разработки проекта совершенствования системы управления организации. В состав 30 рекомендуется включать следующие разделы: основание для разработки проекта совершенствования системы управления, цель разработки, результаты анализа состояния производства и управления организации, требования к построению системы управления организации, предложения по совершенствованию производственной системы и системы управления; состав, содержание и организацию работы по разработке и внедрению проекта; порядок приемки проекта совершенствования системы управления организации; источники информации, используемые при разработке проекта.

Организационный общий проект системы управления организацией (ООП) разрабатывается на основе утвержденного 30 на систему управления организации.

Документация этой стадии проектирования должна состоять из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем и документации подсистем обеспечения.

Организационный рабочий проект системы управления организации (ОРП) разрабатывается на основе утвержденного ООП системы управления организаций. Цель рабочего проекта — разработка рабочей документации, необходимой для внедрения системы  управления,  проведения  приемосдаточных работ,  а также обеспечения нормального функционирования системы управления организации.

Рабочая документация стадии рабочего проектирования должна состоять, по аналогии с ООП, из пяти частей: общесистемной документации, документации подсистемы, линейного руководства, документации целевых подсистем, документации функциональных подсистем, документации подсистем обеспечения.

Этап внедрения проекта совершенствования системы управления включает стадии материально-технической подготовки, профессиональной подготовки управленческих работников, социально-психологической подготовки работников организации, разработки системы стимулирования внедрения проекта, опытного внедрения и внедрения проекта, контроля за ходом внедрения, расчет фактического экономического эффекта от внедрения проекта, проведения приемосдаточных работ.

 

 

 

 

 

2.3.  Цели и функции системы управления персоналом

 

Всю совокупность целей организации можно разделить на четыре вида, или блока: экономические, научно-технические, производственно-коммерческие и социальные. Каждый из названных блоков имеет свою цель первого уровня:

= экономическая цель — получение расчетной величины прибыли от реализации продукции или услуг;

= научно-техническая цель — обеспечение заданного научно-технического уровня продукции и разработок, а также повышение производительности труда за счет совершенствования технологии;

= производственно-коммерческая цель — производство и реализация продукции или услуг в заданном объеме и с заданной ритмичностью (обеспечивающие экономическую цель договорные обязательства, госзаказы и т.п.);

= социальная цель — достижение заданной степени удовлетворения социальных потребностей работников.

В деятельности руководителей подразделений всех уровней в неразрывном единстве присутствуют такие общие функции управления как: планирование (т.е. координации ожидаемых результатов и способов их получения), организация и регулирование (т.е. координации фактических действий по достижению результатов), учет и контроль (т.е. обратной связи от объекта к субъекту для получения информации о достижении результатов), стимулирование (т.е. распределения финансовых ресурсов между звеньями).

Система целей является основой определения состава функций управления. Важным вопросом в этой связи является структуризация функционального разделения труда. Функционирование системы управления персоналом состоит из нескольких этапов, каждый из которых имеет свои собственные задачи.

 

 

2.4. Организационная  структура системы  управления  персоналом

 

 

    

Организационная структура системы управления персоналом — совокупность взаимосвязанных подразделений системы управления персоналом и должностных лиц.

Подразделения — носители функций управления персоналом — могут рассматриваться в широком смысле как служба управления персоналом. Конкретное место и роль указанной службы в общей системе управления организацией определяются местом и ролью каждого специализированного подразделения по управлению персоналом и организационным статусом его непосредственного руководителя.

Формирование оргструктуры системы управления персоналом включает следующие этапы:

- структуризация целей системы  управления персоналом;

- определение состава функций  управления, позволяющих реализовать цели системы;

- формирование состава подсистем;

- установление связей между  подсистемами;

- определение прав и ответственности  подсистем;

- расчет трудоемкости функций  и численности подсистем;

- построение конфигурации оргструктуры.  

 

 

3. Сущность и специфика организационного проектирования системы управления персоналом, на примере ОАО НПО «Электромашина»

3.1. Характеристика ОАО НПО «Электромашина»

 

 

Завод «Электромашина» образован 9.08.1934 года, приказом № 05/249 по московскому эксперименту Всесоюзного электротехнического треста, как завод специальных машин по производству автотранспортного специального оборудования. В 1936 году завод, отказавшись от копирования иностранного оборудования, встает на путь собственных конструкторских разработок. Осваивается производство стартеров мощностью  12,5 лошадиных сил для запуска двигателей гусеничных машин.

В 1939 году начат выпуск первых в мире 15-сильных стартеров (СТ-700) для  дизельных двигателей, которые устанавливались на машины KB, T-34 и другие.

К началу Великой Отечественной войны Московский завод электромашин сформировал: унифицированное предприятие (единственное в СССР) по разработке и производству специального оборудования для бронетехники и частично для авиационной промышленности.

В соответствии с Постановлением Государственного Комитета Обороны Московский завод электромашин в октябре 1941 года эвакуируется в город Челябинск. Уже 16 ноября прибыл первый эшелон с тысячным коллективом рабочих высокой квалификации, инженерно-технических рабочих. С этой даты началась история завода на уральской земле.

Место размещения было определено в Ленинском районе  по улице Машиностроителей.

В 1944 году освоен и начат выпуск генераторов и реле-регуляторов для новых типов танков, самоходных установок.

С 50-х годов началось производство электрических систем и отдельных блоков. Завод стал современным предприятием, единственным в отрасли по видам и назначению выпускаемой  продукции. В эти годы начат выпуск товаров народного потребления. На заводе организовано строительство объектов промышленности, жилья и соцкультбыта.

С 1966 года быстрыми темпами динамично ведется  модернизация и реконструкция предприятия, вводятся современные корпуса, ежегодно осваиваются новые изделия. Номенклатура выпуска продукции достигла 300 наименований. Более 70 % − это сложнейшие системы электроавтоматики с исполнением новейшей элементной базы на основе передовых разработок электроники. Большое внимание уделено внедрению новых изделий. Свою продукцию предприятие поставляло почти 1000 потребителям, экспортировало в 20 стран.

21.11.1991 года завод становится  Государственным предприятием «Электромашина».

26.12.1996 года − предприятие  преобразовано в ОАО НПО «Электромашина».

Позднее из структуры предприятия выделены еще два предприятия ОАО НПО «Электромашина» и ОАО СКБ «Турбина». Эти предприятия были выделены за основное производства по специфике своей деятельности.

На сегодняшний день ОАО НПО «Электромашина» и ОАО НПО «Электромашина» объединены в одно предприятие ОАО НПО «Электромашина».

В настоящее время ОАО НПО «Электромашина» включает в себя ряд основных цехов: литейное, штамповочное, термообрабатывающее, гальваническое, механообрабрабатывающее и сборочно-обмоточное производства.

Также есть цеха по производству изделий из пластмасс, печатных плат, электронных блоков и систем и цех подготовки производства. Вспомогательное производство принадлежит ОАО «Электромашина» и состоит из электроцеха, теплосилового, ремонтно-механического и ремонтно-строительного цехов. Уделяется большое внимание модернизации станков и приборов, находящихся в эксплуатации, что позволяет значительно повысить характеристики и ресурсы оборудования.

Высокий уровень, как разработок, так и производства достигается за счет высококвалифицированных менеджеров, инженеров и рабочих. В настоящее время ОАО НПО «Электромашина» оснащено современным технологическим оборудованием, в том числе для настройки, испытания и диагностики электронных блоков и систем. За последние годы быстрыми темпами развиваются услуги по техническому обслуживанию, восстановительному и капитальному ремонту электрооборудования в местах эксплуатации.