Специфика управления крупными компаниями в США

Краткосрочные  курсы  при  школах  бизнеса  и  университетах.  В  США  150  таких  курсов,  обучающих  в  год  до  10  тыс.  человек.  Они  рассчитаны  в  основном  на  две-четыре  недели  обучения,  но  бывают  и  до  двух  лет.  Расходы  на  такое  обучение  оплачиваются  фирмами  и  составляют  примерно  16  млрд.  долл.  в  год.

Вечерние  курсы  также  оплачиваются  за  счет  фирмы.  В  США  их  около  100  и  они  рассчитаны  на  обучение  высшего  и  среднего  управленческого  персонала.

Американская  ассоциация  менеджмента  (American  Management  Association)  проводит  ежегодно  свыше  2000  семинаров  и  курсов,  на  которых  обучается  до  100  тыс.  менеджеров  низового  и  среднего  управленческого  персонала.  Ассоциация  была  создана  в  2003  г.  В  ее  штате  900  человек  и  500  человек  привлекаются  для  проведения  курсов,  семинаров,  конференций.  Ассоциация  объединяет  140  тыс.  индивидуальных  и  коллективных  членов,  занимающихся  вопросами  совершенствования  менеджмента  и  их  практическим  применением.

Внутрифирменные  курсы  повышения  квалификации  менеджеров  имеют  400  американских  крупных  и  средних  фирм  для  низового  и  среднего  звеньев  управления.  Например,  в  учебном  комплексе  фирмы  «Ксерокс»  обучается  12  тыс.  человек  в  год.  Крупные  комплексы  и  свои  программы  обучения  имеют  фирмы  «ИБМ»,  «Вестерн  электрик»,  «Дженерал  моторс».

Центры  повышения  квалификации  при  колледжах,  университетах,  учебных  центрах  имеют  свыше  400  фирм  (в  том  числе  «ИБМ»),  где  проводится  специализированная  подготовка  по  программам,  разработанным  фирмами.

Переподготовка  на  основе  долгосрочных  соглашений  между  фирмами  и  школами  бизнеса  и  университетами  используется  фирмами  «ИБМ»,  «Дженерал  моторс».

Переподготовка  на  рабочем  месте  предполагает  создание  групп  работников,  которые  обучаются  на  основе  разбора  конкретных  хозяйственных  ситуаций.  Такую  форму  используют  фирмы  «ИБМ»,  «Дженерал  моторс»,  «Хьюллет-Паккард»,  «Боинг».

Вечерняя  школа  Американского  института  мировой  торговли  предлагает  до  45  курсов  в  своих  трех  центрах.  Занятия  проводятся  один-два  раза  в  неделю,  всего  от  3  до  15  занятий.  Стоимость  обучения  от  80  до  490  долл.  за  курс.

Таким образом, весь этот «мощный образовательный  кулак» обеспечивает требуемый уровень  компетентности персонала – специалистов и менеджеров. Прошлой и нынешней практикой управления доказано, что  конкурентоспособность любой структуры  берет свое начало в компетенции  ее персонала. И закономерность здесь  неумолимая – выживает и будет  выживать тот, кто постоянно учится.

 

2.2  Особенности  управления  развитием  производства  в  крупных компаниях США

 

В современных  условиях существуют достаточно четко  выраженные различия в управлении производством  в фирмах США, которые относятся  как к вопросам расширения производства (методы увеличения размеров компаний), так и к вопросам повышения  эффективности производства (методы совершенствования технологической  базы и управления развитием производства).

Расширение  производственных  мощностей  компаний  может  осуществляться  различными  способами,  среди  которых:

• дополнительные  капиталовложения  в  оборудование  и  новое  строительство  с  ориентацией  на  собственные  финансовые  ресурсы;
• поглощение  или  слияние  с  другими  фирмами;
• аренда  необходимого  оборудования  или  производственного  предприятия;  приобретение  оборудования  вместе  с  лицензией;
• создание  совместного  предприятия  и  объединение  производственных  ресурсов  партнеров;
• осуществление  совместного  строительства  предприятия  на  основе  договора  подряда.

