Совершенствование системы мотивации сотрудников

 

· «Правило поощрения нормативной  отдачи сил и дисциплины». Данный элемент стимулирует исполнительскую  дисциплину и активность. (Стимулирование выполнения текущих задач в соответствии с требованиями (функции работника, отдела, подразделения и т.д.)). Правило поощрения нормативной отдачи сил и дисциплины должны содержать в себе условия, направленные на коррекцию работника нарушающего общую дисциплину организации, производственные, технологические, позиционные нормы и др. и содержащие условия, направленные на поощрения работника в различных формах:

 

· «Правило поощрения рационализаторской активности». Функция этого элемента заключается в стимулировании рационализаторской (творческой, инновационной и т.п.) активности работника, его участие  в нормативной организации труда. Другими словами, это стимулирование действий сотрудников направленных на совершенствование норм и развитие (или выход из кризиса) подразделения, отдела, организации и т.д. Целесообразно, в связи с этим, оклад работника  делать как минимум двусоставным: Оклад (100%)= Тариф (60–70%) + ВС (30–40%) (выплата  соответствия).

 

При этом, методы оптимальной системы труда должны признаваться справедливым сотрудниками организации, а стимулы созданные в рамках системы должны поддерживать высокую степень удовлетворенности сотрудников своим материальным и моральным положением (поскольку от этого во многом зависят размеры прибыли, получаемой компанией).

 

Типология предметов, на которые  направляется мотивационно-стимулирующее  воздействие, может иметь различные  акценты: в зависимости от нормативной  адекватности, уровня профессионализма, степени ответственности, предмета ответственности, степени участия в прибылях, стажа работы и проч. При построении иерархии акцентов стимулирования должны учитываться такие факторы как: стадия жизни организации, сложившиеся традиции, стратегия дальнейшей жизни организации, направленность корпоративной культуры, характер кадровой политики и т.д., и т.п.

 

Таким образом, структура  заработной платы включает в себя: базовые ставки, премиальные выплаты, социальные программы.

 

Базовая ставка. Считается, что  базовая оплата должна быть достаточной, чтобы привлечь на фирму работников нужной квалификации и подготовки. Она не должна превышать 70 – 90% общего дохода, получаемого работником. Увеличение размера базовой заработной платы  должно производиться строго в соответствии с повышением производительности на уровне группы работников или предприятия  в целом. Достигнутый уровень  жизни не может рассматриваться  в качестве основы для определения  базового уровня заработной платы.

 

Размер базовой ставки должен быть связан с уровнем ответственности  работника и его эффективностью. Соотношение базовых ставок по уровням  ответственности носит ступенчатый  характер (Рис. 1.3.4). [21, c. 139]

 

 

 

 

Максимум

 

 

Базовая ставка 

 

 

Минимум 

 

 

 

Повышение уровня ответственности

 

 

Рис. 1.3.4 Формирование системы  оплаты труда

 

 

Индивидуальная ставка может  колебаться от 80 до 120% базовой. По результатам оценки труда целесообразно определить четыре зоны эффективности, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям труда (Табл. 1.3.1.) [21, c. 141]

 

 

Таблица. 1.3.1. Зоны, показывающие соответствие трудовой деятельности требованиям  труда

 

80% 

 

100% 

 

 

120%

 

R1 

 

R2 

R3 

R4 

S

 

 

 

R1 – не выполняется  одна или несколько главных  трудовых функций;

 

R2 – в целом результаты  труда соответствуют заданным;

 

R3 – работник выполняет  свои функции выше среднего  показателя;

 

R4 – работник существенно  преуспевает в работе;

 

S – вводится для исключительных  случаев.

 

Материальное поощрение  предусматривается, начиная со степени  «соответствия работника установленным  требованиям». Таких работников около 60% от общего числа, значительно превышающих  требования – около 10%, и просто превышающих  требования 20%. Примерно 10% работников, не выполняющих установленные требования, вообще не поощряются.

