Удержания и сокращения персонала организации

Несмотря на растущую инфляцию, работодатели не спешат повышать заработную плату, ряд компаний заморозили зарплаты на уровне прошлого года, а некоторые прибегли к их снижению. Часть компаний просто не могут себе позволить платить персоналу как раньше, другие – оптимизируют уровень оплаты труда, следуя общей тенденции. При этом размер сокращений зарплат колеблется от 10 до 30 %, в некоторых отраслях доходит до 50 %17. Изменение приоритетов и схем работы повлекло за собой смену ключевых показателей деятельности, а также производственных задач и систем оценок сотрудников. Как следствие, компании пересмотрели структуры бонусных частей в выплатах сотрудникам. В компаниях стали чаще появляться бонусы не только за количественные показатели, но и, например, за качество обслуживания.

Неприкосновенной в большинстве компаний остаются заработная плата и размер бонусной части для ключевых сотрудников: в условиях кризиса как никогда важно мотивировать именно ключевых сотрудников, обладающих нужными компетенциями и опытом, которые будут помогать компании преодолевать текущие сложности и выводить её из кризиса. 
Таким образом, финансовый кризис повлек за собой серьезные изменения во всех отраслях экономики. Изменения в экономике и, в частности, на рынке труда не только повлияли на условия найма, предлагаемые компаниями, но и отразились на потребностях персонала и его мотивации. Дальнейшие изменения на рынке труда, вероятно, будут вносить все новые коррективы в мотивационные программы компаний.

Таким образом, в рамках данной главы рассмотрены основные методы эффективного управления персонала, а также основные аспекты удержания и сохранения персонала. Особое место в рамках данной главы курсовой работы занимает изучение теории мотивации для работников российских компаний, в том числе, и в кризисный период. В следующей главе основное наше внимание будет обращено уже не к теоретическим аспектам, а к современной организации на рынке труда.

Глава 2. Реализация политики удержания персонала как следствие текучести кадров в современных условиях экономического развития

Можно ли грамотно управлять таким социальным явлением, как текучесть кадров? Где граница, которая отделяет регенерацию сил, приток свежей крови в организацию от ее вымывания или, того хуже, "бегства крыс с корабля"? В чем польза текучести? В обновлении штата, в избавлении от «балласта» уставших, ничего не желающих сотрудников. Общеизвестны отрицательные стороны продолжительной высокой текучести: упущенная прибыль из-за медленного вхождения в курс дела новичков, низкий уровень организационной культуры, отсутствие лояльности сотрудников, как правило, невысокая квалификация и слабая мотивация. И как результат – падение эффективности работы.

2.1. Проблема текучести кадров в начале ХХI века, как одна из тенденций современного рынка труда

За последние годы в Российской Федерации была проделана исключительно большая работа по становлению и развитию новой системы государственного и муниципального управления и самоуправления, по совершенствованию работы органов власти и управления всех уровней. И, тем не менее, государственная власть и управление в нашей стране по сей день находятся в весьма сложном положении, выход из которого возможен только на путях резкого повышения эффективности деятельности органов государственной и муниципальной власти, кадровых работников государственной и муниципальной службы.

Основная причина текучести — недовольство работников своим положением. В частности, речь идет о неудовлетворенности заработной платой, условиями и организацией труда; нерешенности социальных проблем; отдаленности работы от дома; отсутствии условий для отдыха, детских учреждений; неуважительном отношении со стороны руководства, не оправдавшихся притязаниях, неустойчивости служебного положения и невозможности сделать карьеру. Таким образом, текучесть кадров связана не только с социальной и бытовой неустроенностью, но и со сложностями самореализации или самоутверждения. В Японии в 85% случаях мотивом увольнения является несовместимость работника и организации в целом. Факторы, вызывающие движение персонала, разнообразны, имеют разные источники18.

Их можно разделить на три группы:

1. факторы, возникающие на самом предприятии (величина заработанной платы, условия труда, уровень автоматизации труда, перспектива профессионального роста и т.п.);
2. личностные факторы (возраст работников, уровень их образования, опыт работы и т.п.);
3. факторы, внешние по отношению к предприятию (экономическая ситуация в регионе, семейные обстоятельства, появление новых предприятий и т.п.)19.

Отсюда, вполне закономерно следует второй блок причин: неясное представление работниками органов государственного и муниципального управления круга своих полномочий (15%) и отсутствие достаточно подготовленных кадров (15%). В свою очередь, причины, низкого профессионализма государственных и муниципальных служащих исходят из-за незадействованности при подборе кадров даже тех немногих эффективных механизмов, которые предусмотрены Законами РФ «Об основах государственной службы в Российской Федерации» и «Об основах муниципальной службы в Российской Федерации»20.

Основой управления движением персонала является установление закономерностей процесса текучести кадров. Знание этих закономерностей делает возможным определение наиболее эффективных управленческих воздействий.

Зависимость интенсивности текучести кадров от социально-демографических характеристик настолько существенна, что пренебречь ею нельзя. Знания закономерностей влияния личностных характеристик работника на его склонность к перемещениям позволяет, во-первых, прогнозировать количество увольнений и, во-вторых, находить пути смягчения отрицательного воздействия названных факторов. Известен, к примеру, опыт определения будущего уровня текучести кадров в зависимости от времени пребывания работников на предприятии. Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях21:

1) для создания общего  портрета увольняющихся (на основе  сведений о поле, возрасте, семейном  положении, числе детей, общем и  профессиональном образовании, стаже, тарифном разряде, инвалидности, заработанной плате за последние несколько месяцев);

2) для изучения причин  ухода, в качестве которых могут  выступать неиспользование по  специальности, неудовлетворенность  работой, условиями и режимом  труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки. В крупных организациях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениям, должностям, причинам, возрастным группам уволившихся. Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям — ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть мероприятия по закреплению кадров22.

