Удержания и сокращения персонала организации

Проектирование работы — недовольство может быть вызвано неинтересной работой. Рабочие задания нужно планировать таким образом, чтобы увеличить разнообразие навыков, значение задачи, самостоятельность и обратную связь. Кроме того, работа должна предоставлять возможность обучения и роста.

Эффективность — мотивация работников снижается, если они плохо представляют свои обязанности или стандарты эффективной работы, не получают обратной информации о качестве своей работы или чувствуют, что оценка их работы несправедлива. В этом случае следует предпринять следующие действия:

• выразить требования к эффективности в виде трудных, но достижимых целей;
• добиться согласия работников и менеджеров с этими целями и действиями, которые необходимы для достижения целей;
• поощрять менеджеров к положительной оценке работников за хорошую работу;
• осуществлять регулярную, информативную и понятную обратную связь, так как проблемы должны обсуждаться в порядке возникновения, чтобы сразу предпринимались необходимые действия;
• разъяснить работникам, как действует система управления эффективностью, и получить от них информацию о результативности ее применения6.

Обучение — количество увольнений и текучесть кадров возрастают, если люди не получают должного обучения или чувствуют, что требования, предъявляемые к ним, не позволяютим работать эффективно, без дополнительного обучения. Новые работники без соответствующего тренинга при поступлении на работу могут испытывать «адаптационный кризис». Необходимо разработать и запустить обучающие программы и серии тренингов, которые7:

• дают работникам необходимый уровень компетентности и уверенность в достижении ожидаемых от них стандартов эффективности;
• повышают существующие умения и навыки;
• помогают людям в приобретении новых умений и навыков, с тем чтобы они могли лучше использовать свои способности, брать больше ответственности, решать более разнообразные задачи и больше зарабатывать при схемах оплаты труда, основанных на умениях и уровне компетентности;
• позволяют ускорить для новых работников процесс приобретения и обучения базовым умениям, навыкам и знаниям, необходимым для успешного начала их трудовой деятельности;
• повышают статус работников как на внутреннем, так и на внешнем рынках труда.

Развитие карьеры — неудовлетворенность карьерными перспективами является серьезной причиной текучести кадров. Идея предоставления «пожизненной карьеры» уже не присуща быстро меняющемуся современному рынку труда, а процесс самоорганизации и расширения базы навыков приводит к увеличению численности квалифицированных кадров. Однако нельзя полностью отрицать значение для многих организаций удержания основного персонала, и в этой ситуации работодатель обязан планировать предоставление возможностей для карьерного роста путем:

• обеспечения условий для овладения работниками более широким опытом;
• внедрения более систематических процедур для выявления трудового потенциала, таких, как оценка или центры развития;
• поощрения продвижения по службе из внутриорганизационных резервов;
• разработки процедур на основе принципа равенства;
• предоставления консультаций и профессиональных советов по развитию карьеры.

Приверженность можно повысить путем8:

• разъяснения организационной миссии, ценностей, стратегий и стимулирования работников к обсуждению и высказыванию своих замечаний по этим вопросам;
• своевременного и честного общения с работниками, с акцентом на личном общении, например, методом брифинговых групп;
• систематического поиска и принятия во внимание мнений работников по рабочим вопросам;
• предоставления возможностей для работников высказывать свои идеи по вопросам улучшения рабочих систем;
• внедрения изменений в организацию и работу только после консультаций и обсуждения.

Отсутствие чувства команды — работники могут чувствовать себя изолированно и неудовлетворенно, если они не являются частью сплоченной команды или ими жертвуют в политической игре. Эту проблему можно решать следующими способами:

• командная работа: создание саморегулируемых или автономных рабочих групп либо проектных команд;
• построение команды: акцентирование значения командной работы как базовой ценности, вознаграждение людей за эффективную работу как членов команд и развитие навыков командной работы9.

