Современная система оплаты труда и справедливая оплата труда в России

В отношении постоянной части заработной платы было решено в первую очередь  выделить из тарифа доплаты за условия  труда, рассматривая их в качестве самостоятельного вида доплат. М. Гулиева считает, что  это «важное и необходимое условие построения обоснованной и справедливой тарифной системы: независимо от уровня квалификации рабочие должны получать одинаковую компенсацию за одинаковые условия труда» [8, С.62]. Благодаря этому решению удалось сократить и количество тарифных сеток для рабочих, так как ранее оно обусловливалось именно различием ставок в зависимости от условий труда.

Вторым решением стала группировка  профессий рабочих и привязка каждой группы к определённой тарифной сетке. При формировании тарифных сеток размер ставок был увеличен, но в пределах, не выходящих за рамки ФОТ. Это решение стало шагом, чтобы приблизить уровень заработной платы рабочих завода к среднерыночной стоимости рабочей силы.

Для упорядочения системы доплат и  надбавок был сформирован ограниченный перечень наиболее важных и обоснованных, что позволило обеспечить требуемый уровень оплаты наиболее квалифицированных рабочих.

В переменной части зарплаты изменения  коснулись размеров премий: был установлен 20-типроцентный размер премии (от тарифа) за основные результаты хозяйственной деятельности. «Следует отметить, - пишет М. Гулиева, - что данный вид премий выплачивался действительно «за результаты», так как был увязан с показателями премирования, разработанными для подразделений с учётом их функциональной специфики, зон ответственности и влияния на итоги хозяйственной деятельности предприятия. В случае возникновения у высшего руководства намерения повысить уровень заработной платы работников было предложено действовать главным образом путём увеличения процента премии и в меньшей степени через повышение тарифной части» [8, С.63].

Таким образом, приведенный пример может быть использован на предприятиях как один из возможных вариантов  решения проблемы оплаты труда.

Кроме этого, М. Осокина подчёркивает, что добиться лояльного отношения работников к существующей системе вознаграждения можно только «открытостью политики в области оплаты труда. Персонал должен чётко представлять принципы оценки их труда, быть уверенным в честном к нему отношении со стороны работодателя.

Оплата сотрудника в любой должности  базируется на понимании её ценности для компании. Если последняя находится  в стадии становления, систему вознаграждений прописать достаточно легко: формирующаяся  структура даёт возможность ранжировать должности в рамках структуры подчинения, разделения по направлениям деятельности и внутри подразделений. Однако, как правило, работа по ранжированию должностей начинается в компании с уже сложившейся структурой заработных плат» [12,С.45].

Примером интенсификации тарифной модели оплаты труда с помощью компенсационных выплат может служить система оплаты труда в страховой компании «Нефтеполис», основанная на методике консалтинговой компании «Hay Group», которая позволяет ранжировать должности внутри организации путём присвоения каждой из них «веса» (в цифровом выражении); построение тарифной сетки основывается на разделении проранжированных должностей компании на отдельные грейды - группы с различной величиной заработных плат.

Универсальность данной методики состоит в том, что с её помощью можно измерить ценность каждой должности в любой компании независимо от её размера, специфики деятельности, экономических условий, в которых она действует. При этом необходимо отметить, что рассматриваемая методика задаёт лишь общие принципы компенсационной системы.

В упрощённом виде оценка производится следующим образом:

суммарный балл должности = знания + уровень принятия решений + ответственность [12,С.45].

Первоначально в страховой компании «Нефтеполис» была проведена оценка должностей с точки зрения квалификационных требований и принятых должностных инструкций; затем выявлены уровни относительной значимости должностей (в числовом выражении).

Оценка должностей проводилась  на основании универсальных критериев, необходимых для выполнения функций, предусмотренных для каждой из них:

1) знания и умения, необходимые  для выполнения должностных обязанностей;

2) уровень принятия решений; 

3) степень ответственности и  влияния на конечный результат. 

