Автор работы: Пользователь скрыл имя, 07 Октября 2013 в 13:21, курсовая работа
Цель написания курсовой работы – разработка стратегии на предприятии.
Задачи исследования: Провести анализ внутренней и внешней среды, разработать стратегию на предприятии и рассмотреть, как применяется стратегическое планирование на предприятии.
Предметом исследования является стратегическое планирование на предприятии.
Объектом исследования является магазин строительных материалов «Мастер Дом».
Введение……………………………………………………………………..3
1.Теоретические основы стратегического планирования………………...4
1.1 Сущность стратегического планирования……………………………..4
1.2 Классификация стратегического планирования……………………....8
2. Стратегический анализ деятельности предприятия…………………....15
2.1Анализ внутренней среды………...…………………………………….15
2.2Анализ внешней среды…………………………………….…………....21
2.3 SWOT-анализ………………………………….. ……............................26
3.Разработка стратегии на предприятии………………………………......28
3.1 Выбор стратегической альтернативы………………………………....28
3.2 Применение стратегического планирования на предприятии……....31
Заключение………………………………………………………………....33
Список литературы………………………………………………………...35
Тарифная сетка (должностной оклад) – Выраженная в денежной форме нормативная величина уровня оплаты труда.
Дополнительная часть зарплаты – переменная величина, включающая в себя поощрительные премиальные и прочие выплаты.
Обязательными составными элементами каждой премиальной системы является: источники премирования, условия и показатели премирования, размер и шкала премирования, а также круг премируемых работников.
Формы оплаты труда торговых работников.
Повременная оплата труда
Простая Повременно - Простая Сдельная
Премиальная премиальная премиальная премиальная
Согласно порядку, установленному на предприятии, зарплата выплачивается еженедельно, 2 раза в месяц, ежемесячно. В день выплаты, в банк предоставляются платежные поручения на перенесении подоходного налога и платежей в пенсионный фонд, медицинское страхование, социальное страхование.
«Мастер Дом »: общий фонд заработной платы состоит из суммы начисленных плат всех работников согласно штатного расписания.
Учет времени, отработанного каждым работником ведется использованием табеля учет, использованием рабочего времени, где отмечаются явки и не явки на работу, простои, сверхсуточные и т.д. Табель используется для расчетов по заработной плате. Накопление информации о начислении и удержаниях из зарплаты происходит на лицевом счете каждого работника.
Зарплата облагается подоходным налогом в размере 13%. При расчете зарплаты, из начисленной суммы вычитается необходимая налогом сумма с 1 сентября 2001 года. Ее размер установлен на каждого члена семьи в возрасте до 18 лет.
Предприятие «Мастер Дом» производит отчисления на социальное страхование и обеспечение, которые входят в состав единого социального налога:
- на соц.страхование – 5,4%
- мед. страхование – 3,6%
- пенсионный фонд – 2,8%
- фонд занятости – 1,5%.
В целом ЕСН равен 27400 * 38,5% = 10549 руб.
Отчисления на соц. страхование и ПФ используется на выплату работникам различных пособий – больничных листов, пенсий и оплата отпусков (дополнительная зарплата).
Кроме того в магазине «Мастер Дом» применяется:
Начисления зарплаты: Оклад + районный коэффициент + премия.
2.2Анализ внешней среды
Любая организация находится и функционирует во внешней среде, которая является источником ресурсов для организации. В свою очередь сама организация направляет результаты своей деятельности во внешнюю среду. Организация и внешняя среда находятся в постоянной взаимосвязи и взаимодействии.