Рассмотрим современные стратегии сокращения персонала организации. Первая из них - это, так называемый, метод "открытого окна". Компания объявляет, что на строго оговоренный срок действует льготный режим ухода с фирмы. В практике западного менеджмента известен пример фирмы "Дюпон", которая в свое время предоставила право управляющим, начиная со среднего звена, уходить на пенсию, имея не 27 лет трудового стажа, а 22. Эффект был неожиданный. "Дюпон" хотел уволить 6,5 тысяч менеджеров, но получил вдвое больше заявлений, в том числе от 400 руководителей, находившихся на ключевых постах, которых администрация вынуждена была задержать, пока не была подготовлена замена. Однако, используя данный метод, администрация не полностью контролирует процесс10.

Следующим методом, который также необходимо рассмотреть, является, так называемый, метод "селективного сокращения". Компания собирает заявления тех, кто хотел бы уволиться по льготному режиму. Однако заявления действительны в течение нескольких лет, и администрация сама постепенно осуществляет увольнения, избирательно по подразделениям и лицам, в зависимости от ситуации.

Наряду с традиционными способами осуществления политики увольнения российская практика в последние годы разнообразилась и такими нетипичными процедурами, как аутплейсмент, аутсорсинг, аутстаффинг. И это является наиболее характерным явлением, возникшим после кризиса. У руководства предприятий появилась острая необходимость в альтернативных способах проведения кадровой политики.

Термин аутсорсинг (outsourcing, "out" в переводе с английского - "вне", "source"-"источник") означает использование услуг сотрудников другой фирмы так, как если бы она была постоянным отделом этой компании. Фактически синонимом этому термину является другое понятие – аутстаффинг (“stuff” – штат, персонал). Аутсорсинг позволяет использовать труд людей тогда, когда он нужен11.

В настоящее время к услугам по выводу персонала за штат компании прибегают тогда, когда есть необходимость в посреднике для приема на работу или вывода за штат квалифицированных работников. Таким образом, компании пользуются услугами работников, которые юридически являются сотрудниками другой компании. Этот подход особенно актуален в период кризиса, когда компании по тем или иным причинам не могут идти на увеличение штата. Для многих российских компаний такая форма взаимоотношений с работниками в настоящее время представляется весьма эффективной. Так, например, предприятия малого бизнеса, которые не в состоянии содержать собственную юридическую службу или хотя бы постоянного юриста, вполне охотно пользуются услугами приглашаемых время от времени юристов из консалтинговых фирм. Подобная практика сейчас затрагивает и многие другие специальности – бухгалтеров, специалистов по налоговому планированию, специалистов по компьютерным технологиям, переводчиков и др12.

Изначально построив свою кадровую политику по принципу временного привлечения работника, фактически, у предприятия сразу отпадает «головная боль» по поводу предстоящего комплекса мер по адаптации, планированию карьеры, увольнению, помощи в трудоустройстве и т.д. В этом случае не требуется вообще решение проблемы увольнения  ввиду отсутствия самой проблемы. Развитие такого подхода к решению кадровых вопросов предприятия также напрямую связано с развитием рынка рекрутерских услуг в России.

Таким образом, в рамках данного раздела курсовой работы рассмотрены основные стратегии и методы удержания и сокращения персонала.

1.3.  Мотивация персонала  в условиях кризиса

Мотивация во все времена была одной из наиболее важных составляющих в системе управления персоналом. В нашей стране долгое время работодателям зачастую приходилось «перекупать» специалистов, предлагая им более выгодные условия труда. Для удержания персонала разрабатывались все новые и новые системы мотивации. За последний год в условиях мирового финансового кризиса кадровый рынок претерпел серьезные изменения, вместе с этим начались изменения и в системе мотивации работников. 

