Управление ассортиментом на розничном предприятии

Стратегия - это  управленческий план, направленный на укрепление позиций розничного предприятия, удовлетворение потребностей его клиентов и достижение определенных результатов деятельности. Стратегия формулирует способы, с помощью которых предприятие планирует использовать имеющиеся ресурсы для достижения поставленных целей, определяет, на каких целевых покупателях будет сфокусировано внимание розничного торгового предприятия, какие товары и услуги оно будет предлагать и как собирается добиваться преимущества перед конкурентами в долгосрочном периоде. План управления ассортиментом, обеспечивающий достижение целей управления, называют ассортиментной стратегией [25, с. 116].

Разработка  ассортиментной стратегии затрагивает  главную управленческую проблему: как достичь необходимых результатов с учетом положения предприятия на рынке, текущего состояния ассортимента и возможных перспектив развития. Основой ассортиментной стратегии является анализ окружающей среды и внутреннего положения торгового предприятия на розничном рынке. Кроме этого, стратегическое управление ассортиментом требует оценки эффективности организационного механизма взаимодействия внутренних структурных элементов предприятия: организационной структуры управления, культуры управленческих отношений, имиджа розничного торгового предприятия.

Стратегическое управление ассортиментом это непрерывный процесс. Дискретность проведения соответствующего анализа может составлять раз в полгода год. Он может применяться, например, в ходе оптимизации работы, когда наблюдаются не удовлетворительные результаты работы предприятия зачастую именно оптимизация ассортимента может дать быстрый положительный эффект прироста прибыли предприятия.

Оперативное управление ассортиментом розничного торгового предприятия предполагает принятие решения о длине и глубине (наполненности) товарных линий (ассортиментных групп). В торговозакупочных компаниях также подбор поставщиков. То есть здесь речь идет о формировании развернутого ассортимента. Очевидно, что инструменты оперативного управления ассортиментом применяются гораздо чаще, чем стратегического.

Необходимо  отметить, что деление управления ассортиментом на стратегическое и оперативное в современных быстро изменяющихся условиях относительно условно и зависит прежде всего от масштабов торговли и широты ассортимента конкретного розничного предприятия.

Инструментами эффективного управления ассортиментом  розничного магазина являются товарный классификатор и ассортиментная матрица [9, с. 55].

Правильно составленный и структурированный товарный  классификатор является тем ресурсом, который позволит магазину анализировать ассортимент и принимать решения об его обновлении или ротации.

Товарный  классификатор - разделение всех товаров  на уровни: классы, товарные группы и товарные категории. При этом товары на каждом уровне объединяются в класс, или категорию, или позицию по общим признакам или свойствам. Выделяют три основных уровня деления товарного классификатора.

Первый уровень - класс товаров. Чем крупнее формат магазина, тем больше уровней деления. В ряде случаев первым (высшим) уровнем классификатора может являться класс товаров, например «Продовольственные товары» и «Непродовольственные товары» или «Одежда» и «Обувь», - это то, что в представлении покупателя объединено общим функциональным назначением. Но в магазинах более мелкого формата или там, где все товары однородны, выделение класса необязательно.

Второй уровень - товарная группа. Это совокупность товаров, объединенных некими общими признаками, - видом товара, способом производства и т. д. Например: «Молочные продукты», «Хлебобулочные изделия», «Женская одежда», «Мужская обувь», «Мебель», «Светильники», «Аксессуары для дома». Как правило, в магазине любого формата этот уровень присутствует и часто является высшим уровнем, ниже которого уже идет товарная категория.

Третий уровень - товарная категория. Это совокупность товаров, которые покупатель воспринимает как сходные между собой, или  товаров, объединенных совместным использованием. Проще говоря, товарная категория - это то, за каким товаром покупатель идет в магазин. Здесь важно провести четкий детальный анализ своего главного покупателя, чтобы понять, какими категориями он мыслит, за чем он пришел именно в данный магазин.