Таблица2
Факторы конкуренции на рынке отрасли
1. Ситуация в отрасли | ||
1.1 |
Число и мощность фирм, конкурирующих на рынке |
Имеется группа фирм таких как, Смит, Вегос-М и Ольхон, явно превосходящая «Мастер Дом» по мощности. |
1.2 |
Изменение платежеспособного спроса |
Платежеспособный спрос на товар стабилен, прогноз благоприятен. |
1.3 |
Степень стандартизации товара, предлагаемого на рынке |
Фирмы-конкуренты не специализированы по видам товара. Товар фирмы и товары-конкуренты практически взаимозаменяемы. |
1.4 |
Издержки переключения клиента с одного производителя на другого |
Издержки переключения клиента с одного производителя на другого минимальны, т.е. вероятность ухода клиентов фирмы к конкурентам и наоборот велика. |
1.5 |
Унифицированность сервисных услуг по товару в отрасли |
Набор сервисных услуг
фирм-конкурентов отрасли |
1.6 |
Барьеры ухода с рынка (затраты фирмы на перепрофилирование) |
Издержки ухода фирмы с рынка данного продукта велики (переподготовка персонала, потеря сбытовой сети, ликвидация основных фондов и др.). |
1.7 |
Барьеры проникновения на рынок |
Начальные затраты для развертывания работ на рынке данного товара невелики. Товар на рынке стандартизирован. |
1.8 |
Ситуация на смежных товарных рынках (рынки товаров с близкими технологиями и сферами применения) |
Уровень конкуренции на смежных товарных рынках высок (например, для рынка мебели смежными являются рынки стройматериалов, домостроения и др.). |
1.9 |
Стратегии конкурирующих фирм (поведение) |
Отдельные фирмы осуществляют или готовы к осуществлению агрессивной политики укрепления своих позиций за счет других конкурентов. |
1.10 |
Привлекательность рынка данного продукта |
Имеется явно расширяющийся
спрос, большие потенциальные |
2. Влияние потенциальных конкурентов | ||
2.1 |
Трудности входа на отраслевой рынок |
Величина требуемого капитала
для входа на рынок отрасли
не высока. Эффективный масштаб |
2.2 |
Отраслевые преимущества |
Предприятия отрасли обладают перед новыми конкурентами значительными преимуществами, связанными с доступом к источникам сырья, патентами и "ноу-хау", основным капиталом, удобными местами расположения предприятия и т.д. |
3. Влияние поставщиков | ||
3.1 |
Уникальность канала поставок |
Степень дифференциации продукции поставщиков настолько высока, что перейти от одного поставщика к другому трудно или дорого. |
3.2 |
Значимость покупателя |
Предприятия отрасли не являются важными (основными) клиентами для фирм-поставщиков. |
3.3 |
Доля отдельного поставщика |
Доля одного поставщика в основном определяет затраты на поставки при производстве продукта (монопоставщик). |
4. Влияние покупателей | ||
4.1 |
Статус покупателей |
Покупателей в отрасли много. В основном - это мелкие покупатели, которые покупают товар мелкими партиями. Объем их потребления составляет значительный процент от всех продаж в отрасли. |
4.2 |
Значимость товара у покупателя |
Наш товар и аналогичные товары наших конкурентов не являются важной составляющей в номенклатуре закупок покупателя. |
4.3 |
Стандартизация товара |
Товар стандартизирован (низкая степень дифференцирования). Стоимость перехода покупателей к новому продавцу незначительна. |
5. Влияние товаров-заменителей | ||
5.1 |
Цена |
Более низкие цены и доступность
товаров-заменителей создают |
5.2 |
Стоимость "переключения" |
Стоимость "переключения" на товар-заменитель (затраты на переобучение персонала, коррекцию технологических процессов и др. у клиента при переходе от нашего товара к товару-заменителю) низка. |
5.3 |
Качество основного товара |
Поддержание требуемого качества нашего товара требует издержек более высоких, чем для товара-заменителя |
Таким образом, появляется возможность оценить значимость факторов по степени проявления их признаков на рынке исследуемого продукта и сделать заключение об общем уровне конкуренции на данном рынке.
Вывод:
Рынок строительных материалов характеризуется как привлекательный, с растущим спросом. Уровень конкуренции на рынке в настоящий момент высок. В данный момент на рынке существуют несколько крупных лидеров, таких как Смит, Вегос-М, Ольхон.
К благоприятно проявляющимся факторам, определяющим уровень конкуренции, можно отнести то, что товар фирмы и товары-конкуренты практически взаимозаменяемы.
К факторам,
усиливающим уровень
Прогноз
изменения факторов конкуренции
показывает, что в основном в ближайшей
перспективе ситуация не изменится,
за исключением влияния товаров-
Уровень конкуренции на рынке строительных материалов высок и в прогнозируемом периоде не изменится.
Конъюнктура рынка:
- масштаб рынка – население г.Улан-Удэ, покупатели из других областей.
- наличие полностью
- тип рынка – конкурентный;
- динамика рынка: спрос
на услуги предприятия
- степень деловой активности
«Мастер Дом» ниже, чем у основных
конкурентов, предприятие
- сила и размах конкурентной
борьбы: в производственном плане
основные конкуренты «Мастер
Дом» производят продукцию
- условия реализации товаров:
100% выручки «Мастер Дом» получает
за реализуемую продукцию
3. Способствующие факторы
со стороны государства –
«PEST- анализ»
Группа факторов |
Фактор |
Проявление |
Возможные ответные меры предприятия |
1. Экономические |
Угроза высоких темпов инфляции. Эмиссия денежная |
Обесценивание накоплений магазина |
Введение финансовых операций, сохраняющих покупательную способность средств |
Рост курса доллара |
Трудности с получением долгосрочных кредитов |
На данный период обойтись без кредитов | |
1.2.Дефицит государственного бюджета |
Сокращение или прекращение дотаций Отсутствие оплаты за продукцию |
Лоббирование в органах государственного управления Улучшение качества технико-экономических обоснований проектов по новейшим методикам | |
1.3. Изменение структуры государственных расходов
|
Отмена гос. заказа на продукцию, задержка оплаты
|
Снятие с производства продукции, ранее шедшей на гос. заказ
| |
1.4. Рост безработицы (в т. ч. из-за кон- версии) |
Удешевление рабочей силы. Высвобождение работни- ков |
Формирование рациональной кадровой структуры | |
1.5.Изменение системы налогообложения |
Отток средств из сферы производства в бюджет Сокращение или рост платежеспособного спроса |
Завышение себестоимости продукции. Изыскание путей минимизации налогов. Нарушение налогового законодательства или рост налоговой дисциплины. | |
2. Право- вые |
2.1.Принятие нормативных актов, имеющих обратную силу |
Необходимость изыскания финансовых ресурсов для покрытия вновь установленных отчислений |
Добиться льгот по исчислению налогооблагаемых сумм и по налоговым ставкам |
2.2.Реестр монополистов |
Резкое увеличение отчислений средств заводов- монополистов в бюджет |
Лоббирование. Осторожная ассортиментная поли- тика (предпочтение немонопольным товарам) | |
3.Политические
|
3.1. Ориентация на рыночное регулирование экономики
|
Возможность выбора сферы хозяйственной деятельности |
Изыскание новых направлений деятельности |
Ослабление дисциплины платежей и поставок |
Страхование поставок, стимулирование партнеров | ||
3.2. Снижение стабильности в обществе |
Увеличение вероятности социальных потрясений |
Страхование от политических рисков | |
4.Международные
|
4.1. Либерализация
|
Возможность выхода на внешний рынок |
Получение международного сертификата на продукцию |
Приток зарубежных товаров-конкурентов |
Использование ценового преимущества, снижение издержек | ||
5. Социальные
|
5.1. Рост мобильности населения |
Отток работников |
Совершенствование системы стимулирования. |
Снижение уровня образования 5.3. Рост уровня образования |
Снижение трудовой дисциплины и возникновение конфликтов. Проблемы освоения новых технологий Рост эффективности производства |
Создание службы социально-психологической поддержки. Поддержание уровня вложений на профессиональную подготовку кадров | |
6. НТП (научно-технический прогресс
|
6.1. НТП в сфере производства
|
Появление новых материалов, оборудования, технологии |
