Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического управления

 

• Оценка объемов производства и продаж на следующий период
• Прогноз интенсивности хозяйственной деятельности
• Расчет потребностей в ресурсах
• Определение реального поступления ресурсов

 

По сравнению с традиционным бюджетом, требуется значительно  больше подробностей — о производстве и его эффективности, продажах, затратах, ресурсах и т. д. Однако правильно составленный операционный бюджет предоставляет возможность менеджерам проверить правильность размещения ресурсов и в случае необходимости перераспределить их на будущий период.

 

Операционный бюджет отражает постоянные усовершенствования операций компании. Стратегический бюджет утверждает инициативы, необходимые для ликвидации разрыва между стремлением достичь выдающихся стратегических целей и краткосрочными результатами. Стратегический бюджет определяет, какие необходимо внедрить новые операции, создать новые возможности, запустить новые продукты и услуги, каких новых клиентов следует привлечь, новые рынки и регионы завоевать, новые союзы и совместные предприятия организовывать.

 

Многие организации терпят неудачи при внедрении стратегии в жизнь именно потому, что необходимые человеческие, капитальные и финансовые ресурсы не только не отражены в бюджете, но и само формирование бюджета происходит в отрыве от процесса планирования. И нет ничего удивительного в том, что стратегии терпят провал, - ведь необходимые для их реализации инициативы не получают адекватной финансовой и человеческой поддержки. Организации, ориентированные на стратегию, включают отдельной строкой в свои планы и бюджетные финансовые и человеческие ресурсы, предназначенные для стратегических инициатив, и управляют ими как отдельным направлением. Этот процесс делает достижение долгосрочных целей значительно более вероятным.

 

Вторая важная идея состоит в  следующем: инициативы — это средство,  а не цель. Создавая ССП, компании нередко делают все наоборот. Вот их процесс планирования:

Стратегия → Инициативы → Показатели (реализации инициатив и затрат)

 

Такой стратегический план состоит  главным образом из списка инициатив, а их внутренние показатели становятся вехами выполнения этих проектов (затраченное время или затраты на исполнение).

 

Но стратегия не есть средство управления инициативами. Стратегическое планирование на основе ССП осуществляется по следующей  схеме:

Стратегия → Цели → Показатели → Задачи (долгосрочные и сложные) → Инициативы

 

В стратегическом процессе планирования инициативы должны использоваться как  средство достижения стратегических задач, но не как самоцель. Реализация инициатив  часто путается с совершенствованием целей миссии и повышением эффективности организации.

 

Топ-менеджеры определили преимущества оценки инициатив на основе ССП следующим  образом:

• она дает возможность расставить приоритеты и определить те инициативы, которые способствуют достижению стратегических целей с учетом изменений на рынке
• предоставляет технологии для поддержки инициатив
• правильно распределяет средства (человеческие ресурсы и автоматизированные системы) для достижения поставленных задач при одновременном снижении затрат.

 

Используя ССП для интеграции процессов планирования и формирования бюджета, компании получили возможность преодолеть те барьеры, которые возникают при реализации стратегии. Составление бюджета превращается из механического и сложного процесса, сконцентрированного на цифрах и краткосрочных задачах, в инструмент менеджмента, которых фокусирует внимание и направляет ресурсы на важнейшие стратегические инициативы. Операционный бюджет, основанный на хозяйственной деятельности, определяет источники ресурсов и их распределение в соответствии с прогнозируемыми потребностями. Этот бюджет должен быть динамичным и гибким, а следовательно, модифицироваться в зависимости от изменившейся ситуации, возникших возможностей и действий конкурентов. Стратегический бюджет ориентирован на новые источники финансирования и распределения важнейших человеческих и капитальных ресурсов для реализации стратегических инициатив. Решения принимаются после тщательного анализа новых предложений с использованием ССП. В рамках этого процесса и в соответствии с принятой системой показателей формулируются краткосрочные задачи, а также финансовые и нефинансовые параметры их решения, за которые отчитываются и получают соответствующее вознаграждение менеджеры и рядовые сотрудники.

 

Заключение

 

В информационную эпоху успех компании зависит от ее инвестирования в свои интеллектуальные активы и управления ими. Функциональная специализация должна интегрироваться с бизнес процессом, ориентированным на потребителя. Массовое производство стандартных товаров и услуг должно быть заменено гибким, реактивным и высококачественным предложением новых продуктов, разработанных для каждого индивидуального целевого сегмента рынка. Инновации и совершенствование товаров, услуг и процессов осуществляются работниками, прошедшими переподготовку, с помощью новейших информационных технологий и структурированных бизнес процедур.