 

Дополнительные выплаты  компания может производить исходя из целей, которые закладываются  в программу стимулирования труда.

Стимулирование инноваций

 

Инновационно-ориентированные компании, кроме того, уделяют большое внимание организации стимулирования творчества. Так, например, IBM поощряет рационализаторские предложения, которые находят применение. Если предложение принимается, его автор получает 25% общей суммы экономии в течение двух лет после его внедрения. Компания ЗМ оказывает финансовую поддержку деятельности новаторов по двум направлениям: свобода в использовании до 15% своего рабочего времени; обеспечение существенной ресурсной поддержки (система грантов и субсидий).

Оплата за квалификацию

 

Американские специалисты  разработали систему оплаты труда, которая получила наименование «оплата  за квалификацию» (ОЗК). Суть этой системы  в том, что уровень оплаты зависит  не только от сложности выполняемой  работы, но и от набора специальностей, который работник способен использовать в своей деятельности. В данном случае платят не за то, что он делает, а за то, что он знает, т.е. оплачивается не сам труд, а рост квалификации и в первую очередь число освоенных  специальностей.

 

Существенные факторы  внедрения ОЗК – наличие консенсуса между администрацией и профсоюзами, сплоченность членов бригад на базе взаимопомощи и согласия. Без этого, применение этой системы оплаты труда может  иметь обратный эффект, т.е. привести как к снижению эффективности производства, так и к росту социальной напряженности. В целом «оплата за квалификацию» означает, что при освоении каждой новой специальности исполнитель получает прибавку к заработной плате, при этом приобретенные знания должны в той или иной мере использоваться в работе.

 

Механизм этой системы  включает в себя понятие «единица квалификации», определяющее сумму  знаний, умений, навыков, необходимых  для выполнения новой, дополнительной работы получения очередной надбавки.

 

По общему мнению, на всех предприятиях, внедрившим систему ОЗК, резко возросли расходы на обучение персонала, а, в связи с тем, что  обучение осуществляется в рабочее  время, соответственно, увеличились  потери производственного времени. Тем не менее, специалисты считают, что дополнительные расходы на рабочую силу компенсируются ростом производительности труда и снижением издержек производства (по некоторым данным, они на 30–50% ниже, чем при традиционной оплате), что, в свою очередь, дает возможность до 10–15% фонда рабочего времени затрачивать на подготовку и переподготовку работников (при обычной системе – 3–4%).

 

Опрос позволил установить основные преимущества ОЗК:

 

- обеспечение большей  мобильности рабочей силы внутри  предприятия благодаря ротации  рабочих мест;

 

- большая удовлетворенность  трудом;

 

- снижение уровня текучести  кадров;

 

- сокращение потерь рабочего  времени;

 

- повышение производительности  труда;

 

- рост качества продукции.

 

В целом система ОЗК  считается эффективной и перспективной, несмотря на ряд относительно негативных последствий. Повышение расходов на оплату труда в значительно степени  компенсируется ростом гибкости использования  рабочей силы и ее производительности. Немаловажно и то обстоятельство, что рабочие выражают все большее  удовлетворение данной системой оплаты, считая ее более справедливой. Уровень оплаты при ОЗК зависит в большей степени от их способностей, целеустремленности, желаний, а не от стажа или необоснованных управленческих решений при расстановке кадров.

 

При этом работник лучше понимает и оценивает свой вклад в результативность производственного процесса, повышается степень ответственности. В конечно  счете все это сказывается  на росте качества продукции и  общей производительности труда.

Участие работников в прибыли

 

Под системами участия  работников в прибыли компании понимается разделение между ними и компанией  дополнительной прибыли, полученной в  результате повышения производительности или качества.

