Удержания и сокращения персонала организации

Оглавление

Введение

В условиях рыночных отношений особенно остро выступает проблема обеспечения предприятий кадрами, способными эффективно решать производственные и организационные задачи в крайне сложных, нестабильных и быстро меняющихся экономических процессах, трудно предсказуемой обстановке. В общем случае необходимость в структурных изменениях на предприятии возникает при существенных изменениях рыночной ситуации, переопределении целей и корректировке стратегий, при достижении предприятием определенных этапов развития, когда существующая структура сдерживает дальнейший рост.

На практике большинство структур предприятий не оптимальны: инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия противоречивы, управление неэффективно. Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием достаточного управленческого опыта у руководителей, знаний о практической эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением экономической ситуации. Неоптимальная структура часто способна приносить прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в неизменном виде до наступления кризиса.

В российских условиях решение об оптимизации организационной структуры предприятия часто принимаются руководством на фоне угрожающего нарастания проблем, оптимизация при этом рассматривается как панацея, от нее ждут чуда. Реально оптимизация корректирует методы обработки рынка предприятием (либо внедряет новые), устраняет противоречия и дублирование во внутренних взаимодействиях, снимает проблемы, возникшие из-за несовершенства структуры. Проблемы, возникшие из-за несовершенства управления, поддаются решению через оптимизацию оргструктуры ровно в той мере, в какой поддается коррекции управление1. Проблемы, обусловленные конфликтностью целей предприятия, структурной оптимизацией не решаются. Эффект от оптимизации организационной структуры предприятия, в зависимости от ситуации, может быть, например, следующим:

• Сокращение непроизводительных расходов и пресечение воровства на предприятии.
• Перегруппировка персонала, избавление от балласта.
• Улучшение методов взаимодействия со старыми клиентами, прекращение их потерь.
• Повышение эффективности работы с новыми клиентами, рост валовых поступлений.
• Высвобождение руководства от рутины для решения именно стратегических задач.
• Более эффективное распределение капитала, ускорение оборачиваемости средств.

Значительную пользу приносит диагностика, предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы предприятия. Побочным эффектом от проведения оптимизации оргструктуры может стать уход части дееспособного персонала из-за неприятия новой ситуации. Оптимизация может сопровождаться и увеличением затрат: перераспределение функций, увеличение нагрузки персонала в некоторых случаях должны подкрепляться дополнительным материальным стимулированием.

Идеальная эффективность недостижима ни при каких обстоятельствах; внедрение новых технологий сначала снижает эффективность, а лишь потом повышает; этап адаптации также характеризуется некоторым снижением эффективности. В отдельных случаях оптимизация оргструктуры может носить частичный характер: затрагиваются не все взаимодействия предприятия, а лишь часть (обычно сбыт или маркетинг). Чаще изменениям подвергаются все функциональные области и системы предприятия - тогда речь идет о реструктуризации.

Оптимизация оргструктуры обычно проводится предприятием с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют следующие основные причины:

• Для проведения оптимизации необходима объективная оценка ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия "привычен" и узок.
• Практическая эффективность различных методов обработки рынка, сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет практикующий консультант.
• Объем работ по оптимизации оргструктуры предприятия очень значителен.

Полностью самостоятельное проведение оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки. Насколько структура предприятия оптимальна, нуждается ли она в изменении, определить обычно достаточно сложно.

Целью данной курсовой работы является рассмотреть возможность поддержания баланса эффективности оргструктуры предприятия. Для реализации поставленной цели работы планируется решить следующие задачи:

• рассмотреть методы эффективного управления персоналом, а также современные стратегии удержания и сохранения персонала организации;
• проанализировать основные аспекты теории мотивации персонала, в том числе, и в кризисные периоды, а также проблему текучести кадров в современных российских компаниях;
• рассмотреть и проанализировать основные проблемы удержания и сохранения персонала организации.

Структурно я планирую разделить данную работу на три части (главы). В первой главе планируется рассмотреть теоретические аспекты изучаемой тематики, вторая глава будет посвящена современной ситуации на рынке труда, а также возможным мероприятиям по удержанию персонала в современных условиях развития экономики. В третьей главе планируется рассмотреть основные проблемы удержания и сохранения персонала в настоящее время, а также ответить на главный вопрос нашей курсовой работы: Как оптимизировать численность персонала в современных условиях? В заключении данной работы необходимо дать оценку современному состоянию рынка труда в России.

Глава 1. Теоретические основы удержания и сокращения персонала организации

1. Методы эффективного управления персоналом

Безусловно, любой директор хочет видеть рядом с собой сплоченную команду, которая трудится эффективно и целенаправленно на благо предприятия. И в этом случае абсолютно не важно, чем занимается фирма: производит качественное декоративное мозаичное панно или является банковским институтом. Главное – найти единомышленников, которые не просто знают и понимают общие цели и задачи организации, но и согласованно работают в данном направлении.

Итак, как же добиться сплоченности управленческой команды? Для этого следует проводить коллективные обсуждения со всеми ее членами, выявлять возможные способы решения задач, способствующих развитию предприятия и четко обговаривать сроки выполнения намеченных мероприятий. Грамотный руководитель должен обязательно поинтересоваться, насколько реальными кажутся поставленные перед подчиненными задачи и сроки их выполнения, продумать возможные трудности и заранее определиться со способами их устранения. Только если в организации будут проводиться регулярные совещания по всем вопросам, имеющим отношения к постановке целей предприятия, можно будет говорить о едином их видении всеми сотрудниками.