Если компания инвестирует в новые перспективы, ее успех (или неудача) не может быть оценен в течение краткосрочного периода при помощи традиционной финансовой модели бухгалтерской отчетности. Эта финансовая модель, разработанная для торговых компаний и корпораций индустриальной эпохи, оценивает события прошлого, но не результаты вложений в возможности, которые создадут стоимость в будущем.

Сбалансированная  система показателей является новой схемой, которая включает в отчетность показатели стратегического развития компании. Сохраняя прежние финансовые параметры, ССП вводит новые оценочные характеристики будущей финансовой деятельности. Результаты деятельности, клиенты, внутренние бизнес процессы, коммуникации и обучение - все эти понятия являются результатом четкого перевода стратегии компании в плоскость реальных задач и критериев их решения.

Сбалансированная  система, тем не менее, - нечто большее, чем новый подход к оценке. Инновационные компании используют ее как центральную организационную схему процессов управления. Первоначально компания может разработать свою систему с довольно узким набором задач: сформулировать ясную концепцию стратегии, прийти к единому мнению о способах ее реализации и довести ее до сведения всех сотрудников компании. Но истинная значимость Сбалансированной системы показателей проявляется тогда, когда происходит ее трансформация из системы оценок в систему управления. Все больше компаний работают с ССП и понимают, что ее можно использовать для того, чтобы:

• четко сформулировать стратегию и прийти к единому мнению;
• довести стратегию до сведения всех работников компании;
• согласовать цели и задачи подразделения и каждого работника со стратегией компании;
• согласовать стратегические задачи с долгосрочными целями и годовыми бюджетами;
• идентифицировать и систематизировать стратегические инициативы;
• периодически и систематически проводить обзоры достигнутых стратегических результатов;
• создать обратную связь для получения информации и своевременного изменения стратегии в случае необходимости.

Сбалансированная система показателей  эффективности заполняет тот  пробел, который существует в большинстве  управленческих систем, - отсутствие обратной связи по вопросам стратегии компании. Менеджмент, поставивший во главу угла ССП, предоставляет компании возможность систематизировать и концентрировать свои усилия на выполнении долгосрочной стратегии. При условии именно такого применения система становится основой управления предприятиями информационной эпохи.

Список использованной литературы:

1. Д. Нортон, Р. Каплан. Сбалансированная система показателей. От стратегии к действию. - М.: Олимп-Бизнес, 2012.
2. Лемешек И. С. Стратегическое управление компанией в условиях финансово-экономической нестабильности.- М.: 24-Принт, 2010.
3. Чамаев М. Ш. Организационно-экономические инструменты реализации стратегии промышленного предприятия. - М.: Олимп-Бизнес, 2011.
4. Клочков А. К. КПЭ и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М.: Эксмо, 2012.
5. Рон Персон. Бизнес-расчеты в Excel. - М.: Эксмо, 2011.
6. «Управление предприятием с помощью системы Balanced Scorecard», Финансовый директор, № 3, 2012;
7. «Как избежать ошибок при внедрении BSC», Финансовый директор, № 4, 2012; 
   
8. Пол Р. Нивен. Сбалансированная система показателей. Шаг за шагом. -М.:Олимп-Бизнес, 2012.
9. Лазарева Е.Г. Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического контролинга. - М.: Эксмо, 2011.
10.   Хервиг Р. Фридаг, Вальтер Шмидт. Сбалансированная система показателей. - М.: Эксмо, 2010.
11. Д. Нортон, Р. Каплан. Стратегическое единство. Создание синергии организации с помощью сбалансированной системы показателей - М.: Вильямс, 2012.
12. Д. Нортон, Р. Каплан. Организация, ориентированная на стратегию. Как в новой бизнес-среде преуспевают организации, применяющие сбалансированную систему показателей. - М.: Олимп-Бизнес, 2012.
13. Пол Р. Нивен. Диагностика Сбалансированной системы показателей. - М.: Баланс Бизнес Букс, 2012.
14. Слиньков В.Н. Сбалансированная система показателей в менеджменте организации. Теория и практика. - М.: КНТ, 2012.
15. Кандалинцев В.Г. Инновационный бизнес. Применение сбалансированной системы показателей. - М.: Дело АНХ, 2011.
16. Бирман Л.А. , Кочурова Т.Б. Стратегия управления инновационными процессами. - М.: Дело АНХ, 2011.