Сбалансированная система показателей как инструмент стратегического управления

Первые три  важных процесса управления жизненно необходимы для осуществления намеченной стратегии. Однако сами по себе они не эффективны. Такой линейный процесс, состоящий из определения концепции (видения) и стратегии, доведения их до сведения всех работников компании, участия каждого подразделения в ее реализации и построения организационной схемы, направленной на достижение стратегических целей, является примером обратной связи с "одной петлей" (связь в одном направлении). При такой схеме получения информации цель остается неизменной. В случае если результаты отличаются от запланированных, у людей не возникает вопроса, а нужно ли продолжать к ним стремиться, равно как и сомнений в адекватности методов достижения таких результатов. Отклонения от запланированной траектории рассматриваются как дефект (брак), при исправлении которого соответствующими средствами компания вернется на изначально начертанный путь.

Однако в информационный век подобная стратегия коммуникации не годится - она не может быть такой  прямолинейной или негибкой. Сегодня  компании действуют в более динамичных условиях, и топ-менеджерам необходимо иметь обратную связь для получения текущих данных. Стратегия, разработанная с наилучшими побуждениями на основе точнейшей информации и широчайших знаний, может быстро устареть в современных условиях.

В таких нестабильных условиях стратегия может корректироваться за счет использования постоянно возникающих возможностей или появления угрожающих факторов, которые не могли быть предусмотрены на начальном этапе разработки стратегического плана. Зачастую идеи использования новых реалий исходят от менеджеров низшего уровня. Однако традиционные управленческие системы не поощряют создание, внедрение и апробацию стратегии, учитывающей постоянно меняющиеся условия.

Компании нуждаются  в получении информации на основе "двойной петли" (обратная связь). Это возможно в том случае, когда менеджеры подвергают сомнению и пересмотру постулаты своей теории, с тем чтобы понять, насколько она состоятельна в существующих условиях. Естественно, им нужны сведения о том, осуществляется ли их стратегия в соответствии с планом, то есть необходима информационная связь по принципу "одной петли". Но еще более важной является обратная связь, - чтобы отслеживать, насколько разработанная стратегия продолжает оставаться жизнеспособной и успешной (связь по принципу "двойной петли"). Менеджеры нуждаются в таких данных, чтобы понять, не потеряла ли актуальность стратегия с момента начала ее реализации.

Правильно составленная Сбалансированная система показателей формулирует теорию бизнеса. Она должна быть основана на причинно-следственных отношениях, вытекающих из стратегии и учитывающих временной фактор в принятии решений и пропорциональную зависимость между параметрами. Например, какова связь между улучшением качества продукта и сроком его доставки, с одной стороны, и сроками получения прибыли - с другой? Насколько хороши будут результаты? Зная пропорциональные соотношения показателей Сбалансированной системы, можно использовать периодический анализ и контроль результатов для тестирования различных гипотез на жизнеспособность.

Часто работники  и менеджеры компании в своей  деятельности, опираясь на такие факторы, как переподготовка персонала, доступность  информационных систем, создание новых  видов товаров и услуг, терпят неудачу в достижении ожидаемых результатов (например, в увеличении объемов продаж или расширении ассортимента). Это означает, что теоретические предпосылки, на основании которых была разработана стратегия, несостоятельны, что требует серьезного внимания. Менеджеры должны обсудить ситуацию на рынке, оценить свои предложения, сделанные целевому клиенту, тактику конкурентов и внутренние резервы. Итогом может стать подтверждение действующей стратегии, но с условием пересмотра количественных соотношений между показателями Сбалансированной системы. Или, наоборот, активный пересмотр прежних планов может выявить необходимость создания абсолютно новой стратегии - результат принципа "двойной петли" - в свете новой информации о рыночных условиях и внутренних возможностях. В том и другом случае внедрение ССП станет для топ-менеджеров стимулом к размышлению о состоятельности и жизнеспособности действующей стратегии. Процесс сбора данных, проверка гипотез, размышления, анализ предлагаемой стратегии и адаптация ее к новым условиям являются решающими для успешного воплощения стратегии бизнеса.

3.1. Принцип  «двойной петли»

ССП является инструментом обеспечения  непрерывности стратегии и устраняет  целый ряд недостатков, присущих деятельности стратегического управления предприятий, – позволяет ликвидировать разрыв между стратегией, ориентированной на будущее, и повседневной текущей деятельностью, что приводит к конфронтации с бюджетом.