Полученные в результате оценки трёх универсальных индикаторов числовые параметры были суммированы и получен общий балл должности. Далее, должности стратегических руководителей, оперативных руководителей, главных специалистов, специалистов ранжировались по количеству набранных общих баллов. После этого было разработано Положение о порядке проведения оценки деятельности персонала, включающем два этапа:

1. Оценка результатов деятельности  работника за год: оценка достижения  целей (выполнение ключевых показателей  эффективности, результаты в решении профессиональных задач); оценка по компетенциям (под компетенциями понимаются знания, навыки и умения, необходимые работнику для эффективного выполнения должностных обязанностей).

2. Постановка работнику целей  на планируемый период.

По результатам проведённой оценки деятельности Оценочным комитетом (или непосредственным руководителем) могут быть даны рекомендации по изменению должностного уровня (грейда), должности работника и его вознаграждения. В случае если эти изменения инициированы линейным руководителем, необходимо дополнительное согласование с вышестоящим руководителем.

Примером система оплаты труда  по конечному результату, когда размер вознаграждения работника зависит, прежде всего, от результативности его  деятельности может служить и  система оплаты труда во многих учреждениях здравоохранения страны. Заработная плата перестаёт быть постоянной величиной за счёт разделения на основное жалование и стимулирующие выплаты. А более высокая зарплата, как известно, стимулирует работников к более продуктивному труду. Так, реформирование системы оплаты труда в МУЗ «Сходненская городская больница» [11, С.51], проведённое с учётом норм ТК РФ, а также рекомендаций по формированию ФОТ и расходованию средств стимулирующего характера в лечебно-профилактических учреждениях Московской области, работающих в системе ОМС, основывалось на:

- учёте и контроле доходов  и расходов структурных подразделений  (отделений) в стационаре и  каждого специалиста в поликлинике;

- оплате труда по конечным  результатам, то есть создании мотивационных условий для полного раскрытия трудового потенциала каждого работника;

- объединении коллективов единой  задачей посредством выплаты  общего процента премирования;

- стимулирования эффективного  использования ресурсов больницы.

Фонд оплаты труда больницы, состоящей преимущественно из средств ОМС, стал формироваться из двух частей: базовой ставки по занимаемой должности и оплаты за интенсивность труда.

Расчёт оплаты за интенсивность  труда для работников поликлиники  и отделений стационара проводится по следующей схеме:

- определение суммы средств,  заработанных отделением или  специалистом, по данным статистики, отчётов подразделений и врачей  с учётом штрафных санкций  за дефекты оказания медицинской  помощи;

- учёт средств на закупку  медикаментов, продуктов питания, мягкого инвентаря, причём доля затрат на них в сумме средств ОМС, поступивших в лечебно-профилактическое учреждение за каждый календарный месяц текущего года не должна быть меньше 90% от третьей части расчётного значения по статьям затрат, установленным в квартальном Протоколе стоимости.

- определение суммы, заработанной  отделением или врачом, и расчёт  фонда оплаты труда (минус ЕСН);

- исключение из оставшейся суммы  затрат на параклинические процедуры  по конкретному числу заказанных  анализов, сделанных рентгеновских снимков, физиотерапевтических процедур и т. д. (через внутреннюю стоимость этих услуг), административно-хозяйственных расходов, премиального фонда, фонда дополнительной заработной платы.

Размер оплаты за интенсивность  труда определяется полученной суммой за вычетом расчётной основной заработной платы.

Благодаря переходу к оплате труда  медицинских работников по конечному  результату повысилась производительность труда и эффективность использования  средств, улучшилось качество медицинского обслуживания населения, сократилось количество жалоб, пришли новые молодые кадры, заработная плата врачей и медицинских сестёр увеличилась за последние два года в 3,5-4 раза.