Например, при  составлении товарного классификатора для продуктового супермаркета выделяют три уровня деления: классы («Продукты» и «Непродовольственные товары»), группы («Винно-водочные изделия», «Молочная продукция», «Хлебобулочные изделия» и т. д.), товарные категории (так, в группе «Молочная продукция» выделены категории «Масло», «Молоко», «Йогурты» и т. д.). Товарный классификатор для магазина «Бытовая техника и электроника» также включает три уровня деления: классы («Черная техника» и «Белая техника»), группы («Аудио-, видео-, DVD», «Крупногабаритная техника» и т. д.), товарные категории (в группе «Мелкая бытовая техника» выделяют категории «Миксеры», «Блендеры», «Утюги», «Кофемолки» и т. д.)

Ассортиментная  матрица - это перечень всех товарных позиций, включая и сезонные товары, которые могут временно отсутствовать в магазине. Но это не просто список товаров - матрица строится на основе классификатора и является результатом структурирования ассортимента. К уровням деления в классификаторе добавляются субкатегории, бренды и иные единицы учета.

Для каждого  розничного предприятия существует своя матрица, отвечающая задачам конкретного магазина со своими конкретными клиентами. Это должен быть подробный и структурированный, подверженный определенной логике перечень всех товарных позиций. Все товары в матрице утверждены для продажи, и сюда может быть дополнительно внесена информация о поставщиках, условиях поставки, упаковке, габаритах, свойствах и т. п.

Грамотно  составленная матрица - это основной документ, на базе которого строится вся работа с ассортиментом. Ассортиментная матрица является результатом изучения и учета таких факторов, как:

• покупательский спрос (кто наш основной потребитель - возраст, уровень доходов, семейное положение, образование, как отдыхает, что покупает чаще всего, зачем совершает покупки в нашем магазине, что хочет получить, какие услуги ожидает от нас или конкурентов);
• ассортимент конкурентов (кто из конкурентов присутствует, какие преимущества имеет, какой уровень цен у конкурентов, какие услуги предлагают и т.п.);
• специфика региона или города (город с развитой инфраструктурой, промышленный, город-порт или областной центр, столица региона или окраина);
• особенности местоположения (спальный район, центр города, возле оживленной трассы, рядом рынок и т. п.);

- требования к формату (магазин самообслуживания или торговля через прилавок, мини-маркет, супермаркет, дискаунтер или бутик и т. п.).

На основе существующей ассортиментной матрицы  составляется ассортиментный минимум - перечень товарных позиций, которые должны постоянно присутствовать в магазине в определенный период времени. Опять же ассортиментный минимум зависит от сезонных колебаний спроса и других факторов, связанных со спецификой магазина, - режим работы (круглосуточно или традиционно с перерывом на обед), расположение магазина (в престижном центре, в спальном районе, на оживленной пригородной трассе), основные клиенты (пенсионеры или работающие люди) и т. д.

1.3 Методы управления ассортиментом

Оптимальная структура ассортимента розничного торгового предприятия должна обеспечивать максимальную рентабельность с одной стороны и достаточную стабильность экономических и маркетинговых показателей (в частности объем продаж), с другой стороны. Достижение максимально возможной рентабельности обеспечивается за счет постоянного мониторинга экономических показателей и своевременного принятия решений по корректировке ассортимента. Стабильность маркетинговых показателей обеспечивается за счет постоянного контроля за ситуацией на рынке и своевременной реакции на изменения или принятия упреждающих действий.

При этом важно, чтобы наименований продукции было не слишком много. Для большинства  российских розничных торговых предприятий  основной резерв оптимизации ассортимента до сих пор заложен в значительном сокращении ассортиментного ряда. Слишком большой ассортимент плохо сказывается на экономических показателях - появляется много позиций, которые по объемам продаж не могут выйти даже на уровень безубыточности. В итоге общая рентабельность сильно падает. Только исключение нерентабельных и малорентабельных позиций из ассортимента может дать компании увеличение общей рентабельности на 30 -50%. Кроме того, большой ассортимент распыляет силы компании, затрудняет грамотное предложение товара клиентам, рассеивает внимание конечных потребителей.

