Сутність конкурентоспроможності та її зв’язки з ринковою конкуренцією

* розраховується  у порівнянні з найпотужнішим  конкурентом

Для того, щоб ті або інші характеристики підприємства можна було розглядати як конкурентні  переваги, вони повинні відповідати  наступним критеріям: [16]

• по-перше, ці характеристики мають бути значущими з точки зору умов конкуренції в галузі і вимог ринку, тобто повинні відповідати ключовим факторам успіху. Наприклад, така характеристика як розташування в центрі міста, може бути суттєвою конкурентною перевагою для ресторану швидкого харчування. Проте для швейного підприємства, зорієнтованого на мінімізацію витрат, висока вартість оренди виробничих площ перетворює чинник дислокації в центрі міста на конкурентну слабкість;
• по-друге, вони мусять бути стійкими за умов динамічного ринкового середовища і неприступними для легкого відтворення конкурентами;
• по-третє, ці характеристики повинні бути наочними для споживачів. Тобто фірма має використовувати їх при розробці своєї маркетингової і, зокрема, рекламної стратегії.

Конкурентні переваги підприємства за джерелами їх виникнення можна поділити на внутрішні і зовнішні. Внутрішні  — це характеристики внутрішніх аспектів діяльності підприємства (рівень затрат, продуктивність праці, організація  процесів, система менеджменту тощо), які перевищують аналогічні характеристики пріоритетних конкурентів. Зовнішні конкурентні переваги - це ті, які базуються на спроможності підприємства створити більш значимі цінності для споживачів його продукції, що створює можливості більш повного задоволення їхніх потреб, зменшення витрат чи підвищення ефективності їх діяльності. Зрозуміло, що базисом загальної конкурентної переваги підприємства є переваги внутрішні, однак, це всього лише потенціал досягнення підприємством своїх конкурентних позицій. Саме зовнішні конкурентні переваги  з одного боку, орієнтують підприємство на розвиток та використання тих чи інших внутрішніх переваг, а з другого – забезпечують йому стійкі конкурентні позиції, оскільки орієнтують на цілеспрямоване задоволення потреб конкретної групи споживачів.

3. Методи оцінювання конкурентоспроможності підприємства

             Конкуренція означає суперництво на будь-якому рівні між конкурентами (фізичними чи юридичними особами), які зацікавлені в досягненні однієї і  тієї ж цілі – переваги над своїми суперниками [1].

А. Сміт уважав, що конкуренція – “невидима рука”  ринку, котра автоматично врівноважує  ринок і таким чином регулює відповідність приватних та суспільних інтересів.   Близько 75 % усіх підприємств в економічно розвинутих країнах конкурують на ринках в умовах монополістичної конкуренції, тобто із великою кількістю малих та середніх підприємств, жодне з яких не має значної частки в загальному обсязі продаж, та при відсутності лідерів, які можуть впливати на тенденції розвитку галузі [2].

Важливою  умовою розвитку будь-якого підприємств  є швидке реагування на зміни зовнішнього середовища, оскільки основою сучасного ринкового успіху підприємства є конкурентна раціональність, тобто уміння думати і діяти швидше, влучніше і етичніше. Управління розвитком підприємств – це цілеспрямований вплив керуючої системи на керовану з метою забезпечення процесу переходу від поточного стану підприємства до кращого (досконалішого) відповідно до поставлених цілей. Іншими словами, управління розвитком підприємств має на меті переміщення системи з одного стану в інший із новими якісними і кількісними характеристиками конкурентоспроможності, досягнення яких залежить від факторів виробництва [3].

Класифікація  методів оцінки конкурентоспроможності підприємства передбачає їх поділ на окремі групи за певною ознакою. Найчастіше такою ознакою виступає форма представлення результатів оцінки,відповідно до якої виділяють графічні, матричні, розрахункові та комбіновані методи.

        До ключових  методів оцінки  конкурентоспроможності підприємства  відносяться методи, в основі  яких лежить: життєвий цикл товару; оцінка конкурентоспроможності  одиниці продукції; частка ринку;  конкурентна перевага; споживча  вартість тощо.[4]

       Основні методи оцінювання конкурентоспроможності  підприємства:

1. Метод, що базується на оцінці конкурентоспроможності продукції підприємства.
2. Метод, що базується на аналізі порівняльних переваг підприємств-конкурентів.
3. Метод, заснований на теорії ефективної конкуренції.
4. Інтегральний метод
5. Метод самооцінки діяльності
6. Матричний метод.

        Вважається, що найбільш точним та об’єктивним при оцінці конкурентоспроможності, є метод інтегральної оцінки, який дозволяє отримати більш повну інформацію про конкурентні позиції підприємства на ринку.