 

ССП как раз ориентирована на разрешение этого разрыва (противоречия). Сбалансированность и следует понимать именно как баланс между будущим и настоящим, что требует от менеджеров компании анализа важных процессов с точки зрения того, какие шаги в настоящем приведут компанию к определённым результатам в будущем. Для устранения этого разрыва использован принцип «двойной петли», объединяющий менеджмент бюджетов и операций с управлением стратегией.

 

ССП выполняет функцию связующего звена между операционным контролем, процессом стратегического обучения и контролем процесса управления стратегией. Основными составляющими  механизма ликвидации разрыва являются следующие три инструмента:

1. Взаимосвязь стратегии и бюджета: стратегические действия (инициативы) менеджмента, отражённые в ССП, связывают цели стратегии с жёсткостью бюджета, заменяя фиксированные бюджеты на корректируемые.
2. Замыкание стратегической петли: стратегическая система обратной связи, связанная с ССП, обеспечивает новую форму отчётности, ориентированную на стратегию. Акцент менеджмента смещается с обсуждения текущих вопросов в сторону управления стратегией.
3. Проверка, изучение и адаптация: менеджеры с помощью информации, полученной по обратной связи сбалансированной системы показателей, могут анализировать ход реализации стратегии и влиять на него по мере возникающей ситуации.

 

Таким образом, принцип «двойной петли» превращает стратегию в непрерывный процесс.

 

Важным условием реализации стратегии  является соответствие внутренней организационной  структуры предприятия предложениям потребительной стоимости рынка. Обеспечение  такого соответствия можно достичь  путём чёткого выстраивания стоимостной цепочки бизнес-процессов. Однако организационная структура большинства современных предприятий построена как функциональная структура, т. е. по видам деятельности внутри организации, с присущими и достаточно известными ей недостатками. Отметим лишь один, связанный с реализацией стратегии.

 

Существенным недостатком функциональной структуры компании с точки зрения эффективной реализации её стратегии  является слабая информированность  подразделений и специалистов на рабочих местах о направленности и сущности стратегических целей компании, что приводит к отсутствию ориентации деятельности подразделений на конечный результат и нарушает тем самым непрерывность стратегии, создавая тот самый разрыв, о котором говорилось выше.

 

Таким образом, при реализации стратегии необходимо перейти от линейно-функциональной структуры управления к процессной структуре, то есть, по сути, осуществить моделирование бизнес-процессов с их ориентацией на рыночного потребителя.

 

При этом в основе моделирования бизнес-процессов лежит классификация по различным признакам в зависимости от целевых задач по реформированию компании, основным из которых является принцип цепочки создания стоимости по М. Портеру. В стоимостной цепочке важны все бизнес-процессы, однако компания не всегда готова к реализации нескольких процессов и ставит перед собой задачу достичь совершенства в каком-либо одном из них, который является основным в создании предложения потребительной стоимости, а все остальные процессы являются вспомогательными, поддерживающими.

 

С точки зрения реализации стратегии  исходят из принципа, что главным в построении показателей бизнес-процессов является обеспечение их согласованности с направлениями выбранных стратегий. Так, стратегия лидерства продукта требует разработки инновационных процессов, направленных на создание новых продуктов и их быстрый прорыв на рынок. Процесс управления потребителем связан с быстрым завоеванием новых клиентов, чтобы закрепить конкурентные преимущества, которые создаёт новый продукт-лидер. Одним из наиболее важных и сложных вопросов при реализации стратегии является принятие решения о выделении профильных и/или непрофильных бизнес-процессов или, соответственно, о том, «производить самому или покупать». При решении этого вопроса предложены три методических подхода: структурно-функциональный, основанный на анализе функций (процессов) предприятия с точки зрения их стоимостной оценки в создании продукта (услуги), т. е. на анализе стоимостной цепочки; структурно-аналитический, связанный с методом идеализации и с методом анализа добавленной стоимости; формализованный, основанный на использовании одного из аппаратов теории распознавания объектов и явлений.

