Специфика управления крупными компаниями в США

На сегодняшний  день Макдональдс есть в любом  городе, численность населения которого приближается к миллиону. В столицах и городах-мегаполисах количество превышает пять, а то и десять ресторанов. Правила, благодаря которым Макдоналдс стал гиперпопулярным, могут стать правилами успеха для любой компании.

 В будущем корпорация рассчитывает занять место лучшей сети ресторанов быстрого обслуживания в мире. Она планирует опередить конкурентов в качестве, уровне обслуживания. Немаловажным является для компании санитарное состояние и ценности потребителей.

Таким образом, процесс формирования стратегии включает в себя три этапа: формирование общей стратегии фирмы; формирование конкурентной стратегии; определение функциональных стратегий фирмы. Общая стратегия формируется высшим руководством фирмы. Её разработка позволяет решить две главные задачи: отбор и развёртывание основных элементов общей стратегии фирмы; установление конкретной роли каждого подразделения фирмы при реализации стратегии и определение способов распределения ресурсов между ними.

 Всё разнообразие общих стратегий можно свести к трём основным типам: стратегиям стабильности, роста и сокращения. Фирма может выбрать один из них или применять определённые сочетания различных типов, что характерно для крупных, диверсифицированных компаний, как является корпорация «Макдоналдс».

 Для компании присуща стратегия роста – увеличение фирмы, часто через проникновение и захват новых рынков. Используются такие разновидности стратегии роста как вертикальная и горизонтальная интеграции.

 Когда стратегия сформулирована, фирма определяет политику, которая превращает разработанную стратегию в открытую и подробную декларацию основных направлений деятельности фирмы. Затем разрабатываются правила и процедуры действий, необходимые для реализации стратегии.

Таким образом, можно определить, что  основными стратегическими приоритетами компании по праву считаются:

• обеспечение стабильного роста;
• безупречное обслуживание клиентов;
• поддержание статуса эффективного и качественного производителя;
• усовершенствование квалификации сотрудников на всех уровнях;
• осуществление обмена опытом между ресторанами, находящимися в разных странах;
• постоянное усовершенствование принципов теории быстрого питания;
• поощрение создания новых блюд;
• новшества при создании нового оборудования;
• улучшение маркетинговых концепций;
• прогресс в организации обслуживания и технологиях.

3.2 Приемы  эффективного управления в преуспевающих  американских компаниях

В США сейчас существует целая система управления, которая состоит из определенных этапов модели корпоративного управления, которые способны увеличить конкурентоспособность  компании, увеличить её рейтинг, и  сделать надежнее структуру компании.

К сожалению, вместе с ростом фирмы объективно приходит сложность. И самые крупные  компании отвечают на это созданием  сложных систем и структур. В этих случаях они нанимают дополнительный персонал, чтобы справиться со всей этой сложностью, и именно здесь  коренится ошибка. Такое решение  плохо соответствует характеру  людей в организациях, в которых  следует поддерживать разумную простоту, если подразделение хочет быть по-настоящему сплоченным. Налицо парадокс. С одной  стороны, размер порождает обоснованную сложность, и сложные системы  или структурная перестройка  совершенно оправданы. С другой стороны, для того чтобы организация работала, необходимо делать все возможное, чтобы  ее дела были понятны для десятков и сотен тысяч, от которых должно зависеть их выполнение. А это означает, что дела должны быть простыми.

