Управление персоналом на предприятии ОАО "Международный аэропорт "Курумоч"

Постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 10 октября 2003 г. N 69 утверждена Инструкция по заполнению трудовых книжек порядок  приобретения, хранения и выдачи трудовых книжек сотрудникам. Новая Инструкция подходит для работы с трудовыми  книжками старого и нового образца.

Все записи в трудовой книжке делаются без сокращений и имеют  свой порядковый номер.

Недопустимо, например, в  графе 4 указывать "пр." вместо "приказ". Это касается и ссылок на конкретные статьи ТК РФ. Следует писать: пункт 3 часть первая статья 77 Трудового  кодекса Российской Федерации.

Сведения о работнике  теперь можно заполнять не только на основании паспорта, но и на основании  другого документа, удостоверяющего  личность (водительского удостоверения, загранпаспорта, военного билета и  т.д.).

Все записи о выполняемой  работе, переводе на другую постоянную работу, присвоении квалификации, увольнении, а также о награждении вносятся в трудовую книжку на основании соответствующего приказа (распоряжения) работодателя не позднее недельного срока, а при  увольнении - в день увольнения. При  этом записи должны точно соответствовать  тексту приказа (распоряжения). Записи в трудовую книжку о причинах прекращения  трудового договора вносятся в точном соответствии с формулировками ТК РФ или иного федерального закона (см. Приложение 7).

 

5. Создание работы по  функциям управления персоналом

 

5.1 Подбор персонала

 

Качественный подбор персонала - первое условие успешной работы любой  компании. Однако найти и выбрать  самых лучших из кандидатов не так-то просто.

От того, насколько хорошо выполнен подбор персонала, зависит  очень многое - имидж компании, её безопасность и прочее.

Процесс подбора персонала  на любую должность предполагает последовательное прохождение следующих  этапов:

формулирование требований к должности и составление  вакансии;

размещение вакансии и  поиск кандидатов;

проведение первичного отбора кандидатов;

проведение собеседования  и тестирования;

принятие решения о  приеме сотрудника на работу.

Формулирование требований.

Первый, подготовительный, этап в подборе персонала начинается с согласования критериев отбора и формулирования профиля должности. Результатом этого должен стать  согласованный список требований (в  том числе профиль деловых  и личностных качеств, необходимых  в должности).

Формулирование требований к вакансии предполагает последовательное выполнение четырех основных шагов: сбор данных о вакансии, анализ полученных сведений, согласование требований к  должности и составление описания вакансии для публикации

Основную часть информации можно получить благодаря трем методам: интервью с руководителем, интервью с сотрудниками, анализ документов. Это необходимо да того, чтобы получить целостную и выверенную картину.

Должностная инструкция (в  зависимости от степени проработки) дает, как правило, идеальный образ - "как надо". Интервью с руководителем - обобщенный, желательный образ, с  обозначением перспективы. Интервью с  сотрудниками позволяет понять, какими должны быть потенциальные кандидаты, чтобы они прижились в компании, вписались в ее корпоративную  культуру.

В качестве дополнительных инструментов можно использовать:

интервью с клиентами {навыки и умения; деловые и личностные качества) - потребуется только для  менеджера по персоналу;

анализ рынка заработных плат (система оплаты);

групповую работу по ценностям (список корпоративных ценностей  компании, если их нет в прописанном  виде) и т. д.

В структуру требований к  должности должны входить описания: знаний (образование, иностранный язык, специальные знания, необходимые  для должности, и т. д.); умений и  навыков (ПК, оформления документов и т. п.), личностных и деловых качеств (коммуникабельность, организованность и т. п.); опыта работы (варианты - "необязателен", "желателен", "от 1 года" и т. п.); пола, возраста; дополнительных требований (например, готовность к командировкам, наличие водительских прав); мотивации (уровень зарплаты, карьерный рост и т. п.); ценностей (профессионализм, стабильность, материальное благополучие и т, д.)

Сбор информации.

