Теория человеческого капитала

Самое плохое для компании — признать такой дефицит неизбежным злом, в котором виноват рынок человеческих ресурсов: плохая работа рекрутинговых агентств, несовершенная система высшего образования и прочее. «Безусловно, рынок труда сейчас объективно беден, и даже хэд-хантинг дает сбои, — говорит заместитель декана факультета менеджмента Санкт-Петербургского государственного университета Татьяна Солтицкая. — В то же время во многих компаниях существует свой, субъективный дефицит необходимого для роста бизнеса персонала. Но и в том и в другом случае талантливый руководитель способен найти решение проблемы».

Наше обращение к участникам проекта показало, что оптимальный путь решения «основного вопроса» — достижение баланса между поиском людей на рынке труда и привлечением уже существующего персонала к решению новых задач. Но зачастую этот баланс недостижим без изменения корпоративной культуры.

Через тернии

Есть несколько подходов к использованию внутренних и внешних источников квалифицированного персонала, а также к активности ротаций в компании (факторы, связанные между собой). Так, если в холдинге RBI (девелопмент и строительство) появляются новые направления деятельности и требуются новые люди, их почти всегда ищут на открытом рынке. Во многом это обусловлено жесткой иерархией, существующей в холдинге. По словам генерального директора RBI Эдуарда Тиктинского, компания приветствует карьерный рост сотрудников, но путь специалиста к более ответственным задачам весьма сложен. «В истории компании было только семь-восемь случаев, когда линейный сотрудник вырос до руководителя среднего звена», — отмечает Тиктинский.

Такую ситуацию руководитель RBI объясняет тем, что «объективно существует большой разрыв в квалификации и способностях рядового специалиста и руководителя, а также в уровне компетенции начальника отдела и топ-менеджера, который курирует целое направление бизнеса. Чтобы преодолеть этот разрыв, нужны сверхусилия — очень много работы и учебы, на что не каждый способен». Тиктинский подчеркивает, что важнейшая ценность, культивируемая в компании, — нацеленность на результат. Поэтому «ротации ради ротаций нам не нужны, — отмечает он. — Если человек не показывает результатов, он не должен расти».

Эта позиция, безусловно, обладает рядом сильных сторон, которые  мы обсудим позже. Однако есть у нее и противники.

В своем кругу

К числу противников относится Дмитрий Игнатьев: он считает жизненно необходимыми активные перемещения менеджеров как по горизонтали, так и по вертикали. «Если в нашем объединении менеджер задействован, скажем, в производстве щебня и показывает хорошие результаты, это не значит, что он будет заниматься щебнем всю оставшуюся жизнь, — говорит руководитель „Ленстройматериалов“. — Он должен быть готов к тому, что через несколько месяцев его перебросят на другое направление — с повышением или без повышения».

Дмитрий Игнатьев объясняет, зачем нужна такая практика: перемещения  менеджеров позволяют меньше искать людей на рынке. «При освобождении какой-либо вакансии я всегда предпочту выдвинуть на нее сотрудника, который уже поработал в компании, даже если еще два месяца назад он был „человеком с улицы“, — констатирует Игнатьев. Он также отмечает, что не видит дистанции между линейными сотрудниками и ключевыми управленцами: „Всех сотрудников, включая каждого клерка, вы должны рассматривать как зону роста, как резерв управления разными участками вашего бизнеса“.

Еще в большей степени, чем „Ленстройматериалы“, пытается избежать зависимости от превратностей рынка персонала сеть книжных магазинов „Буквоед“. Там ставка на собственные человеческие ресурсы возведена в ранг закона. Генеральный директор компании Денис Котов может вспомнить только несколько случаев, когда важные управленческие позиции в его компании занимали люди с открытого рынка. „Мы самостоятельно растим специалистов и менеджеров и не настроены расставаться с ними даже тогда, когда кажется, что они не справляются с текущими задачами. В таких случаях мы подстраиваем задачу под компетенцию специалиста. В этом смысле „Буквоед“ ориентирован на человека больше, чем на результат“, — говорит Котов.

Схожих взглядов придерживаются топ-менеджеры ГК „Транзас“ (навигационное оборудование и программное обеспечение). Вице-президент группы Николай Мужиков отмечает: „При возникновении нового проекта в команду входят прежде всего сотрудники нашей компании, которые раньше занимались другими направлениями работы. Горизонтальное перемещение кадров напрямую влияет на продолжительность работы специалистов в „Транзасе“.

Вместе с тем мы не считаем, что компании, которые во многих случаях ищут специалистов на открытом рынке, неправы. Поиск соотношения внутренних и внешних человеческих ресурсов — сложная управленческая проблема, при решении которой руководитель неизбежно сталкивается с противоречиями.