Американские  компании  всем  другим  способам  расширения  производственных  мощностей  предпочитают  поглощения  и  слияния.

К  числу  наиболее  важных  особенностей  в  управлении  производством  в  фирмах  США  можно  отнести  следующее:

• сокращение  общего  числа  поставщиков.  Выбор  и  установление  стабильных  связей  с  теми,  кто  способен  осуществлять  своевременные  и  качественные  поставки  с  колес;
• установление  с  поставщиками  взаимоотношений,  основанных  на  долговременных  обязательствах  и  оказании  взаимных  услуг;
• партнеры,  осуществляющие  снабженческие  функции,  объединяют  свои  усилия  в  сокращении  запасов,  обеспечении  бездефектной  и  своевременной  поставки,  сокращении  издержек  путем  минимизации  транспортных  расходов;
• в  своей  деятельности  менеджеры  руководствуются  необходимостью  достижения  поставленной  цели;
• обычная  практика  утверждения  плана  состоит  в  том,  что  предприятие  "снизу"  выходит  с  собственными  цифрами  и  добивается  их  утверждения.  План  меняется  под  влиянием  изменения  условий;
• менеджер,  осуществляя  управленческую  деятельность,  широко  использует  современные  технические  средства:  персональный  компьютер,  телетайп,  телефакс  и  т.д.;
• в  деятельности  менеджера  наиболее  ценным  считается  умение  предвидеть  изменения  и  своевременно  принимать  меры;
• границы  между  различными  подразделениями  все  более  уменьшаются  благодаря  сокращению  времени  прохождения  изделия  через  этапы  конструирования,  производства  и  сбыта;
• расширение  участия  персонала  в  управлении  фирмой  привело  к  уменьшению  конфликтов  между  администрацией  и  работниками;
• создание  на  предприятиях  рабочих  бригад-групп,  на  которые  возлагается  ответственность  не  только  за  объем  выпуска  продукции,  но  также  за  контроль  качества,  соблюдение  техники  безопасности,  снабжение,  диспетчеризацию,  рационализацию  производственных  процессов,  ремонт  оборудования,  обучение  кадров,  а  иногда  и  подбор  кадров,  назначение  бригадира,  соблюдение  дисциплины.  Создание  таких  бригад  (групп)  способствовало  сокращению  накладных  расходов  и  повышению  производительности  труда,  в  том  числе  и  за  счет  применения  новых  методов  оплаты  труда  и  его  стимулирования;
• создание  выборных  рабочих  советов  в  целях  вовлечения  рядовых  работников  в  процесс  планирования,  что  способствует  усилению  взаимосвязей  между  работниками  и  руководителями,  развитию  инициативы  работников.

В  американских  фирмах  разработка  изделия  осуществляется,  как  правило,  группой  высококомпетентных  творческих  специалистов.  Большая  часть  исследований  проводится  элитарной  группой  узкоспециализированных  инженеров,  которые  работают  преимущественно  самостоятельно.

Опыт  американских  фирм  свидетельствует  о  том,  что  только  при  обеспечении  самого  тесного  взаимодействия  между  представителями  различных  подразделений  удается  решать  сложные  производственные  и  сбытовые  проблемы.

Отрицательные  факторы,  оказывающие  воздействие  на  эффективность  деятельности  фирм  в  США,  можно  свести  к  следующим:

-  трудности  с  внедрением  новых  методов  управления  производством;

-  обилие  инструкций;

-  предпочтение  узким  специалистам  по  сравнению  со  специалистами  широкого  профиля;

-  развитие  функциональной  специализации;

-  ориентация  на  получение  краткосрочных  прибылей;

-  низкий  уровень  накопления;

-  рост  потребительских  расходов;

-  снижение  объема  инвестиций.

