Автор работы: Пользователь скрыл имя, 07 Июня 2013 в 14:28, курсовая работа
Целью данной курсовой работы является показать особенности
человеческого капитала и значимость управления человеческим капиталом.
В курсовой работе рассматривается теория человеческого капитала, концепция “Анализа человеческих ресурсов”, измерение индивидуальной стоимости работника, кадровая политика.
Введение
1. Теория человеческого капитала
2. Концепция “Анализ человеческих ресурсов”
3. Измерение индивидуальной стоимости работника
4. Кадровая политика
Заключение
На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по отношению к организации и внутренние.
Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:
Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.
Ориентируясь на учет ситуации на рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.
Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются следующие факторы.
1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.
2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.
3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристки работ, привлекающие или отталкивающие людей:
Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения и удержания сотрудников в организации.
4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.
5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства, предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:
Заключение
Понятие человеческого капитала стало интенсивно использоваться мировой наукой, по достоинству оценившей роль интеллектуальной деятельности, выяснившей необходимость и высокую эффективность вложений в человеческий капитал. Концепция человеческого капитала играет центральную роль в современном экономическом анализе. Применение этого понятия дает новые возможности изучения таких важнейших проблем, как экономический рост, распределение доходов, место и роль образования в общественном воспроизводстве, содержание процесса труда. Величина человеческого капитала обусловлена условиями его формирования и развития. Поэтому большое значение принимают инвестиции в человеческий капитал на уровне семьи, где происходит накопление интеллектуальных и психофизиологических способностей человека, которые являются фундаментом для дальнейшего развития и постоянного совершенствования человеческого капитала индивида. Человеческий капитал – наиболее ценный ресурс современного общества, более важный, чем природные ресурсы или накопленное богатство. Из трактовки человека как основного капитала непосредственно вытекала необходимость разработки количественной оценки человеческого капитала. Правильная оценка человеческого капитала дает объективную оценку всего капитала компании, а также благосостояния всего общества в целом. Современная кадровая политика фирм обеспечивает наиболее эффективное использование человеческого капитала компании, делает заинтересованными своих сотрудников в данном виде деятельности. Анализ эффективности инвестиций в человека показывает насколько значимым становится для фирм затрачивать огромные средства на здоровье и образование работников, поскольку в будущем обеспечивается больший доход всей компании. Экономические оценки человеческого капитала стали широко использоваться как на микроэкономическом, так и макроэкономическом уровнях для определения величины национального богатства, потерь общества от войн, болезней и стихийных бедствий, в сфере страхования жизни, выгодности инвестиций в образование, здравоохранение, миграцию и для многих других целей.
Приложение 1. Управление знаниями организации. [8]
Мы неоднократно обращали внимание читателя на то, что в книге рассматривается именно создание знания, а не знание само по себе. С нашей точки зрения, создание знания представляет собой топливо для инновационного процесса, а знание само по себе таким топливом не является. Другими словами, процесс создания нового организационного знания в виде новой продукции, услуг или систем — краеугольный камень инновационной деятельности. Этот процесс динамичен и порождает два вида спирали знания. Спираль первого вида раскручивается в эпистемологическом измерении и проходит сквозь социализацию, экстернализацию, комбинацию и интернализацию. Вторая спираль находится в онтологическом измерении, где знание, созданное на индивидуальном уровне, трансформируется в групповое и организационное знание. Хотя разворачивающиеся в обоих измерениях спирали динамичны, истинно динамичная природа нашей теории проявляется во взаимодействии этих спиралей с течением времени. Именно этот динамичный процесс и служит «топливом» для инноваций.
Организационное знание создается в ходе интерактивного процесса. Взаимодействие в эпистемологическом и онтологическом измерениях порождает две вышеупомянутые спирали. В эпистемологическом измерении — это взаимодействие четырех способов трансформации знания, которое порождает спираль, причем время выступает в роли третьего измерения. В онтологическом измерении цикличное и непрерывное взаимодействие, допустим, уровня проектных команд, уровня отделов и так далее, вплоть до межорганизационного уровня, порождает спираль, которую можно представить себе как разворачивающуюся слева направо, а потом — справа налево.
Ключ к пониманию нашей теории — в понимании природы трансформации, происходящей в рамках динамичного и интерактивного процессов создания знания. В книге мы привели множество примеров различных видов трансформации. Наиболее заметный и важный вид трансформации, конечно же, неформализованного знания в формализованное и наоборот, мы назвали трансформацией знания. Кроме того, мы рассматривали трансформацию моделей управления «сверху —вниз» и «снизу —вверх» в модель «из центра — вверх — вниз», трансформацию бюрократии и рабочих групп в гипертекст-организацию.
Трансформация начинается с признания необходимости преодоления разрыва между противоположностями, или дихотомиями. Мы считаем, что Запад в значительной степени склонен рассматривать мир через систему дихотомий. Эта интеллектуальная традиция, как было сказано в главе 2, имеет корни еще в картезианском дуализме. А отделено от В, следовательно, А противостоит В. Западную интеллектуальную традицию отражают споры о противопоставлении субъекта объекту, сознания — телу, рационализма — эмпиризму и научного менеджмента — человеческим взаимоотношениям. Нам кажется, что существует опасность применения этого подхода и к теории создания организационного знания. Мы же считаем, что, например, два вида знания, неформализованное и формализованное, не противоречат друг другу, а, наоборот, взаимодополняют. Оба вида знания взаимодействуют и переходят один в другой, в результате чего создается что-либо новое. Такое же взаимодействие и взаимодополнение мы видим и на примере бюрократии и рабочих групп. Во всех упомянутых случаях происходит синтез. Другими словами, наша модель подразумевает совместное использование А и В.