 

Участие в распределении  прибыли – является сегодня широко распространенной системой вознаграждения. Развитие данной системы началось с  попыток совершенствования организацией заработной платы наемных работников с целью усиления ее мотивационного воздействия на результаты труда. Для  этого обосновалась возможность  выплат из прибыли или дохода предприятия  тем работникам, чей вклад в  формировании прибыли предприятия  был наиболее весом и очевиден. Однако использование систем участия  в прибылях создает у работника  заинтересованность в эффективной  работе сегодняшнего дня, но не стимулирует  учитывать в производственной деятельности долгосрочные перспективы развития организации. Она основывается на показателях  общей или балансовой прибыли, которые  отражают, прежде всего, результаты коммерческой деятельности организации (размер оборота, состояние рынков сбыта, уровень  цен).

 

Существует ряд ключевых вопросов, от решения которых зависит  эффективность реализации программ распределения прибыли: [21, c. 144]

 

- кто должен принимать  участие в разработке и внедрении  плана, как распределится степень  участия в этих процессах между  руководством и рабочим персоналом;

 

- какого размера подразделение  будет охвачено планом;

 

- какой критерий будет  использоваться для оценки трудового  вклада.

 

Реальные изменения во взаимоотношениях между руководством организации и сотрудниками могут  произойти только после успешного  решения всех перечисленных вопросов. Такой подход к распределению  прибыли может привести к фундаментальным  изменениям в концепции, определяющей право собственности каждого  сотрудника организации. В этом моменте  и заложено основное стимулирующее  начало подобных программ.

 

Участие в прибылях используется предпринимателями как средство, способствующее сохранению социального  мира внутри организации, и как фактор повышения заинтересованности в  её экономическом успехе. Системы  участия в прибылях различаются  по показателям, условиям выплат, кругу  лиц, получающих эти выплаты. Эти  системы имеют свои особенности  в разных странах мира, что обусловлено  историей развития экономики, менталитетом той или иной страны, традициями или обычаями трудовой жизни. Общим  для всех является одно: раздел между  организацией и наемными работниками  дополнительной прибыли.

 

Особенность системы участия  в прибылях состоит в том, что  эффект от её применения сказывается  не сразу, а через несколько лет  после внедрения. Это можно объяснить  психологическим действием привыкания, согласно которому наибольший эффект от принятого или не принятого  воздействия достигается с течением времени. В то же время система  участия в прибылях имеет свою специфику применения. Она обеспечивает высокий экономический и социальный эффект в тех случаях, когда работники  обладают своевременной и точной информацией о деятельности организации. Система участия в прибылях будет  недостаточно эффективной, если она  охватывает не весь персонал организации.

 

Важной проблемой является также распределение прибыли  между суммами, направляемыми на обеспечение системы участия  в прибылях и на развитие производства. Малые суммы, отчисляемые администрацией на распределение между работниками, могут оказаться недостаточными для того, чтобы они чувствовали  себя реально пользующимися прибылью организации. Выплаты же больших  сумм сокращают расходы на развитие производства, что подрывает перспективность  развития организации и грозит обернуться экономическими трудностями в недалёком  будущем. Поэтому очень важно  правильно распределять средства между  воспроизводством и системами участия  в прибылях.

 

По своей сути система  участия в прибылях является элементом  оперативного управления организацией, направленной на обеспечение получения  прибыли. Работник разделяет наравне  с собственником риск кратковременного снижения дохода, чтобы в будущем  достигнуть более высоких результатов  и компенсировать потери сегодняшнего дня.

 

Специфической формой участия  в прибылях организации является бонус наличностью или бонус  акциями. [21, c. 145]

 

Бонус – форма вознаграждения, суть которой заключается в определении  системы участия персонала в  прибыли прошлого года. Решающим для  определения его размера являются экономические итоги финансового  года. Руководство определяет размер выплаты, причем оплата во многих случаях  непропорциональна динамике прибыли  во избежание слишком больших  скачков этой дополнительной денежной оплаты для сотрудников.

 

Преимущества бонусов  в том, что их выплата дает сильную  трудовую мотивацию и побуждает  к высокопроизводительному труду  даже отстающих работников, так как  при расчете учитываются реально  достигнутые результаты конкретного  работника. Система выплаты бонусов  достаточно гибка, их размеры колеблются в зависимости от количества персонала, на который они распространяются.