 

3  Американская система управления на примере американских компаний

 

3.1  Менеджмент  компании    «Макдоналдс»

 

Компания «Макдоналдс» основана в 1940 году братьями Диком и Маком Макдоналдами (первый ресторан открылся в Сан-Бернардино, Калифорния). «Макдоналдс» - это ведущий оператор сети ресторанов быстрого питания, одно из наиболее известных имен в современном бизнесе.

«Макдоналдс» упорно трудится долгие годы, чтобы завоевать доверие посетителей, и полагаем, что именно доверие – одно из основных преимуществ перед конкурентами.

По состоянию на 31 декабря 2006 года во владении компании находились приблизительно 31045 ресторанов, расположенных в 118 странах  мира. Компания «Макдоналдс» заключила стратегический альянс с ведущей китайской нефтяной компанией China Petroleum and Chemical Corporation, или Sinopec, с целью совместного создания в Китае ресторанов для автомобилистов (“drive thru restaurants”).

 «Макдоналдс» всегда занимала ведущие позиции в отрасли. И теперь продолжает совершенствовать свои программы, используя новейшие технологии с тем, чтобы максимально удовлетворить запросы клиентов, соответствовать новым приоритетам и особенностям местных условий.

Миссия компании «Макдоналдс» заключается в следующем: «Быть любимым местом и способом питания наших посетителей».

Стратегия  компании  —  это  набор  ответов  на  вопросы  "как".  Эти  вопросы  у  каждой  компании  свои  и  зависят  от  положения  и  целей  компании.  В  любом  виде  бизнеса  условия  рынка  позволяют  даже  близким  конкурентам  избежать  стратегий-близнецов:  одни  выбирают  путь  снижения  затрат,  другие  —  дифференциации  товаров  или  услуг,  третьи  —  обслуживание  рыночных  ниш  или  удовлетворение  узкоспецифических  потребностей  покупателей.  Одни  компании  конкурируют  локально  или  регионально,  другие  —  глобально.  Существует  множество  способов  ведения  бизнеса  и  позиционирования,  поэтому  описание  стратегии  должно  быть  очень  подробным,  отражать  специфику  данной  компании.

В  1999  году  компания «Макдоналдс» лидировала  на  мировом  рынке  общественного  питания  за  счет  сильного  брэнда  и  общего  объема  продаж  в  35  млрд.  долл.  Из  более  чем  25  тыс.  ресторанов  «Макдоналдс» около  80%  находились  во  франчайзинге  у  примерно  5000  владельцев  во  всем  мире.  За  последние  10  лет  объемы  продаж  компании  увеличивались  ежегодно  в  среднем  на  8%,  а  коэффициент  окупаемости  ее  акций  составил  20%.

 «Макдоналдс» разработала  единые  стандарты  приготовления  блюд,  технологии  оборудования,  маркетинговых  стратегий,  программ  подготовки  персонала,  организации  обслуживания,  методики  выбора  месторасположения  заведений  и  системы  поставок.  Эти  стандарты  действуют  во  всех  ресторанах  компании  в  любой  стране  мира.  В  будущем  корпорация  видит  себя  лучшей  в  мире  сетью  ресторанов  быстрого  обслуживания  и  намерена  превзойти  конкурентов  по  качеству,  уровню  обслуживания,  санитарному  состоянию  и  потребительской  ценности.         Стратегическими  приоритетами  компании  названы  обеспечение  стабильного  роста,  безукоризненное  обслуживание  клиентов,  сохранение  статуса  эффективного  и  качественного  производителя,  повышение  квалификации  сотрудников  на  всех  уровнях,  организация  обмена  опытом  между  подразделениями  в  разных  странах,  постоянное  совершенствование  концепции  быстрого  питания,  поощрение  разработки  новых  блюд,  инновации  в  оборудовании,  маркетинге,  организации  обслуживания  и  технологиях.