Поэтапно приведение уровня текучести к приемлемому значению можно представить в частности через возможность планирования предстоящих увольнений, увязки процессов увольнения с процессами найма, помощи увольняемым работникам. Для решения этих и других вопросов, которые будут обозначены после, необходимо исходить из конкретной ситуации на предприятии. С причинами текучести персонала необходимо работать, их можно устранить или снизить их влияние.

В рамках данного раздела курсовой работы была рассмотрена проблема текучести кадров и пути ее упреждения.  Следующий раздел курсовой работы будет посвящен непосредственно мероприятиям по преодолению текучести кадров в организации.

2.2. Меры по удержанию персонала в компаниях в современных условиях

На фоне роста рынка труда две трети работодателей внедряют программы удержания сотрудников. Об этом свидетельствуют результаты компании OI Partners, предоставляющей услуги коучинга в 27 странах мира. В опросе приняли участие 174 организации, чьи штаб-квартиры находятся преимущественно в Северной Америке.

Уточняется, что 68% работодателей в прошлом году предприняли шаги для удержания своих лучших топ-менеджеров, менеджеров, будущих лидеров и рядовых сотрудников. Эти шаги связаны с ростом текучки кадров на 30% в прошлом году, и многие ожидают дальнейшего увеличения данного показателя в наступившем году.

В частности,

• 90% озабочены возможной потерей сотрудников с высоким потенциалом;
• 72% беспокоятся из-за возможного ухода рядовых сотрудников (занимающихся продажами и обслуживанием клиентов);
• 60% боятся, что от них будут уходить менеджеры среднего звена;
• 45% опасаются возможного ухода топ-менеджеров23.

“Большинство работодателей внедрили меры по удержанию своих лучших сотрудников. Они поняли, что если удержание является проблемой даже при высоком уровне безработицы, то ситуация только ухудшится, когда на рынке появится больше вакансий и если не будет сделано что-то, почему сотрудники должны остаться», — отмечает Стив Форд (Steve Ford), председатель совета директоров OI Partners.

Исследование показало, что наиболее сложно удерживать работников следующих направлений: операции и производство (30%), продажи и маркетинг (27%), обслуживание клиентов (24%), бухгалтерия и финансы (22%), информационные технологии (20%).

Среди основных методов удержания менеджеров и будущих лидеров называются программы коучинга, более высокий уровень компенсации, оплата обучения. При этом исследование показало, что для разных типов сотрудников используются различные методы удержания:

1. Сотрудники с высоким потенциалом — рост компенсации (43% респондентов), программы коучинга (40%), программы обучения на работе (38%), оплата обучения (37%).
2. Средний менеджмент — программы коучинга (35%), оплата обучения (30%), рост компенсации (30%), гибкий рабочий график (24%).
3. Топ-менеджмент — программы коучинга (37%), акции и опционы (32%), участие в доходах бизнеса (27%), рост компенсации (24%), бонусы за выслугу лет (18%).
4. Рядовые сотрудники — 50% работодателей отметили, что основной метод удержания таких работников — это более тщательный отбор кандидатов на эти позиции; среди других популярных методов — проведение интервью при увольнении и учет результатов этих интервью в дальнейшей работе (48%), улучшение тренингов и обучения на работе (35%), оплата обучения (34%), рост компенсации (26%)24.

В рамках данной главы курсовой работы можно сделать следующие выводы:

1. Причины текучести кадров на предприятиях, главным образом, вызваны недовольством работниками условиями труда и заработной платой.
2. Говоря об основных мерах удержания работников, следует выделить возможности работников для их самореализации, а также проведения интервью с увольняющимся персоналом организации с целью выявления недостатков данной позиции.

Глава 3. Создание условий для эффективного функционирования российских компаний в послекризисный период

3.1. Проблемы удержания  и сокращения персонала организации

Проблема удержания персонала в организации непосредственно связана с проблемой сохранения и увеличения ее человеческого капитала. Уход ценных (высокопрофессиональных) людей снижает человеческие активы организации. Ведь вместе с работниками уходят и вложенные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т.д. Система мониторинга уровня мотивации человеческого капитала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы помочь сделать более эффективным управление человеческими ресурсами организации. Но проблема сохранения человеческого капитала связана не только с потерями инвестиций в результате текучести кадров, но и с сохранением или повышением ими профессиональной квалификации сотрудников.

На практике повсеместно уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через показатели текучести персонала. Однако этот показатель имеет значительные недостатки25:

•  текучесть отражает случившиеся события, на которые руководство уже не может повлиять. Поэтому она не может использоваться для ранней диагностики проблемы;

•  уровень текучести не отражает экономический эффект от потери ценных работников, который может быть выражен в денежной форме.

АЧР дает возможность обеспечить раннюю диагностику проблем, связанных с текучестью, измеряя определенные индикаторы состояния персонала в организации так, чтобы менеджеры имели возможность понять тенденцию и принять решения прежде, чем люди начнут покидать организацию. Для исключения данного недостатка в систему АЧР надо включить раздел «Оценка удовлетворенности работника своим трудом и его вкладом в организацию»26.

Управление персоналом в виде процесса использования груда работников для достижения целей организации на основе АЧР могло бы создать общую систему координат на предприятии для оценки эффективности всех аспектов работы с персоналом и для поиска путей оптимизации стоимости человеческих активов организации. Критерием подобной оценки различных направлений деятельности менеджеров, но персоналу, таких как отбор, расстановка, развитие, оценка и т.д., может быть измеряемый рост стоимости человеческих ресурсов организации по сравнению с ростом ее доходов (в прямом денежном выражении)27.