Динамичное и одновременное взаимодействие двух «псевдодихотомий» приводит к разрешению проблем новым, необычным способом: А я В создают С, причем в С воплощены лучшие качества А и В. С существует отдельно и независимо и от А, и от Б, а отнюдь не между ними, и не только пока существуют А и В. Сказанное соответствует модели управления «из центра—вверх— вниз», вобравшей в себя лучшие качества моделей «сверху —вниз» и «снизу —вверх», и гипертекст-организации, созданной посредством синтеза бюрократии и рабочих групп. В обоих случаях С образуется в ходе использования аА, и В. Наш подход соединяет в себе черты и А, и В, и в результате динамического взаимодействия создается что-то новое. Другими словами, в ходе динамического интерактивного и одновременного процесса трансформации А и В создается С, представляющее собой продукт синтеза.
Мы не можем согласиться с преобладающим на Западе подходом «или —или». В случае использования модели борьбы А и В протекает диалектический процесс поисков ответа на вопрос о предпочтительности одной из двух противоборствующих сторон дуализма (т. е. или А, или В). Но остается неясным, как осуществляется синтез в этом диалектическом процессе. В ходе диалектического процесса происходит схватка логических доводов, обе стороны представлены формализованным знанием. Как и в любой схватке, победитель может быть только один. Если же пользоваться нашим подходом, то становится понятно, что синтез является результатом трансформации, а именно трансформации знания не только из формализованного в формализованное, но и из неформализованного в формализованное, из формализованного в неформализованное и из неформализованного в неформализованное. Эта трансформация — результат не только борьбы, но и сотрудничества.
Приложение 2. Статья «Ценности нового времени» [9]
В течение года журнал «Эксперт С-З» осуществлял проект «Петербургский менеджмент: модели роста — 2005»: наблюдал за развитием 24 успешных компаний города и анализировал их решения в области управления вместе с членами специально сформированного совета консультантов. Начиная проект, мы предполагали, что 2005 год станет временем серьезных изменений в жизни петербургского бизнеса, и наши ожидания подтвердились.
Ужесточение конкуренции обусловило изменения не только на уровне стратегий: оно послужило формированию в компаниях новых ценностей. Мы выделили пять ценностей, которые признавались в качестве важнейших большинством участников проекта.
О модели поведения
Одна из ценностей — люди. Безусловно, человеческий капитал заявлялся в качестве важной ценности и в прошлые годы; вопрос в том, что стоит за этими декларациями сегодня. В этом году пополнились ряды лидеров, делегирующих важные полномочия. Масштаб их бизнеса уже не позволяет все решать единолично: из-за концентрации ответственности в одних руках компании стали не развиваться, а разбухать. Все больше топ-менеджеров воспринимают корпоративную культуру не как совокупность коллективных праздников, а как объект управления. «Хлебный Дом», «Вена», OCS, «Прогресс-Нева» и некоторые другие участники проекта решают с помощью культуры свои текущие и долгосрочные задачи.
Впрочем, все перечисленное — не главное, что следует сказать о модернизации ценности «люди». В 2005 году компании всерьез задумались о выборе модели поведения по отношению к персоналу. Нам запомнилась фраза одного из топ-менеджеров крупной фирмы, осуществляющего перестройку бизнеса. Когда ему показали распечатку инициатив из удаленных филиалов и с точек продаж, он сказал: «Кто и когда это будет читать? В помойку!» Этот топ-менеджер не глуп — он реализует модель, при которой большая часть персонала — это прежде всего грамотные исполнители. В этом случае предполагается, что руководство компании само знает, как действовать, а если возникает необходимость в новых идеях, ищет их носителей, талантливых менеджеров и специалистов, на рынке труда.
Но есть другая модель — когда руководство уверено: оно далеко не всегда знает, как действовать. В рамках этой модели компания считает выгодным создавать такую атмосферу, чтобы идеи, в том числе стратегические, генерировались внутри фирмы. С этой точки зрения интересен опыт OCS. В нынешнем году компания разрабатывала свой долгосрочный план действий путем проведения серии семинаров, в которых участвовал персонал всех уровней. Таким образом, OCS не только пополнила «банк идей», но и укрепила сотрудников в убеждении, что их предложения необходимы для управления компанией.
Невозможно сказать, какой подход к персоналу является верным. Во многом это зависит от профиля компании, от того, исполнительские или творческие качества сотрудников имеют для нее в данный момент большее значение. Когда фирме необходимо быстро решить важную текущую задачу, а персонал занят стратегическими размышлениями, недовольство топ-менеджмента оправдано. Но в любом случае признание человеческого капитала ценностью теперь подразумевает осознанный, можно сказать — просчитанный, выбор образа действия.
Статья «Не пеняй на рынок» [10]
В прошлых публикациях проекта «Петербургский менеджмент: модели роста — 2005» мы говорили о факторах, обеспечивающих развитие компании: о четких и амбициозных целях, о составлении гармоничных портфелей продуктов, управлении качеством и т.д. Однако очевидно, что работа фирмы по названным направлениям не даст никаких результатов, если нет адекватного поставленным задачам персонала.
О степени зависимости растущей компании от «качественных» кадров хорошо сказал генеральный директор ПО «Ленстройматериалы» Дмитрий Игнатьев: «Если частью реализации нового проекта становится поиск топ-менеджера, который его возглавит, то этот проект уже на 90% провален». Директор по организационной структуре и бизнес-процессам компании OCS (дистрибуция IT-оборудования) Наталья Соболева также отмечает, что «в SWOT-анализе любой растущей фирмы в числе главных угроз будет назван дефицит квалифицированных кадров».