Ключом к  простоте в образцовых компаниях  используется одно измерение системы  в качестве приоритетного — например, продукт, или география, или функция. В большинстве из них мы находим довольно устойчивую, неизменную форму — возможно, специализированное на каком-то продукте отделение, — которая дает понятный для всех критерий и с точки зрения которой можно подходить к сложностям повседневной жизни. Ясность в отношении ценностных установок тоже является важной частью основного критерия устойчивости, а также простоты. Простота организации возможна за счет ее мобильности, обеспечиваемой ориентацией на основной принципу Образцовые компании очень гибко реагируют на быстро меняющиеся условия окружающей среды и на проблемы, порождаемые внутренними условиями. Благодаря своей приверженности к универсальным подразделениям они могут лучше использовать небольшие отделения и другие мелкие единицы. Они могут реорганизовываться более гибко, часто и подвижно. Они могут с большей пользой применять временные формы — рабочие группы и проектные центры. Они перестраивают конфигурацию фирмы в целом, но очень редко реорганизуют отделения. (Разумеется, и другие свойства способствуют поддержанию подвижности организации, например, кадровая политика, которая гарантирует безопасность и делает людей менее зависимыми от конкретной организационной ячейки, в которой они находятся.) Пример простоты формы, несмотря на размер, дает компания "Truck Empire". Она представляет крайнюю степень простоты структуры, расчлененности на отделения и автономии. 5-миллиардная компания расчленена на 150 независимых отделений, средний размер которых немного превышает 30 млн. долл. Отделения сами называются "компаниями", и каждое из них возглавляется председателем правления. Компании объединены в восемь групп, до 20 компаний в каждой, и компании каждой группы характеризуются либо географической близостью, либо сходством продукции. Хотя ни одна из компаний не является по-настоящему независимой в смысле обладания собственными активами, "советы директоров" весьма активны и защищают отделения от нежелательного (и обычно ненужного) вмешательства штаб-квартиры. В "Truck Empire" имеется 55 отделений производства потребительских товаров (40% продаж и прибылей). Каждое отделение само организует свой сбыт, распределение и исследования. К факторам, способствующим тому, что структуры, образованные из специализированных отделений в качестве элементов, работают эффективно, относятся следующие:

• необыкновенная целостность отделений. Все главные функции, включая разработку продукции, управление финансами и кадрами, присутствуют в каждом отделении;
• непрерывный рост числа отделений и соответственно связанных с этим выгод. У "Truck Empire" 150 отделений против 80 всего десятью годами ранее (многие компании раздают награды создателям империй, которые делают обратное);
• система директивных указаний, определяющих условия, при которых для нового продукта или ассортимента автоматически создается независимое отделение (в "NSP", например, с объемом продаж, достигающим 20 млн. долл.);
• перераспределение людей и даже продуктов или ассортимента между отделениями на упорядоченной основе и без напряженности, которая возникла бы при этом в большинстве компаний;
• большинство образцовых компаний имеет сравнительно немного людей на высшем уровне корпорации, и тот аппарат, который имеется, больше тяготеет к практическому решению проблем, чем инспекторским проверкам из кабинетов. На нижнем уровне оказывается меньше администраторов и больше производственников. За редким исключением почти нет необходимости держать более 100 человек в штаб-квартире корпорации;
• "Эмерсон электрик" имеет более 54 тыс. занятых и обходится менее чем 100 сотрудниками в штаб-квартире корпорации;
• в "Дана" работает 35 тыс. человек, и она сократила свой аппарат с 500 человек в 1970 г. до примерно 100 чел. в 1991 г.;
• "Шламбергер", 6-миллиардная многопродуктовая обслуживающая компания в нефтяном бизнесе, управляет своей мировой империей с помощью аппарата численностью в 20 человек.

Можно привести еще много примеров, и эти абсолютные цифры впечатляют. Какие функции  должны сохраниться за корпорацией? Во многих образцовых компаниях ответ  один — практически "никакие". Разработка новой продукции —  это в обычной практике область  деятельности корпорации или группы отделений, а в "Truck Empire", "NSP" и других она полностью децентрализована и передана самим отделениям. "Дана" гордится децентрализацией до уровня предприятий таких функций, как снабжение, финансирование и управление персоналом. В образцовых компаниях практически каждая функция самым решительным образом децентрализована по крайней мере до уровня отделения. В этих компаниях игнорируют понятие оптимального масштаба контроля, который гласит, что никто не может контролировать больше, чем 5-7 человек. Японцы, например, считают это глупостью. В одном банке несколько сот управляющих отделами отчитываются перед одним человеком. Горизонтальная организация возможна, и для этого решительно устраняют промежуточные уровни в иерархической вертикальной структуре. Считается, что среднее руководство в большинстве организаций играет незначительную роль, если не считать всякого рода осложняющую деятельность, например, создание препятствий для распространения идей сверху вниз и наоборот. Средние менеджеры — это губка. Управление, в котором используется принцип "связь с жизнью", становится намного более эффективным, когда на среднем уровне меньше людей.

Заключение

Таким образом, подводя итоги раскрытию черт американского стиля управления, хотелось бы обратить внимание на то, что одной из главных особенностей американского менеджмента является разработка стратегии. Стратегический менеджмент направлен на обоснование и последующий выбор целей развития компании, которые способны привести ее к повышению конкурентоспособности. При выборе таких целей они закрепляются в долгосрочных планах, на их основе разрабатываются целевые программ, которые и обеспечивают достижения намеченных целей.