Загалом проводилося  дослідження впливу зміни окремих факторів на конкурентоспроможність підприємств, що дає можливість об’єктивно оцінити її рівень та сприяє визначенню подальшої стратегії розвитку підприємства. До числа факторів, що формують конкурентоспроможність підприємства, відносять: [18,19]

1.фактори, які формують конкурентні переваги підприємства, 2.специфічні фактори для суб’єктів певної галузі;3.фактори конкурентоспроможності продукції (якість, ціна тощо); 4.фактори, що формуються залежно від рівня суб’єкта господарювання [4].

        М. Портер стверджує, що середовище, у якому існують конкуруючі галузі та об’єкти, має певні ознаки: наявність кваліфікованої робочої сили та інфраструктури; рівень попиту; наявність споріднених та підтримуючих галузей, які конкурентоспроможні на міжнародному ринку; відносно стала стратегія, структура та суперництво. Саме це, на думку дослідника, зумовлює формування конкурентного середовища, у якому підприємства розвиваються та досягають успіху [5].

А. Мазаракі обґрунтовує конкурентоспроможність підприємства залежно від сфери  діяльності і до основних факторів відносить: якість задоволення споживчого попиту; ефективність функціонування суб’єкта господарювання; ресурсний потенціал; узагальнюючі показники ефективності [6]. На думку І. Ліфіца, для забезпечення високої конкурентоспроможності потрібно здійснювати вплив на виробничі, збутові та сервісні фактори [7]. О. Єськов ключову роль відводить, окрім виробничого фактора, також фінансовому, кадровому, інформаційному, інвестиційному та маркетинговому [8].

В окремих  літературних джерелах указується, що вся сукупність факторів, які впливають  на конкурентоспроможність, поділяється на три групи: цілі, які перед собою ставить підприємство; ресурси, якими воно розпоряджається; фактори зовнішньої прямої і непрямої дії на підприємство [9].

Значна частина  науковців є прихильниками теорії зміцнення конкурентоспроможності вітчизняних виробників за рахунок досягнення високої якості продукції [10; 7]

Таким чином, серед науковців не існує єдиної думки щодо системи основних факторів впливу на рівень конкурентоспроможності підприємства. Найбільш вагомими факторами вважаються: рівень організаційно-технічного розвитку, частота оновлення продукції та її якість, рівень організації виробництва і праці, економічний механізм та ін.

4.Напрями підвищення конкурентоспроможності підприємства 

Вітчизняні та міжнародні аналітики  вважають, що український ринок вступив у стадію, коли відсутність розробленої стратегії підвищення конкурентоспроможності підприємства заважає підприємствам на кожному кроці. Сучасний темп зміни і збільшення знань є настільки великим, що стратегічне планування основних напрямків підвищення конкурентоспроможності підприємства представляється єдиним способом формального прогнозування майбутніх проблем і можливостей для підприємств і організацій. Важливість і висока ступінь потреби підприємств і організацій будь якої форми власності в розробці основних напрямків підвищення конкурентоспроможності визначило вибір теми дослідження. [15] Однією з умов підвищення конкурентоспроможності підприємства є розробка стратегії його розвитку, яка є однією з основних функцій менеджменту, при цьому під стратегією розуміється образ організаційних дій і керуючих підходів, що використовуються для досягнення організаційних завдань і цілей організації з підвищення конкурентоспроможності підприємства. Можна виділити сім граней прояву стратегічного управління як ідеї ефективного керівництва

підвищенням конкурентоспроможності підприємства.[14;17]  Першу грань стратегічного управління конкурентоспроможністю