Проведённые мероприятия сделали  расходы на оказание медицинской  помощи более предсказуемыми, позволили обеспечить большую экономическую самостоятельность, стабилизировать финансовое состояние лечебно-профилактического учреждения.

Таким образом, внедряя систему  оплаты по результатам, важно добиться, чтобы этот результат мог контролироваться сотрудником, чтобы именно от его усилий зависело, достигнет он этого результата или нет. Образно говоря, чтобы погода, землетрясение, решение вышестоящего руководства, отношение коллег по возможности не влияли на результаты, которых добивается этот сотрудник. Это также нелегкая задача, и скорее всего, следует говорить лишь о минимизации неконтролируемых работником факторов.

Для создания и развития системы  базовой оплаты необходимо решить ряд  вопросов:

1. Какой минимальный уровень  оплаты может быть предложен за работу, которая привлекала бы качественных сотрудников извне?

2. Какой уровень оплаты должен  быть предложен уже работающим, для того чтобы быть уверенным,  что они останутся с организацией?

3. Желает ли организация подчеркнуть  стаж и заслуги в работе через схему базовой оплаты?

4. Благоразумно ли предложить  более одного уровня оплаты  для сотрудников выполняющих  идентичную или похожую работу?

5. Будут ли существовать существенные  различия в базовых уровнях  оплаты среди работ, требующих  различные уровни знаний, навыков, ответственности и обязанностей?

6. Будет ли организация учитывать  опасные и тяжелые рабочие  условия в схеме базовой оплаты?

7. Будет ли существовать различие  в возможностях роста базовой  оплаты среди работ различной  ценности для организации?

8. Каковы должны быть отношения  между продвижением вверх и  изменениями в базовой оплате?

9. Будут ли существовать политики  и регуляторы разрешающие зарабатывать  больше установленного максимума  и меньше установленного минимума, в каких случаях?

10. Как будет структура оплаты  приспособлена к стоимости жизни  или другим изменениям, не связанным  с изменениями стажа, результатов,  ответственности или обязанностей?

Трансформируя систему оплаты труда, прежде всего, необходимо вызвать доверие  сотрудников компании. Дело в том, что всякое нововведение всегда вызывает известную настороженность, и, если сотрудники не доверяют руководству, то как правило, им кажется, что их собираются обмануть. Особенно это касается введения новой системы оплаты. Эффект от введения этой системы может быть трудно прогнозируемым даже для тех, кто ее разрабатывает. И если у персонала нет веры в менеджмент, то все последующие акции будут бесполезны, потому что люди будут считать, что все это направлено на усиление эксплуатации (а это действительно так) и ущемление их прав.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В рыночной среде предприятия вынуждены  осваивать новый тип экономического поведения, учиться адаптироваться к меняющейся ситуации. Одна из главных  проблем хозяйствующих субъектов, к какой бы форме собственности они не относились, - поиск эффективных способов управления трудом, обеспечивающих активизацию человеческого фактора.

Задачи, связанные с решением проблем  труда и оплаты, рассматриваются  в основном на локальном уровне отдельных  предприятий. Принимающие решения и оценивающие их последствия должны владеть основными понятиями и методами решения конкретных вопросов труда и заработной платы. Это положение вызывает необходимость владения экономистами знаниями в этой сфере и умением использовать их в практической деятельности.

Поэтому при разработке политики в  области заработной платы необходимо учитывать следующие принципы при  оплате труда:

- справедливость, т.е. равная оплата  за равный труд;

- учет сложности выполняемой  работы и уровня квалификации труда;

- учет вредных условий труда  и тяжелого физического труда;

- стимулирование за качество  труда и добросовестное отношение  к труду;

- материальное наказание за  допущенный брак и безответственное  отношение к своим обязанностям, приведшие к каким-либо негативным последствиям;

- опережение темпов роста производительности  труда по сравнению с темпами  роста средней заработной платы;

- индексация заработной платы  в соответствии с уровнем инфляции;