Стратегия позволяет  сформулировать главные цели и основные пути их достижения так, что корпорация получает единое направление действий. При этом у корпорации появляется необходимость в новых поисках  и новых стратегиях.

Так можно  выделить следующие направления  исследований современного менеджмента:

• управление компанией в условиях глобализации;
• появление многообразия рабочей силы;
• появление новых видов менеджмента и их развитие.

Для исследователей же американского менеджмента характерными являются три:

Первая связана  с возвратом к прошлому, а точнее к осознанию значения материальной, технологической базы современного производства и оказания услуг, что  обусловлено широким применением  в управлении компьютерной техники, а также всеобщим усилением влияния  технического прогресса на достижение целей организации.

Второе направление - усиление внимания к развитию различных  форм демократизации управления, например, участие рядовых работников в  распределении прибыли, в осуществлении  управленческих функций.

Данное направление  реализовывается в США недостаточно, что обуславливает отличие американского  менеджмента от европейского и японского  стиля управления.

И третья особенность - с 90 годов XX века и до настоящего времени  усиливается международный характер управления. В это время наблюдается  переход к открытой экономике  и повышение международной конкуренции, но в тоже время присутствует и  кооперации производства, развитием  траснациональных корпораций и т.п. Все это ставит новые вопросы перед теорией и практикой менеджмента.

Американский  опыт управления бизнесом это неиссякаемый источник новых идей, технологий, инновационного творчества. Он нуждается в изучении и практическом применении - апробации  и адаптации к местным условиям. Естественно в Америке есть и  негативный опыт, связанный как с  последними корпоративными скандалами, так и продолжающейся рецессией.

Вот как характеризует  современные США иностранный  член Национальной академии наук Украины, член Римского клуба, профессор Богдан Гаврилишин: "Соединенные Штаты Америки стали сверхдержавой потому, что, во-первых, владеют самым большим военным потенциалом - ядерным оружием и системой наведения его на остальной мир. Во-вторых, до последних двух лет им удалось удерживать свою экономику самой здоровой. В третьих, американцы (пусть иллюзорно) убеждены в том, что знают всю правду, что их экономическая система - уникальна и умна, а политическая, социальная, юридическая и судовая система - образцы для других. При этом политическая элита не видит противоречие в том, что почти 50 миллионов американцев, согласно американской статистике, живет за межой прожиточного минимум. В соединенных штатах бытует коллективное убеждение, что их государство должно быть моделью для всех других".

В заключении, можно отметить, что феномен американского  опыта управления бизнесом будет  интересен и полезен для изучения предпринимателям, ведущим международный  бизнес, с учетом понимания психологии позиционирования, разработки конкурентоспособной  стратегии, корпоративной культуры американской модели менеджмента, с  возможным сравнением ее эффективности  с другими национальными моделями менеджмента.

Список использованной литературы

1. Абросимов  И. Д., Медведев В. П. Менеджмент  как система управления хозяйственной  деятельностью.- М., ЭКО, 2009.

2 Аникин Б. А. Высший менеджмент для руководителя. - М.: ИНФРА-М, 2009.

3. Ансофф И. Стратегическое управление / Пер с англ. - М.: Экономика, 2009.

4. БесединАЛ., Зезюлина Н.Ю. История и методология менеджмента. - М., 2007.

5. Бовыкин В.И. Новый менеджмент. - М.: ОАО "Издательство "Экономика", 2007.

6. Видяпина В.И. Принципы планирования в экономической организации. - М., ЭКО, 2009 - 643 с.

7. Виханский О. С., Наумов А. И. Менеджмент: человек, стратегия, организация, процесс: Учебник. - М.: Изд-во МГУ, 2009.

8. Гольштейн Г.Я. Основы менеджмента - М., ЭКО, 2009 - 284 с.

9. Гольдштейн Г.Я. Стратегический менеджмент. Т.: Скиф, 2009. - 451с.

10. В. В. Родченко. Международный менеджмент: Учеб. пособие. — 2-е изд., стереотип. — К.: МАУП, 2002. — 240 с.: ил. — Библиогр.: с. 234-235.

11. Исаенко А.Н. Кадры управления в корпорациях США. - М.: Наука, 2004. с.

12. Карпухин Д.Н СОВРЕМЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Энциклопедический справочник. Том 1. /Пер с англ – М.:Издатцентр, 1997

13. Карпухин Д.Н СОВРЕМЕННОЕ УПРАВЛЕНИЕ. Энциклопедический справочник. Том 2. /Пер с англ – М.:Издатцентр, 1997