Реальность  такова, что среднестатистический человек  способен единовременно воспринять не более 5-7 (реже до 9) смысловых конструктов. Таким образом, человек, делая выбор, сначала выбирает эти самые 5-7 вариантов на основании такого же количества критериев. Если продавец предлагает большее количество критериев выбора, покупатель начинает испытывать дискомфорт и самостоятельно отсеивает незначимые, с его точки зрения, критерии. То же происходит и при выборе собственно товара. Если же перед человеком сотня практически не отличимых (для него) товаров, а купить ему нужно один, он либо вообще отказывается от покупки, так как не в состоянии сопоставить такое количество вариантов, либо предпочитает то, что уже брал (или что кажется знакомым). Таким образом, с точки зрения покупателя (для обеспечения спокойного выбора из поддающихся восприятию вариантов) ассортимент должен состоять не более чем из 5-7 групп по 5-7 наименованиям, т.е. весь ассортимент с точки зрения восприятия оптимально должен состоять из 25 - 50 наименований. Если наименований объективно больше, то выход состоит только в дополнительной классификации.

Считается общепринятым, что покупателю нужен широкий  ассортимент. Этот самый широкий ассортимент часто обозначают даже как конкурентное преимущество. Но на деле получается, что для производителя широкий ассортимент - это сотни наименований продукции, а для потребителя - 7 наименований уже более чем достаточно. И таким образом потребителю нужен вовсе не широкий ассортимент, а необходимое для него разнообразие.

Если предприятие  исповедует подход широкого ассортимента, то достаточно провести анализ продаж, посмотреть статистику, чтобы убедиться, что лидерами продаж являются 5 - 10, от силы 15% наименований, все остальные позиции продаются очень мало, спрос на них невелик, хотя издержки мало отличаются от издержек по лидерам продаж. Получается ситуация, когда несколько наименований «кормит» весь широкий ассортимент предприятия. И это далеко не всегда оправдано с точки зрения обеспечения полноты ассортимента (любимых аргумент продавцов), то есть представленности различных наименований для покрытия максимально возможных вариантов потребностей клиентов.

На практике получается, что полнота вполне обеспечивается, даже если сократить существующий ассортимент вдвое и даже втрое. Главное, в данном случае правильно классифицировать весь товар и добиться того, чтобы в ассортименте были представлены товары из каждой возможной группы данной классификации. Причем чем больше оснований для классификации предприятие сможет выделить, тем более взвешенным будет решение. Так, классификация товаров может быть по удовлетворяемым потребностям клиентов, по функциональному назначению товара, по выгоде для предприятия.

Особое значение в такой ситуации имеет то, какую  роль играют те или иные позиции ассортимента. Для этого продукцию можно классифицировать по следующим группам [13, с. 62]:

А - основная группа товаров (которые приносят основную прибыль и находятся в стадии роста);

Б - поддерживающая группа товаров (товары, которые стабилизируют  выручку от продаж и находятся  в стадии зрелости);

В - стратегическая группа товаров (товары, призванные обеспечить будущую прибыль компании);

Г - тактическая группа товаров (товары, призванные стимулировать продажи основной товарной группы и находящиеся в стадии роста и зрелости);

Д — разрабатываемая  группа товаров (товары, не присутствующие на рынке, но готовые к выходу на рынок);

Е - товары, уходящие с рынка (которые не приносят прибыли и их необходимо снимать с производства, выводить с рынка).

После этого, необходимо определить долю каждой группы в общем объеме продукции. Для  устойчивого положения предприятия  в структуре ассортимента: группа товаров А и Б должна составлять не менее 70%.

Таким образом, это дает возможность оценить  имеющийся ассортиментный набор и, соотнеся его с получаемой прибылью, оценить правильность планирования ассортимента, его сбалансированность.

К тому же не всегда увеличение объема товаров групп, приносящих основной доход, будет способствовать увеличению прибыли компании. Здесь важно обращать внимание на остаток нереализованных товаров (какое увеличение он даст и возможность его дальнейшей реализации).

Таким образом, основной принцип формирования сбалансированного ассортимента состоит в том, что структура ассортимента должна обеспечивать максимально возможную общую рентабельность (следовательно, нужно стремиться к повышению рентабельности по каждому наименованию). Однако, как уже было отмечено, не всегда то, что выгодно предприятию, востребовано рынком. Соответственно, первое ограничение при формировании ассортимента накладывает рынок (общая ситуация в отрасли, спрос на товар и его тенденции, уровень конкуренции и т.д.)