В кризисных условиях возможности компаний изменились: многие из них больше не могут платить неоправданно высокие зарплаты, предлагать обширные соцпакеты, регулярно индексировать зарплату и продвигать сотрудников по карьерной лестнице. Кризис сказался на всех сферах бизнеса без исключения, но в разной степени. Какие-то компании действительно находятся на грани выживания, какие-то потеряли в оборотах, но не столь значительно. Несмотря на разность ущерба, практически все компании начали активно сокращать расходы, в том числе и на персонал. Одной из первых мер по снижению издержек стал пересмотр политики предоставления компенсационного пакета и дополнительных льгот сотрудникам. По данным исследования компании «Pynes Group», к февралю 2009 г. 73 % компаний снизили стоимость существующего социального пакета13.

Залогом долгой и плодотворной работы специалиста является совпадение его личных и профессиональных потребностей с возможностями компании-работодателя. Так как в последнее время рынок труда испытывал большую нехватку специалистов практически во всех отраслях экономики, компаниям в борьбе за персонал приходилось максимально удовлетворять запросы кандидатов. К предусмотренному Трудовым кодексом стандартному комплексу гарантий фирмы добавляли всевозможные дополнительные льготы, и очень часто именно они становились решающим фактором для соискателя при выборе будущего места работы. Мотивирующая функция дополнительных компенсаций и льгот, безусловно, была высока. Помимо прочего, данные программы фактически играли роль конкурентных преимуществ в борьбе за кандидатов, они являлись инструментами повышения лояльности сотрудников и были нацелены на их удержание.

В последние годы даже в сравнительно небольшой компании можно было встретить компенсационный пакет, включающий помимо заработной платы, оплату мобильной связи и проезда. А в большинстве компаний среднего и крупного бизнеса выделялись куда более значительные средства, позволяющие включать в социальные пакеты достаточно широкий перечень опций. В связи с кризисом ситуация изменилась. По результатам исследований компании «PricewaterhouseCoopers» в марте 2009 г., 41 % работодателей сократили расходы на предоставление мобильной связи и 21 % на оплату питания. Компаниями были также пересмотрены затраты на командировки и представительские расходы14.

В нынешних условиях трансформации кадрового рынка дополнительные программы социальных пакетов стали терять статус преимущества, и в ближайшее время им уже не будет уделяться столь значительное внимание, как раньше, так как для существенной доли населения вновь стали более важными первичные базовые потребности, которые удовлетворяются за счет прямого денежного вознаграждения. Сегодня основной целью большинства россиян является поддержание привычного уровня жизни, а значит, в первую очередь, важны гарантии занятости и оплаты труда. По данным опроса, проведенного Всероссийским центром изучения общественного мнения в феврале-марте 2009 г., 52 % респондентов считают главным приоритетом для себя твердый заработок и уверенность в завтрашнем дне15.

Наряду с социальными пакетами, сокращение расходов коснулось бюджета на обучение персонала. К данной мере прибегли около 74 % компаний16. Компании ограничили или заморозили, в первую очередь, средства на внешнее обучение. Речь идёт о семинарах, тренингах и курсах повышения квалификации, а также о предоставлении беспроцентного кредита или оплаты обучения для руководящего звена. Финансирование компаниями программ MBA и кредиты на обучение довольно часто были нацелены на выстраивание долгосрочных отношений. Некоторые компании практиковали заключение договоров, в которых обязывали сотрудников после получения образования за счет средств компании отработать в ней определенное количество лет, в случае досрочного увольнения вернуть часть потраченных на обучение средств. Несмотря на важность долгосрочных программ как инструмента сохранения и удержания персонала, в нынешних условиях данные проекты являются крайне затратными, и более актуальным считается внутреннее обучение или подбор персонала уже достаточной квалификации, не требующего дополнительного обучения.

Кризис заставил компании жить по более скромным средствам. Они больше не могут позволить себе нанимать персонал для его последующего развития, держать малоэффективных сотрудников и удерживать персонал повышениями заработной платы. В рамках проблемы мотивации персонала кризис сыграл положительную роль, результатом которого должно стать оздоровление рынка труда.