Во всем мире ежегодно открывается более чем 1500 ресторанов, часть составляют собственные  рестораны, часть – рестораны, открывшиеся  на условиях франчайзинга. Это дает возможность занять одно из лидирующих положение на рынках за рубежом.

 Ведется направленность на увеличение количества посетителей. В ассортимент включаются новые, недорогие блюда, увеличиваются порции при сохранении прежней цены, организуются детские игровые площадки при ресторанах. Проводятся исследования относительно возможностей глобальной инфраструктуры поставщиков компании. Оценивается их опыт в управлении комплексными заведениями общественного питания, исходя из этого происходит выбор места расположения ресторанов, осуществления маркетинговой деятельности.

Фундаментальным аспектом философии управления персоналом в «Макдоналдс» является привитие работникам чувства гордости за хорошее выполнение работы и признание их достижений. Фирма имеет развитые процедуры  для оценки и награждения членов команды. В основе политики компании в отношении дисциплины скорее лежит  обучение и исправление, чем наказание. Работники получают инструкции по тому, как выполнять задания, которые  они делают не так, как положено. Плохая работа редко является поводом  для увольнения. Такая мера используется в качестве последнего средства и  приберегается для таких серьезных  нарушений, как грубость по отношению  к клиенту или воровство.

 Для повышения результатов труда используется такое правило – самая лучшая награда и самое лучшее наказание – денежное. На этой основе стимулировать сотрудников и рабочий процесс совсем несложно.

 Это правило нигде не записано, но на практике оно работает. Сотрудникам понятно, почему нужно лучше работать – например, для того, чтобы в конце года получить еще одну зарплату, подняться по служебной лестнице на ступеньку вверх, победить в конкурсах, проводимых в процессе работы: на лучшее обслуживание посетителей на кассе или наибольшее проведение трансакций. Получить за победу маленький приз всегда приятно. Продукты работниками приобретаются за полцены. Заказ обязательно заносится в реестр и продается сотруднику ресторана со скидкой 50%.

В зале всегда поддерживается чистота. За этим следят все по очереди сотрудники. Существует план выхода на смену. Это целая компьютерная система, которая следит за тем, чтобы  человек не работал на одном и  том же месте долгое время. Сотрудник, который выходит на работу, переписывает расписание и смотрит, когда нужно  выходить. То есть в коллективе существует полная взаимозаменяемость. Считается, что нужно уметь работать и на кухне и в зале, и на кассе, и обслуживать покупателей на машине. Инструкторы, также как и все работники, трудятся в кухне и в зале. То есть они являются начальниками над подчиненным персоналом, но при этом не стоят над душой, а работают вместе со всеми. Также важно, что директор также трудится, тем самым, показывая пример всем остальным. Дорога к должности директор ресторана тернистая, но вполне реальная.

 Вторым важным вопросом, принципом работы «Макдоналдс» является высокий уровень обслуживания посетителей. Существуют специальные правила обслуживания. Есть шесть шагов работы с клиентом. Прежде всего, необходимо самому заметить посетителя. Обязательно улыбаться. Затем принять заказ (в принятие заказа входит подсказка). После этого необходимо осуществить сбор заказа, на это отводится не больше минуты (можно меньше). По стандарту необходимо продиктовать заказ посетителю, дабы самому не ошибиться и посетитель знал что купил. В заключение следует рассчитаться и произнести напутственные слова. Качество обслуживания проверяют таинственные посетители. Они должны видеть полное соответствие стандартам. Так что весь коллектив нацелен на 100 % - ное удовлетворение любого посетителя. Система построена так, что сотрудники сами находят общий язык друг с другом. При приеме на работу подбирают людей интересных, доброжелательных, общительных, целеустремленных. 
Все рестораны быстрого питания имеют одинаковое расположение прилавка, столиков и кухни, отличаются они только по размерам. У Макдоналдса свои законы, работа организована четко. Недаром в рекламе этого фаст-фуда говорится о хорошей закалке, которую получает любой работник