Тяга к новизне

Нельзя не согласиться с Татьяной Солтицкой, утверждающей, что „на определенной стадии жизненного цикла компания физически не может избежать активного найма сотрудников“. Яркий пример — Группа ЛСР. По словам ее директора по персоналу Марии Яковенко, при появлении вакансий ЛСР отдает предпочтение людям из своего кадрового резерва, но вместе с тем ее работа с открытым рынком становится все интенсивнее. Если в компанию, как в случае ЛСР, входит порядка 30 предприятий, то понятно: для удовлетворения их потребностей в персонале собственных кадровых резервов уже не хватает. Однако частичная переориентация на внешние ресурсы — не только неизбежное следствие роста, но и осознанный выбор менеджмента ЛСР.

Передвижения кадров между предприятиями группы затрагивают  в основном топ-менеджеров, а „менеджеры среднего звена и специалисты перемещаются по горизонтали и вертикали внутри своего предприятия до достижения ими определенного профессионального уровня“, — отмечает Яковенко. Таким образом, ротации в ЛСР хоть и не жестко, но ограничены. У этого подхода есть прагматическое объяснение. „В конце концов, человек приходит на предприятие не только для того, чтобы чему-то обучиться и вырасти, но и для того, чтобы принести пользу компании, — говорит Яковенко. — Очевидно, сотрудник, уже хорошо знакомый со спецификой данного предприятия, именно на нем будет максимально полезен“.

Обозначенный здесь  принцип близок к подходам Эдуарда Тиктинского, который считает, что важны не ротации ради ротаций, а практический результат. Действительно, как любят говорить все участники проекта, бизнес, который не достигает тактической, сиюминутной эффективности, перестает существовать. Соответственно, есть резон в том, чтобы взять на новое место хорошего специалиста с рынка, вместо того чтобы занимать это место собственным сотрудником, надежно прикрывающим другой участок работ. Кроме того, „когда у нас нет кандидата на вакансию в своем кадровом резерве и мы находим специалиста или менеджера „со стороны“, то компания получает преимущества в виде новых сил и идей“, — отмечает Мария Яковенко.

Новые идеи — мощный аргумент в пользу серьезной работы с внешними ресурсами, и руководители компаний все чаще его приводят. Как они говорят, если всеми процессами в фирме управляют „старики“, возникает серьезная опасность застоя.

Управляемая демократия

Собственно, главный вопрос заключается не в том, прибегать ли к найму (мы установили, что обойтись без него невозможно), а в том, кто является основным источником роста и обновления компании — яркие менеджеры, купленные на рынке, или собственные выращенные кадры. Отвечая на этот вопрос, компания определяет свои приоритеты в инвестировании: либо она будет вкладывать основные деньги в систему наставничества, обучения, мотивации персонала, либо в хэд-хантинг.

Денис Котов считает  систему роста, основанную на покупке талантливых кадров, однозначно более дорогой. „Любой специалист, даже хорошо знающий специфику задач, которые перед вами стоят, реально начинает их решать только через три-шесть месяцев после прихода в компанию, — говорит генеральный директор „Буквоеда“, — потому что попадает в незнакомую обстановку. При этом его мотивация всегда ниже, чем у людей, которых вы сами вырастили“.

Что касается обновления фирмы, то, по мнению Котова, оно обеспечивается тем, как именно выстроена система ротаций. „Я говорил, что мы не настроены расставаться с нашими менеджерами, но это не значит, что прежние заслуги человека перед компанией, его стаж работы в „Буквоеде“ являются гарантией продвижения по карьерной лестнице, — отмечает Котов, — нередко я, по сути, понижаю менеджера, предлагая ему важную для нас, но менее творческую работу“. „Люди относятся к этим перемещениям нормально, понимая, что не каждый способен расти так быстро, как сейчас растет компания“, — продолжает руководитель „Буквоеда“. Сужение сферы ответственности ряда ключевых менеджеров открывает путь наверх более креативным специалистам — таким образом компания регулярно обновляется с минимальными „человеческими жертвами“.

В чем-то похожие принципы ротаций действуют в OCS. С одной стороны, по словам Натальи Соболевой, в компании практически отсутствует иерархия и, значит, существует максимальная свобода горизонтальных и вертикальных передвижений сотрудников. С другой стороны, легкость карьерного развития в компании относительна. „В OCS растут только инноваторы — люди, которые, условно говоря, подбирают работу с пола, то есть находят для себя новые направления деятельности и сами предлагают компании идеи, — рассказывает Соболева. — Человек, просто качественно выполняющий свои обязанности и ожидающий, пока перед ним поставят новые задачи, у нас не может вырасти“.

Таким образом, и „Буквоед“, и OCS не только определили, где сосредоточены точки роста их компаний, но и ответили на вопрос: если лучшие сотрудники будут постоянно перебрасываться на перспективные направления, то кто обеспечит текущие результаты работы фирмы? — Те, кто не способен расти. Кстати, с внешнего рынка Котов предпочитает брать именно людей, задействованных, по его выражению, в „механистических процессах“, зависящих больше от технологии, чем от человека.

О предмете заботы

Безусловно, ставка на внутренние ресурсы не снимает проблему дефицита персонала, но значительно ее смягчает. „Нам не нужно заниматься затыканием дыр, — говорит Наталья Соболева. — У нас очень низкая „текучка“ и не приходится закрывать вакансии людьми, которые нам не полностью подходят. Компания может позволить себе искать нужного сотрудника полгода“.