 Важным элементом деятельности компании является анализ изменений  как внешней среды, так и состояния внутренних бизнес-процессов. Инструментом согласования этих изменений при принятии адекватных решений служит ССП. Среди множества инструментов анализа и прогнозирования деятельности компании в контексте оценки реализации стратегии наиболее эффективны бенчмаркинг и системы комплексного анализа, например, SWOT-анализ.

 

После того как в компании завершено  формирование процессной структуры, предприятие  по сути переходит в эволюционный период развития, предполагающий совершенствование  отдельных бизнес-процессов в ходе текущей деятельности.

 

На этом этапе в ходе текущей  деятельности решаются задачи оценки качества выполнения процессов, оценки их стоимостных затрат, ранжирования процессов по их важности и вкладу в ценность конечных продуктов и услуг для принятия последующих стратегических решений, проводится ранжирование процессов по их эффективности и важности.

4. Планирование и бюджет

 

Решающее значение для создания организации, ориентированной на стратегию, имеет интеграция ССП с планированием и процессом формирования бюджета. Большинство предприятий используют бюджет в качестве основной системы управления для определения целей, распределения ресурсов, подведения итогов. Однако, во множестве компаний составление бюджета и анализ результатов происходят изолированно от процесса стратегического планирования. В организациях, где основным средством контроля служит бюджет, внимание руководителей волей-неволей переключается на краткосрочные финансовые цели.

 

Менеджеры используют бюджет для выполнения нескольких жизненно важных для организации функций:

 

• определение задач
• размещение ресурсов для поставленных задач
• оценка деятельности, направленной на решение задач
• обновление задач в связи с новой информацией и новыми данными.

 

Бюджеты появились тогда, когда главными вопросами, требующими решения, считались расширение производственных мощностей и управление операциями с целью контроля расходов. Бюджет был хорошим подспорьем в осуществлении тактики. Сегодня, когда стратегия есть важнейших залог успеха компании, ССП стала новаторской системой управления стратегией. Однако она должна быть привязана к старой — бюджету, - для того, чтобы управлять тактикой. Это необходимо именно потому, что стратегическое планирование и бюджетирование операций так сильно отличаются друг от друга.

 Компании могут выполнять  процедуру «снижения» от стратегии  высшего уровня к бюджету локальных  операций следующим образом:

 

• перевод стратегии в ССП
• постановка сложных долгосрочных задач по каждому показателю
• формулирование стратегических инициатив и потребностей в ресурсах для ликвидации разрывов планирования и решения поставленных задач
• одобрение распределения финансовых и человеческих ресурсов для стратегических инициатив и отражение этих потребностей в годовом бюджете. Годовой бюджет состоит из 2 компонентов: стратегического бюджета для для управления различными программами и операционного бюджета для управления эффективностью отделов, функциональных подразделений и вспомогательных служб.

 

Эти 4 этапа делают бюджет составной  частью стратегического планирования, а также способствуют правильному размещению ресурсов и определению краткосрочных задач.

 

Некоторые европейские компании функционируют  вообще без бюджета. Они используют ССП для постановки целей и  корректируют их на систематических совещаниях по стратегическому управлению, направленных на разработку мероприятий по получению преимуществ от возникших благоприятных условий и противодействия потенциальной угрозе.

 

Для того, чтобы понять такой новых  подход, необходимо рассматривать бюджет (ресурсы и их распределение) как результат двух различных процессов. В основном издержки определяются объемом и ассортиментом производимой продукции, предоставляемых услуг и количеством потребителей. Бюджетные затраты отражают ожидаемый уровень расходов, основывающийся на размере предполагаемой прибыли и ассортименте продуктов, услуг и числе клиентов, участвующих в создании этих доходов.

 

Второй процесс, рассматриваемый  как стратегическое бюджетирование, - это утверждение расходов, которые  направлены на развитие новых продуктов и услуг, новых возможностей, укрепление и расширение взаимоотношений с клиентами, а также расширение базы будущего роста. Организация нуждается в обоих процессах стратегического бюджетирования, поскольку это средство и тактики, и стратегии.

Операционный бюджет состоит из прогнозируемых доходов от продаж товаров  и услуг и ожидаемых затрат на их эффективное производство и  доставку. Операционный бюджет определяет текущие издержки поддержания существующих продуктов и клиентов, а также затраты на запуск новых продуктов и мероприятия по привлечению клиентов. Распределение средств в операционном бюджете определяется хозяйственной деятельностью и имеет следующие последовательные этапы: