Стратегическое планирование на предприятии

♦ НИОКР (содержание исследований, объем затрат, ожидаемый эффект и т.п.);

♦ рабочая сила (профессионально-квалификационный состав);

♦ менеджмент (структура управления, профессионализм и компетентность, затраты на управление и его эффективность);

♦ финансы (показатели ликвидности, платежеспособности, доходности, источники денежных поступлений, безубыточность).

Следует иметь в виду, что маркетинговая ориентация анализа является определяющей.

В основу маркетинговых исследований положен комплекс маркетинга «7р» - people (потребитель), product (продукция, товар), produce (production) (способ, технология), price (цена), place (место продажи), promotion (продвижение), public-relation (имидж производителя).

Анализ внутренней среды по предлагаемым функциям ведется по своему предприятию и по предприятиям-конкурентам.

Выявить и оценить свои слабые и сильные стороны по сравнению с конкурентами, определить возможности и угрозы со стороны внешней среды предприятие может, используя метод SWOT-анализа (силы, слабости, возможности, угрозы - по начальным буквам идентичных английских слов). На основе информации о внешней и внутренней среде предприятие выделяет то главное, на чем оно должно сосредоточить свое внимание.

Метод SWOT-анализа помогает оценить вероятность каждой из угроз и ту опасность, которую они представляют. Руководство предприятия должно сосредоточить свое внимание на наиболее опасных угрозах, рассчитать уровень рисков принять меры по их снижению или предотвращению.

Возможности появляются у предприятия в том случае, когда тенденции изменения внешней среды способствуют использованию сильных сторон предприятия. Однако нужно отметить, что редко представляются идеальные возможности, соответствующие ресурсам и целям предприятия.

SWOT-анализ целесообразнее проводить не по всем факторам, а по определяющим. Используя анализ сильных и слабых сторон, можно сосредоточить внимание на своих сильных сторонах и на слабых сторонах конкурентов и выявить ключевые факторы успеха.

На втором этапе проводится выделение стратегических областей деятельности - стратегических зон хозяйствования (СЗХ) и при необходимости - организация стратегических центров хозяйствования (СЦХ).

Под стратегической зоной хозяйствования понимается выход предприятия или его отдельных СЦХ на определенные отраслевые рынки, т.е. под СЗХ понимается определенная отраслевая направленность.

Стратегический центр хозяйствования - это относительно независимое производственное подразделение предприятия, ориентированное на одну или несколько СЗХ и отвечающее за выработку стратегической позиции в данном направлении.

Стратегическая зона хозяйствования должна иметь самостоятельную рыночную задачу, т.е. быть ориентированной на определенный рынок. Кроме того, необходимо, чтобы рынок был четко сегментирован по характеру потребностей потребителей.

Определенные критерии, которые должны соблюдаться при разграничении стратегических областей, могут быть определены следующим образом:

♦ СЦХ может быть относительно независимым или самостоятельно управляемым. В случае необходимости руководство предприятия может отказываться от какого-либо СЦХ, не причинив при этом вреда как другим СЦХ, так и предприятию в целом. Следует отметить, что это свойственно крупным предприятиям. Главный критерий образования СЦХ эффективность развития по данному стратегическому направлению;

♦ стратегическое поле должно быть демаркировано таким образом, чтобы в его рамках могли быть получены конкурентные преимущества, поэтому для стратегических областей хозяйствования предприятия необходимо установить наличие явных конкурентов;

♦ СЗХ и СЦХ должны быть относительно стабильными в течение определенного периода, поскольку стратегическое планирование ориентируется на долгосрочную перспективу.

Следовательно, стратегические зоны и центры хозяйствования— это тот инструмент, который может дать картину будущего изменения организации, что очень важно для принятия эффективных стратегических решений.

Таким образом, на данном этапе проводится выбор конкурентных позиций для СЗХ, отслеживаются жизненные циклы спроса, технологии, товара. Выбор производится с помощью матрицы БКГ, с использованием эффекта синергизма.

Следует обратить внимание на то, что эффект синергизма проявляется в стратегических преимуществах, которые возникают при объединении нескольких предприятий в более крупную организацию, либо при объединении для достижения единых целей обособленных СЦХ в рамках одного предприятия.

На третьем этапе делается оценка возможностей стратегических позиций, с точки зрения уровня привлекательности, конкурентоспособности на основе матриц АДЛ, Мак-Кинси, модели Портера.

На четвертом этапе на основе оценки стратегических зон хозяйствования производится выбор бизнес-портфеля.

Для предприятий, имеющих несколько СЦХ, должно приниматься решение о синергическом бизнес-портфеле, включающем товары стратегически связанных центров хозяйствования одного предприятия, подчиненных общей цели.

На пятом этапе представляется целесообразным перейти к технико-экономическому планированию (ТЭП), т.е. к планированию по функциям. Этот вид планирования наиболее знаком отечественным предприятиям.

Важным этапом процесса стратегического планирования является разработка финансового плана предприятия (шестой этап), предусматривающего баланс расходов и поступлений, расчеты безубыточности, прогноз формирования и распределения прибыли. Эффективность финансовой политики определяется через модель денежных потоков.

На седьмом этапе производится документирование ранее проведенных расчетов. Стратегический план предприятия оформляется в виде единого документа, содержание которого может быть достаточно произвольным.

Возможно построение стратегического плана в форме концепции, содержащей:

1. Результаты  стратегического анализа (краткое  изложение выводов SWOT-анализа).

2. Стратегия предприятия.

2.1. Базовая стратегия (по результатам стратегического  анализа).

2.2. Синергический  бизнес-портфель (по результатам  четвертого этапа).

2.3. Функциональные  стратегии (по результатам пятого  этапа).

3. Программы стратегического  плана,

4. Финансовый  план предприятия (долгосрочный).

5. Основные показатели  стратегического плана (как ориентиры  достижения стратегических целей).

Заключительным, восьмым этапом является контроль (или корректировка) плана. Это этап слежения за результатами и сравнения. Контролю подвергаются все этапы стратегического плана и, в зависимости от меняющейся обстановки, стратегический план может быть скорректирован.

Таким образом, процесс стратегического планирования на предприятии заключается в определении глобальной цели, выборе соответствующих стратегий ее осуществления, обоснованных методами и моделями стратегического анализа и планирования, формировании синергического бизнес-портфеля и программ стратегического плана, а также установлении основных показателей финансово-хозяйственной деятельности, достижение которых приведет к реализации разработанных стратегий7.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

2. Стратегия развития  предприятия ОАО «Молкомбинат  Кунгурский»

2.1 Анализ современного  состояния предприятия

Полное наименование анализируемого предприятия - Открытое акционерное общество «Молкомбинат Троельжанский».

Юридический адрес: 617470 с.Троельга,Кунгурский район.

Дата государственной регистрации 05 августа 2002 г., основной регистрационный номер 2025901886427.

Основным видом деятельности является производство цельномолочной продукции.

Общество имеет следующий рынок сбыта продукции:  Кунгур и Кунгурский район,Ординский район, Суксунский район 

Троельжанский молзавод   был  1 февраля 1962 года – был сдан   в эксплуатацию новый производственный  корпус  Кунгурского гормолзавода (приказ Кунгурского молкомбината № 43 от 10.02.1942 г.)  с объемом производства 120 –150 тонн в сутки.

 

2.2 Анализ маркетинга  на предприятии

Анализ маркетинговой среды невозможен без оценки внешней и внутренней среды предприятия ОАО «Молкомбинат Троельжанский», что позволит определить внутреннее состояние компании, ее позиции на рынке молочной продукции, динамику развития, ее внутренний  потенциал, оценить поведение конкурентов, а также улучшить характеристики выпускаемой продукции.

При этом необходимо сказать, что основными конкурентами ОАО «Молкомбинат » являются: ОАО Молкомбинат Кунгурский,ОАО «Пермский филиал компании «Юнимилк», ООО «Нытвенский молзавод», молокозавод ЗАО «Вемол» и группа компаний «Перммолоко» (рис. 2.1).

Являясь эксклюзивным дистрибьютором большинства сельхозтоваропроизводителей Пермского края, а также партнером практически всех торговых сетей Перми, группа компаний «Перммолоко» занимает самую большую долю рынка среди других дистрибьюторов молока и молочной продукции. Существуя на рынке Перми и Пермского края уже более 17 лет, компания активно развивается, открывая новые направления, расширяя территорию присутствия в регионе, совершенствуя систему работы с поставщиками и покупателями молочных продуктов, увеличивая долю рынка8.

Рис. 2.1 «Доля производителей молочной продукции на рынке Пермского края»

 

Из рисунка видно, что позиции кунгурского молкомбината не лучшие в Пермском крае. В связи с этим необходимо выделить факторы, которые влияют на положение данной компании в этом сегменте. Оптимальным экономическим инструментом при проведении маркетингового анализа  является составление SWOT-анализа анализируемого предприятия. С помощью таблицы 2.7 отражены преимущества и недостатки компании, а также возможности и угрозы.

 

Таблица 2.7

Таблица SWOT-анализа ОАО «Молкомбинат Кунгурский»

Преимущества	Недостатки
Предприятие оснащено оборудованием самых передовых европейских фирм; Многие производственные линии являются от начала до конца закрытыми, соответственно стерильными; Комбинат оснащен собственным лабораторным комплексом; Ежегодно проводится работа по улучшению качества продукции; Постоянно проводятся мероприятия по улучшению вкусовых качеств молочной продукции	Отсутствие возможности реализовывать продукцию через оптовых продавцов и розничные предприятия торговли; Большое количество конкурентов на данном сегменте рынка; Экстенсивное развитие предприятия, несмотря на его техническую оснащенность; Высокий коэффициент износа основных средств; Молочная продукция имеет жестко установленные нормы производства, хранения и транспортировки, что связано со значительными расходами
Возможности	Угрозы
Расширение рынков сбыта продукции внутри Пермского края и выход на рынки соседних регионов; Запуск в производство новых видов молочной продукции; Внедрение автоматизированной системы учета ресурсов; Внедрение серии маркетинговых и сбытовых  мероприятий, направленных на компенсацию негативного влияния от действий конкурентов; Внедрение систематического контроля над качеством производства, транспортировки и хранения продукции комбината	Экспансия производителей из соседних регионов, усиление конкуренции; Изменение потребительских предпочтений на рынке молочной продукции Ухудшение потребительских свойств продукции, которые могут привести к ухудшению репутации комбината и негативно отразиться на ее финансовых результатах; Изменение законодательства, регулирующего производство и реализацию молочной продукции

 

Отразив с помощью таблицы внешние и внутренние факторы влияния на хозяйственную деятельность предприятия, можно сделать следующие заключения.

Во-первых, новейшие технологии позволят комбинату полностью автоматизировать процесс производства, исключив влияние человеческого фактора на него, а также стабилизировать качество продукции и расширить возможности ОАО «Молкомбинат Кунгурский». Таким образом, процесс развития предприятия перейдет с экстенсивного пути на интенсивный.

Во-вторых, конкуренция на рынке молочной продукции очень высока и объясняется как действиями федеральных производителей, так и местных. Кроме того, усиление позиций иностранных производителей вследствие вступления России в ВТО, может привести к снижению рентабельности продукции ОАО «Молкомбинат Кунгурский». Таким образом, компании необходимо пересмотреть маркетинговую стратегию роста, а также обратить внимание на качество управления финансовыми и технологическими ресурсами.

В-третьих, для поддержания уровня конкурентоспособности комбинату необходимо проводить активную политику в области расширения ассортимента  выпускаемой продукции. Вследствие этого ОАО «Молкомбинат Кунгурский» сможет расширить свою долю на занимаемом рынке.

 

 

3. Анализ финансовой деятельности предприятия

Сигнальными показателями, в которых проявляется финансовое состояние предприятия, выступают ликвидность и платежеспособность. Большинство авторов, в зависимости от характеризуемого субъекта анализа, выделяет следующие виды ликвидности: активов, баланса, предприятия.

Ликвидность активов предприятия  — способность активов трансформироваться в денежные средства, а степень ликвидности определяется продолжительностью временного периода, в течение которого трансформация может быть осуществлена. Чем меньше требуется времени, чтобы данный вид активов обрел денежную форму, тем выше его ликвидность.

Ликвидность баланса — возможность субъекта хозяйствования обратить активы в наличность и погасить свои платежные обязательства, а точнее — это степень покрытия долговых обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в денежную наличность соответствует сроку погашения платежных обязательств.

Ликвидность предприятия это способность в срок и полностью рассчитаться по своим обязательствам.

Понятие платежеспособности является близким к ликвидности, однако говорить о тождественности указанных определений не всегда корректно. Платежеспособность предприятия  — способность своевременно производить платежи по своим срочным обязательствам.