Выбор методов сбора информации для формулирования требований к  вакантной должности зависит  от того, кто будет подбирать сотрудников: директор по продажам ,руководитель отдела продаж (сбыта),администратор магазина или менеджер по персоналу.

Так, основное внимание директору  по продажам необходимо уделить таким  методам, как интервью с руководителем  и анализ СМИ. В силу должности  анализ документов для директора  по продажам будет сделать проще, поскольку вся информация из документов известна и понятна, останется перевести  ее в требования. Интервью с сотрудниками можно заменить анкетированием на тему "как сотрудники видят должность N". Менеджеру по персоналу для  выявления требований желательно задействовать  все перечисленные выше методы. В  любом случае лучше начинать работу с анализа документов, чтобы:

получить общее представление  о должности и требованиях  к ней;

перевести полученную информацию в требования к кандидату;

понять, какие вопросы  необходимо выяснить, и т. д.

Анализ документов.

В общем виде список документов, необходимых для анализа, может  включать:

. Планы компании на 3-5 лет и на текущий год.

. Положение о подразделении,  планы и цели подразделения.

. Должностную инструкцию  компании на вакантную должность.

. Нормативные документы  к вакантной должности (например, "Регламент проведения продаж  с отсрочкой платежа").

5. Стандарты работы сотрудника  по вакансии (например, "Стандарты  качественного обслуживания клиентов").

6. Пакет рекламно-презентационных  материалов и документы, с которыми  работает сотрудник вакантной  должности.

. Бизнес-процессы.

Наблюдение

Наблюдение может быть вспомогательным способом получения  информации о требованиях к должности, если основная информация получена благодаря  документам и интервью. В этом случае основная задача менеджера по персоналу - понять, какие деловые и личностные качества позволяют для вакантной  должности решать поставленные задачи.

Если документов нет и интервью дает мало информации, то наблюдение становится основным методом получения информации о функционале и бизнес-процессах, в которые включена должность, деловых и личностных качествах, необходимых для выполнения обязанностей. В этом случае наблюдение проводится более тщательным образом, например, с применением метода "фотография рабочего дня/недели".

После того как все необходимые  данные собраны, их необходимо оформить в виде профиля должности.

Профиль должности может  пригодиться в дальнейшем - при  разработке программы адаптации, при  обновлении или разработке должностных  инструкций, регламентов и т. п.

На основании профиля  должности составляется описание вакансии для размещения в СМИ.

 

.2 Система адаптации новых  работников

 

Организация стремится максимально  выгодно использовать потенциал  своих работников, создавая условия  для их эффективной работы. Работник оценивает организацию с точки  зрения того, какую роль она играет в его жизни, что дает для его  благополучия. Благодаря этому, установление органичного взаимодействия человека и организации, обеспечивает основу эффективного функционирования предприятия.

Организационная адаптация

Процесс введения в организацию  направлен на усвоение работником норм и правил, в том числе и "неписанных", по которым живет организация. Целью этого процесса является принятие новым сотрудником ценностей, установок, принципов организации без ущерба для личностных ценностей.

Первым этапом введения в  организацию является собеседование  с менеджером по персоналу. Собеседование  преследует две цели: оценку личностных качеств и уровня компетенции, необходимых  для успешной работы в компании, а также сообщение новому сотруднику основных сведений об организации и  о перспективах, которые он сможет иметь, работая здесь. Менеджер по персоналу  рассказывает об истории компании, ее организационной структуре и  месте в ней данного отделения, знакомит со служебной иерархией, отвечает на вопросы.

После собеседования с  линейным менеджером и принятия им решения о приеме сотрудника на работу проводится повторное собеседование  с менеджером по персоналу. Работника  знакомят с правилами внутреннего  распорядка и проводят ознакомительную  экскурсию по офису. Во время экскурсии  нового сотрудника представляют руководству  и знакомят с сотрудниками, с которыми ему предстоит активно взаимодействовать. При этом подробнейшим образом разъясняются должностные полномочия этих сотрудников. Обращают внимание работника на требования к внешнему виду. Каждому новому сотруднику выдается буклет, в котором содержится информация об истории отделения и его организационной структуре, правилах внутреннего распорядка и список административной группы с указанием внутренних телефонов.