Если дефицит, в принципе, можно смягчить — значит, в большинстве случаев его наличие все-таки субъективно. Видимо, среди руководителей отечественных фирм мало людей, готовых вслед за Николаем Мужиковым констатировать: „Студент, приходящий к нам на стажировку, а впоследствии сотрудник компании, является для „Транзаса“ не рабочей силой, а предметом заботы“.

Речь идет не столько о системе бонусов и социальных гарантий, сколько о желании или нежелании фирм соблюдать профессиональные и карьерные интересы сотрудников, хотя бы пытаться поверить в их возможности и делегировать им полномочия. Татьяна Солтицкая считает: „Субъективный дефицит кадров, как правило, возникает в корпоративной культуре, которую можно назвать исполнительской. Такая культура предполагает жесткую привязку сотрудников к их рабочим местам и „непосредственным обязанностям“. Инициатива не требуется и, соответственно, никем, кроме нескольких топ-менеджеров, не проявляется“.Описанная культура была весьма эффективна, когда перед российскими компаниями стояли понятные краткосрочные задачи — вывести принадлежащие им заводы из кризиса, освоить локальные рынки и т.д. Сейчас, когда надо, например, работать на малознакомых региональных рынках или, что еще хуже, вступать в конкуренцию с западными компаниями, топ-менеджеру нужна мыслящая команда, потому что он сам только отчасти понимает, как справляться с угрозами.

Многие руководители осознают, что ситуация изменилась. Но осознания мало. „Без масштабных инвестиций в культуру компании проблема дефицита персонала для роста не решается“, — утверждает Солтицкая. Понятно, на чем основано ее утверждение: даже если на рынке удастся найти инициативных людей, они не приживутся в компании исполнителей. И наоборот, когда компании объективно нужны думающие менеджеры с рынка, субъективные факторы, прежде всего культура фирмы, заметно облегчают поиск. Большая доля истины содержится в словах бизнес-консультанта Андрея Подпорина, чья статья „Миф о кадровом голоде“, размещенная на сайте E-xecutive, активно цитируется в последнее время. В частности, обращаясь к руководителям, Подпорин пишет: „На многие вакансии вам приведут людей ваши сотрудники, довольные своей работой, вами и предприятием“. Как говорится, ни добавить — ни убавить.

Приложение 3. Лауреаты Нобелевской премии в области теории человеческого капитала

Теодор Шульц.

Год получения премии: 1979 год. 
За что получил премию: за новаторские исследования экономического развития... в приложении к проблемам развивающихся стран

Родился в Арлингтоне (Южная Дакота, США) в 1902 г. Окончил  Государственный колледж Южной  Дакоты (бакалавр, 1926 г.), затем продолжил  свое образование в Университете Висконсина, где в 1928 г. получил степень магистра, а в 1930 г. - доктора экономики. По окончании университета Шульц преподавал экономику сельского хозяйства в Государственном колледже Айовы (1930-43), а с 1943 г. в течение почти четырех десятилетий был профессором Чикагского университета.  
Большинство работ Шульца связано с экономикой сельского хозяйства и экономикой образования.  
Еще во время учебы в Университете Висконсина Шульц участвует в работе по подготовке нового аграрного законодательства США, сыгравшего огромную роль в преодолении последствий Великой депрессии. В 50-х годах Шульц проводит анализ последствий осуществления "плана Маршалла" и руководит проектом технической помощи Латинской Америке. В 1964 г., исследуя процессы "зеленой революции", охватившей в основном азиатские и южно-американские государства, он публикует книгу "Преобразуя традиционное сельское хозяйство". В этой работе показана важнейшая роль аграрной технологии: даже незначительное повышение ее уровня приводит к увеличению урожайности, и страны "третьего мира", не прибегая к помощи многомиллиардных займов и субсидий, начинают самостоятельно решать свои проблемы. Был также описан и ряд сложностей, возникающих в связи с применением новых технологий. Считая, что фермеры действуют рационально и эффективно только в пределах имеющейся у них информации, Шульц рассматривал ее недостаточность как главную проблему.  
Шульц - пионер исследований "человеческого капитала". Экономисты, рассчитывая стоимость физического капитала и земли, традиционно придавали меньше значения оценке труда.  
В эпоху научно-технической революции требовалось пересмотреть роль образования в создании капитала. В статье 1960 г. Шульц предпринял первую попытку оценки труда, включив в нее доход, потерянный за время обучения.  
Доказывая, что в экономике США доход от человеческого капитала больше, чем от капитала физического, Шульц призывал развивающиеся страны делать крупные инвестиции в образование,здравоохранение и науку. Развитие этих сфер, по его мнению, важнее для экономического роста страны, чем строительство новых фабрик и заводов.  
Основные работы: The Economic Value of Education. New York: Columbia U. Press, 1963.  
Transforming Traditional Agriculture. New Haven: YaleU. Press, 1964.  
Economic Groivth and Agriculture. New York: McGraw Hill, 1968.  
Investments in Human Capital: The Role of Education and of Research. New York: Macmillan Co., 1971. [11]