підприємства можна визначити  як цілеспрямоване творчість компетентної та високо мотивована команда керівників (в першу чергу, вищої ланки) і співробітників підприємства. Другу грань можна представити як філософію бізнесу та менеджменту, завдяки якій підприємство на основі законів організації і самоорганізації зможе добитися зниження хаосу (ентропії) і збільшення порядку (синергії). Третя грань управління підвищенням конкурентоспроможності підприємства характеризує його як еволюційний етап розвитку системи корпоративного планування, яка природно пов'язана з еволюцією рівня знань у менеджменті і включає елементи всіх попередніх систем управління. Четверта грань являє собою динамічну сукупність взаємозалежних управлінських процесів прийняття та здійснення рішень, з метою збереження конкурентних переваг підприємства в довгостроковій перспективі, на основі моделей стратегічного управління. П'ята грань характеризує управління підвищенням конкурентоспроможності підприємства як систему інтегрованого внутрішньофірмового планування, що забезпечує рівновагу між стратегічної та поточної орієнтацією діяльності підприємства на основі координації стратегічних, середньострокових і тактичних планів. Шоста грань - це ідеї управління конкурентоспроможністю на основі маркетингового підходу. Сьома грань – це сукупність процедур, що забезпечують функціонування системи стратегічного управління підприємства: процедура здійснення процесу планування та порядок дій при плануванні, склад команди плановиків, графік і зміст нарад з планування, система контролю, яка повинна містити систему звітності та структуру нарад.   Таким чином, управління підвищенням конкурентоспроможності підприємства - це таке управління організацією, яка спирається на людський потенціал високомотивований співробітників як основу організації, прагне до всебічного розвитку відносин із споживачами з метою задоволення його потреб за рахунок виробництва продукції і надання послуг, близьких до ідеалу, здійснює гнучке регулювання і своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяють домагатися конкурентних переваг, що в сукупності дозволяє організації виживати і досягати своєї мети в довгостроковій перспективі. [13]Методологічні підходи до визначення основних напрямків підвищення конкурентоспроможності підприємства є результатом вивчення та узагальнення наукових джерел.      Ідентифікація ключових факторів успіху, один з головних пріоритетів розробки стратегії управління підвищенням конкурентоспроможності підприємства. Вони можуть служити наріжними каменями побудови стратегії підвищення конкурентоспроможності, проте вони можуть мінятися від галузі до галузі. Зазвичай для галузі характерні три-чотири таких чинника, а з них один-два найбільш важливі, і завданням аналізу є їх виділення. Перерахуємо типи ключових факторів успіху та їх складові[6].     1. Фактори, пов'язані з технологією: компетентність в наукових

дослідженнях (особливо в наукомістких галузях), здатність до інновацій  у виробничих процесах, здатність до інновацій в продукції; роль експертів у даній технології.          2. Фактори, пов'язані з виробництвом: ефективність низко затратного виробництва (економія на масштабі виробництва, ефект накопичення досвіду), якість виробництва, висока фондовіддача, розміщення виробництва, що гарантує низькі витрати, забезпечення адекватної кваліфікованої робочої силою, висока продуктивність праці (особливо в трудомістких виробництвах); дешеве проектування та технічне забезпечення; гнучкість виробництва при зміні моделей і розмірів.             3. Фактори, пов'язані з розподілом: потужна мережа дистриб'юторів дилерів; можливість доходів у роздрібній торгівлі, власна торгова мережа компанії, швидка доставка.      4. Фактори, пов'язані з маркетингом: добре випробуваний, перевірений спосіб продажів; зручний, доступний сервіс і техобслуговування; точне задоволення купівельних запитів, широта діапазону товарів, комерційне мистецтво, привабливі дизайн і упаковка; гарантії покупцям.           5. Фактори, пов'язані з кваліфікацією: видатні таланти, «ноу-хау» вконтролі якості, експерти в галузі проектування, експерти в галузі технології, здатність до точної і ясною рекламі; здатність отримати в результаті розробки  нові продукти і швидко вивести їх на ринок.   6. Фактори, пов'язані з можливостями організації: першокласні інформаційні системи; здатність швидко реагувати на мінливі ринкові умови, компетентність в управлінні та наявність керуючих "ноу-хау».

7. Інші типи ключових факторів  успіху: сприятливий імідж і репутація, усвідомлення себе, як лідера, зручне розташування, приємне, ввічливе обслуговування, доступ до фінансового капіталу, патентний захист. Облік всіх перерахованих вище факторів дає можливість розробки.Ефективної стратегії управління підвищенням конкурентоспроможності підприємства, заснованої на посиленні впливу позитивних факторів і зниження впливу негативних факторів на діяльність будь-якої організації. Оскільки оцінка перспективності продуктів і ринків і конкурентних позицій компанії здійснюється в ході аналітичної фази, з урахуванням цього і визначається найбільш прийнятна стратегія управління підвищенням конкурентоспроможності підприємства. Розроблено ряд концептуальних шаблонів (матриць), які, за умови їх правильного застосування, допомагають компаніям формулювати ринкові стратегії управління підвищенням конкурентоспроможності підприємства:        1. Проникнення на ринок. Якщо існуючі ринки не повністю насичені продукцією фірми і вона вважає, що може домогтися збільшення частки продажів своєї продукції на традиційних для неї ринках, то нею може бути обрана стратегія «захоплення ринку», іноді навіть шляхом витіснення з нього деяких (зазвичай найбільш слабких) конкурентів           2. Розвиток ринку. Коли вся галузь розвивається досить швидко, виявляються нові ринки з недорогими та надійними каналами збуту, є ресурси і можливості розширити свої комерційні операції, є запас виробничих потужностей, то можлива реалізація стратегії «розвиток ринку». Вона передбачає виведення традиційної продукції на нові ринки.