Вообще, работая с коллективом, директор фирмы, будь-то компания, которой производится и доставляется любая паркетная доска или оказываются профессиональные юридические услуги населению, должен знать о всеобщем настроении сотрудников. Данный аспект необходим руководителю для определения временной последовательности введения инноваций, способности говорить с подчиненными «на их языке», чтобы понять, как лучше простимулировать их в отношении выполнения возложенных на них задач и т.д.

После формирования философии команды и организации в целом, наступает момент определения единых правил, по которым будут производиться взаимодействия в коллективе. К ним относятся нормы принятия и реализации управленческих решений (авторитарное или коллективное), а также определение модели поведения (постоянный контроль первого лица или делегирование полномочий) и т.д.

С методологической точки зрения наиболее перспективными методами управления персоналом являются экономические методы. Рассмотрим некоторые из них. Экономические методы управления являются способами воздействия на персонал на основе использования экономических законов и обеспечивают возможность в зависимости от ситуации как «одарять», так и «карать». Эффективность экономических методов управления определяется: формой собственности и ведения хозяйственной деятельности, принципами хозяйственного расчета, системой материального вознаграждения, рынком рабочей силы, рыночным ценообразованием, налоговой системой, структурой кредитования и т.п. Наиболее распространенными формами прямого экономического воздействия на персонал являются: хозяйственный расчет, материальное стимулирование и участие в прибылях через при обретение ценных бумаг (акций, облигаций) организации2.

Хозяйственный расчет является методом, стимулирующим персонал в целом на: соизмерение затрат на производство продукции с результатами хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка),полное возмещение расходов на производство за счет полученных доходов, экономное расходование ресурсов и материальную заинтересованность 
сотрудников в результатах труда. Основными инструментами хозяйственного расчета являются: самостоятельность подразделения, самоокупаемость, самофинансирование, экономические нормативы, фонды экономического стимулирования (оплаты труда).

Материальное стимулирование осуществляется путем установления уровня материального вознаграждения (заработная плата, премии), компенсаций и льгот. Заработная плата является частью валового внутреннего продукта, которая отражается в себестоимости продукции и распределяется в рыночной экономике между отдельными работниками исходя из количества и качества затраченного труда, а также спроса и предложений на товарную продукцию. В рыночных отношениях заработная плата выражает главный и непосредственный интерес наемных работников, работодателей и государства в целом. Нахождение взаимовыгодного механизма реализации и соблюдения интересов этого трехстороннего партнерства является одним из главных условий развития производства и составляет функцию управления трудом и заработной платой. Заработная плата представляет собой цену рабочей силы, соответствующую стоимости предметов потребления и услуг, которые обеспечивают воспроизводство рабочей силы, удовлетворяя материальные и духовные потребности работника и членов его семьи. Заработная плата является важнейшей составляющей стоимости продукции:

,  где  С — стоимость продукции;    М — стоимость материалов и сырья;   А — амортизационные отчисления;   З — основная и дополнительная заработная плата;  О — обязательные отчисления от заработной платы; Н — накладные расходы;  П — прибыль3.

Структура оплаты труда позволяет определить, какие составляющие входят в оплату труда работника, в каких статьях себестоимости иприбыли они отражаются, каков удельный вес конкретного элемента в общей величине, заработной платы (рис. 1.1)4.

Рис. 1.1. Структура оплаты труда работников5

Таким образом, в рамках данного раздела я рассмотрел основные инструменты эффективного управления персоналом организации.

1.2. Современные стратегии  удержания и сокращения персонала  организации

Стратегии удержания персонала нацелены на удержание ключевых людей в организации и сохранение текучести кадров на необходимом уровне. Они основаны на анализе причин, по которым люди уходят или остаются в организации. План удержания сотрудников должен рассматривать каждую из областей, в которой может возникнуть недостаток приверженности организации и неудовлетворенность работой. Рассмотрим конкретные практические действия по устранению причин или профилактике возникновения подобных ситуаций.

Причины, по которым люди остаются в организации, можно установить посредством опросов. Они выделяют сегменты респондентов в соответствии с длительностью работы в организации и анализируют ответы ветеранов организации для установления возможных закономерностей. Результаты опроса могут быть подкреплены фокус-группами, которые обсуждают причины продолжения работы в организации и выявляют возможные проблемы. Анализ причин ухода людей с помощью интервью при увольнении по собственному желанию могут предоставить некоторую информацию, однако они не совсем реалистичны — люди редко открывают истинную причину ухода.

План удержания должен рассматривать каждую из областей, в которой может возникнуть недостаток приверженности и неудовлетворенность. Рассмотрим конкретные практические действия по исправлению ситуации.

Оплата труда — проблемы могут возникнуть из-за неконкурентной, неравной или несправедливой системы оплаты. Возможные действия включают:

• пересмотр уровней оплаты труда на основе изучения рыночной ситуации;
• внедрение процесса оценки работы или улучшение существующей схемы для принятия решений по созданию равной тарифной сетки;
• достижение понимания работниками связи между оплатой и результатами труда;
• пересмотр схемы оплаты труда по результатам с тем, чтобы они работали по принципу справедливости;
• введение систем оплаты по результатам, чтобы работники, нанятые на короткий период, не были ущемлены;
• составление пакета льгот согласно индивидуальным требованиям и предпочтениям;
• вовлечение работников в разработку и реализацию системы оценки работы и системы оплаты труда по результатам.