Дополнительные вложения в ноу-хау и обновление мощностей |
Сокращение сроков амортизации |
Увеличение объема амортизационных отчислений | ||
6.2. НТП в социальной сфере |
Рост уровня потребностей населения |
Маркетинг. Улучшение условий труда и быта работников предприятия |
2.3 SWOT-анализ
Сильные стороны: Большая база постоянных клиентов. Хороший подъезд к магазину. Налаженные и своевременные поставки товаров. Высокая квалификация сотрудников. Хорошее оснащение оборудованием. Высокий ассортимент продукции |
Слабые стороны: . Не насыщенный ассортимент по сравнению с конкурентами, Нет собственного сайта Отсутствие программы | |
Возможности: Увеличения количества потенциальных клиентов за счет внедрения новых услуг |
Стратегия при сопоставлении Сильных сторон и Возможностей: Разработка новых продуктов для завоевания рынка. Стать основным поставщиком стройматериалов. |
Стратегия при сопоставлении Слабых сторон и Возможностей: Снижение цен за счет увеличения объемов продаж. |
Угрозы: Большая конкуренция. Низкая покупательская способность. Увеличение доли рынка основных конкурентов. Уменьшение цен на услуги у конкурентов. Появление новых конкурентов в зоне действия |
Стратегия при сопоставлении Сильных сторон и Угроз: Снижение цен за счет увеличения объемов продаж. Продвижение продукции с акцентированием на достоинства. |
Стратегия при сопоставлении Слабых сторон и Угроз: Анализ ситуации с возможными решениями: Дальнейшая проработка. Закрытие магазина. |
Из данного SWOT-анализа видно, что у магазина «Мастер Дом» не насыщенный ассортимент по сравнению с конкурентами, нет собственного сайта отсутствие программы продвижения услуг, в то же время большая база постоянных клиентов, хорошее оснащение оборудованием, высокий ассортимент продукции.
3.Разработка стратегии на предприятии
3.1 Выбор стратегической альтернативы
Процесс выбора стратегии состоит из этапов разработки, доводки и анализа (оценки). На первом этапе создаются стратегии, позволяющие достичь поставленных целей. Здесь важно разработать, возможно, большее число альтернативных стратегий. На втором — стратегии дорабатываются до уровня адекватности целям развития организации во всем их многообразии, и формируется общая стратегия. На третьем — анализируются альтернативы в рамках общей выбранной общей стратегии фирмы и оцениваются по степени пригодности для достижения ее главных целей. На этом этапе происходит наполнение общей стратегии конкретным содержанием.
Выбор стратегии — центральный момент стратегического планирования. Часто организация выбирает стратегию из нескольких возможных вариантов. Так, если организация хочет увеличить свою долю на рынке, она может достигнуть своей цели несколькими путями:
Каждый путь открывает разные возможности. Таким образом организация может столкнуться с большим числом альтернативных стратегий.
Стратегическое планирование на предприятии, в контексте данной работы, предполагает: разработку (совершенствование) миссии предприятия; выбор новой общекорпоративной стратегии.
Разработка миссии магазина «Мастер Дом».
1. Базис конкурентоспособности
предприятия: большой
2. Субъективные ценности и принципы со стороны:
- собственника «Мастер
Дом»– получение прибыли,
- менеджеров - разработка, организация
производства и реализации
- персонала – высокий уровень доходов, безопасность труда, социальные гарантии, повышение престижа работы.
3. Проанализировав полученную в ходе настоящего исследования информацию, можно утверждать, что миссия магазина «Мастер Дом» может быть разработана и приемлема для всех участников предприятия (собственника, руководства, работников).
Развернутая форма миссии:
- потребитель может получить качественную, дешевую продукцию, услуги, которые будут отвечать современным требованиям;
Информация о работе Стратегическое планирование на примере организации ООО «Мастер Дом»