Социально-психологическая  адаптация

Вхождение в коллектив, принятие установленных норм взаимоотношений - одно из непременных условий высоких  результатов работы. Меры по социально-психологической  адаптации направлены, прежде всего, на скорейшее преодоление сотрудником  естественной при поступлении на новое место неуверенности.

Для скорейшей адаптации  сотрудника к нему прикрепляется  наставник. Наставником назначается  опытный сотрудник, имеющий хорошие  финансовые показатели работы и проявляющий  организаторские и управленческие способности. Из наставников в дальнейшем формируется кадровый резерв на позиции  менеджеров. Максимальное количество стажеров у наставника - 2, поэтому времени для того, чтобы уделить внимание проблемам нового сотрудника, достаточно (. Новые сотрудники активно привлекаются к участию в корпоративных мероприятиях. Для них регулярно проводятся специальные тренинги.

Профессиональная адаптация

Цель профессиональной адаптации - овладение новым сотрудником  системой профессиональных знаний и  навыков и эффективное их применение на практике. Достижение этой цели определяется полным соответствием профессиональной подготовки требованиям работы.

Проводится разъяснение  новому сотруднику основного содержания его профессиональной деятельности на первых собеседованиях с менеджером по персоналу и линейным менеджером.

 

.3 Квалификация кадров, система  их подготовки и переподготовки

 

Основным параметром, определяющих ценность трудовых ресурсов, является квалификация персонала. Несоответствие фактического и требуемого уровня квалификации лежит в основе неудовлетворенности  его трудом, оплатой труда, определяет характер его поведения. Повышая  свою квалификацию и приобретая новые  знания и навыки, работник получает дополнительные возможности для  профессионального роста.

Профессиональное развитие персонала

Основным направлением профессионального  развития персонала предприятия  является обучение и профессиональная подготовка. Центром профессионального  обучения персонала является отдел  технического обучения (ОТО). Обучение проводится в учебных классах Учебно-курсового комбината, в учебных классах, мастерских и на рабочих местах в цехах, специализированном классе Аварийно-спасательного отряда, в учебных заведениях, институтах повышения квалификации, учебных центрах под руководством ОТО. ОТО обеспечивает комплексное профессиональное обучение персонала, методическое оснащение, выступает в роли координационного органа по целевому обучению резерва, реализации системы переобучения и повышения квалификации для руководителей, специалистов и рабочих. Вопросы подготовки персонала включены в коллективный договор предприятия.

Принципы внутрифирменной  системы развития:

построение системы развития на основании анализа потребностей в развитии предприятия в целом, исходя из его стратегических приоритетов;

непрерывность развития работников в течение всей профессиональной деятельности;

неразрывная связь между  квалификацией и карьерным ростом;

вовлеченность в систему  развития всех категорий персонала;

дифференцированный подход к обучению различных категорий  персонала;

компетентностный подход к планированию развития;

использование современных  программ и методов обучения;

ответственность руководителей  всех уровней, кадровой службы и самих  работников за процесс обучения.

Этапы процесса обучения

Система подготовки и повышения  квалификации персонала обеспечивает непрерывное и систематическое  обучение руководителей, специалистов, рабочих предприятия. Целью непрерывного профессионального обучения является обеспечение постоянного соответствия квалификации и профессиональных навыков  каждого работника квалификационным требованиям, предъявляемым к соответствующим  категориям персонала.

Внутрифирменная система  обучения адаптирована целям и задачам  предприятия, конкретным технологиям  производств и используемому  оборудованию, помимо непосредственного  влияния на финансовые результаты предприятия  способствует созданию благоприятного климата, повышает мотивацию работника, обеспечивает преемственность знаний, умений, навыков при смене поколений.

Обучение на предприятии  включает в себя:

профессиональную подготовку, переподготовку и повышение квалификации рабочих;

повышение квалификации руководителей  и специалистов;

управленческую подготовку руководителей и резерва на выдвижение на руководящие должности;